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Las historias de terror de los directores de informática y lo que significan para los vendedores

Escrito por: Olin Thompson
Publicado: julio 3 2006

Introducción

Los clientes y los vendedores no siempre están de acuerdo. Este artículo presenta tres casos en los que los vendedores no vendieron y ahuyentaron a las empresas. Estamos seguros de que los vendedores mencionados tendrán otra versión de la historia, sin embargo, deben evaluar las acciones que ahuyentaron a los clientes. Los directores deben velar por que se cumplan las reglas, pero deben comprender que es necesario tener excepciones.

Un director de informática nos platicó su historia de terror acerca de la forma en que lo trataron los vendedores. A pesar de que quería gastar, los vendedores no parecían estar interesados en su dinero. Estos vendedores ahuyentaron a la empresa y a su director de informática y se quedaron sin esa venta.

Nuestro director de informática había ocupado ese puesto durante más de diez años. El día de hoy, la empresa tiene ingresos de $2,000 millones de dólares y tiene operaciones en 22 países. Sus oficinas generales se encuentran en una de las principales áreas metropolitanas, donde no existe tecnología de la información (TI) importante. Su poder de procesamiento está centrado en cuatro centros de datos repartidos en los Estados Unidos (3) y Europa (1). Antes de su consolidación a finales de los 90, contaban con 27 centros de datos pequeños que daban soporte a las operaciones nacionales o regionales.

Usted es un cliente de tercera

Cuando la empresa tenía 27 centros de datos, contaban con 27 copias del mismo hardware. Nuestro director de informática pagaba $1.8 millones de dólares anuales en mantenimiento de hardware. Cuando realizó una reunión mundial de TI en sus oficinas generales, invitó al vendedor de hardware para que presentara sus últimos avances al grupo de gestión de TI mundial.

El vendedor de hardware no quería ir a la reunión. El representante de ventas le dijo a nuestro director de informática, “Usted es un cliente de tercera y no tenemos tiempo para atenderlo”. El mensaje era muy claro: “Usted no es importante para nosotros”.

¿Por qué diría eso un representante de ventas, aunque fuese cierto? Era claro que estaban presionados por dar un mejor servicio a los clientes de primera, y eso significaba gastar menos tiempo, o no gastarlo, en los clientes de tercera. ¿Tiene algo de malo tratar a los clientes de otra forma? Por supuesto que no, muchas empresas lo hacen. Lo que está mal es que el representante de ventas haya insultado a nuestro director de informática y a su empresa al decirle que era un cliente de tercera. El representante de ventas le dijo a nuestro director de informática que no era importante para ellos.

¿Cómo espera el representante de ventas que el cliente se quede con un vendedor que no le da importancia? ¿Cómo puede esperar que el cliente sea leal o que exista algún tipo de comunicación?

Ahora, la empresa de nuestro director de informática cuenta con sólo cuatro centros de datos. ¿Cuántas copias del hardware de este vendedor se han instalado? ¡Ninguna! El director de informática dice que decidieron ir con un vendedor que les diera más importancia.

Nuestro equipo legal está para ayudarle

Un director de informática seleccionó un proveedor de servicios para un proyecto de integración de $2.4 millones de dólares. Al iniciar el contrato estándar con el proveedor de servicios, nuestro director de informática tenía una lista de 16 asuntos que requerían atención. Después de 8 meses el contrato no había sido firmado. Nuestro director de informática pensó que el proveedor de servicios era muy poco flexible y que se preocupaba únicamente por sus reglas, sin tomar en cuenta las necesidades del cliente.

Frustrado, nuestro director de informática empezó a trabajar con otro proveedor de servicios y firmó un contrato con él ocho días hábiles más tarde. Nuestro director de informática afirma que la mayor parte de los 16 asuntos que incluía el contrato estándar con el primer proveedor eran condiciones estándar del contrato con el segundo proveedor y obtuvo lo que quería, excepto en una área.

¿Qué sucedió con el primer proveedor de servicios? Sus abogados se encargaron de la relación y buscaron protegerlo en lugar de satisfacer las necesidades del cliente. Es cierto, cualquier empresa debe protegerse. Pero hay que buscar un equilibrio entre la protección y los objetivos del negocio. En este caso, hay que encontrar el equilibrio con respecto a las necesidades del cliente y las del proveedor. Este departamento legal podría llamarse el “departamento de prevención de ingresos”.

Muéstreme el dinero, este año y en mi territorio

Como muchas empresas, esta tenía bases de datos distintas en todo el mundo. El director de informática decidió normalizar todo de acuerdo a una base de datos para mudar todas las aplicaciones a dicha base de datos en el futuro. De acuerdo a él, “quería establecer una norma el día de hoy que usarían en los próximos años. Sabíamos que implicaría pocos dólares a corto plazo para el vendedor, pero creíamos que recibiría muchos más en el mediano y largo plazos”.

Invitó a varios proveedores importantes de bases de datos para tratar de convencerlos de que la base de datos de ese vendedor era la decisión correcta para la norma que quería establecer.

Uno de los vendedores no aceptó la invitación a la empresa y envió su material de ventas. Su explicación fue que ese año no había tenido ingresos. Hasta le dijo a nuestro director de informática, “tiene que ser realista, no puedo gastar mi tiempo en usted si no tiene dinero para gastar este año”.

Otro vendedor envió a un aprendiz. Aunque el aprendiz hizo un gran esfuerzo, no estaba preparado para la tarea. Cuando se le preguntó por qué había asignado al aprendiz, el gerente de ventas respondió, “el 90% de los ingresos de este proyecto no forma parte de mi territorio”.

¿El director de informática debería preocuparse por la forma en que se gastará su dinero o por quién es el dueño del territorio donde lo gasta? Por supuesto que no, él es el cliente. Es natural que el gerente de ventas del vendedor deba hacer sacrificios entre los ingresos a corto y a largo plazo, su cantidad de ventas y el bien de la empresa. Pero hay que servir a los clientes si se quiere cumplir con los objetivos.

Resumen

La realidad es que los clientes y los vendedores seguirán siendo deshonestos. Esto es normal en cualquier relación (de negocios u otra). Cada uno debe entender la forma en que el otro percibe los mismos asuntos. Todos sabemos que una empresa, un usuario final o un vendedor deben cubrir sus propias necesidades, pero debemos recordar quién está firmando el cheque.

Vendedores – Algunos de los problemas que citó nuestro director de informática se vieron afectados por las decisiones de la gerencia de ventas. Los planes de comisiones, las asignaciones de territorio, las reglas de reconocimiento de los ingresos, los departamentos legales, etc. son herramientas de gestión importantes. Un vendedor debe reconocer que estas reglas pueden ser un obstáculo para los negocios. Debido a las reglas, se toman algunas decisiones que favorecen al encargado de la toma de decisiones pero perjudican al cliente. La gerencia debe velar por que se cumplan las reglas, pero debe comprender la necesidad de tener excepciones. El vendedor debe satisfacer al cliente. Recuerde quién está firmando los cheques.

Usuarios finales – El cliente es la empresa del usuario final. Si un vendedor no da al cliente la atención y el servicio que requiere, hay que recordar al vendedor quién es el cliente y que “el cliente siempre tiene la razón”. Los clientes no deben tener miedo de intensificar una discusión. Normalmente, la persona que toma las decisiones está tomando la decisión correcta gracias a su puesto y a las reglas, y la intensificación puede ser útil. Recuerde que como cliente, tiene el poder de tomar la decisión final. Como afirma nuestro director de informática, “decidimos ir con un vendedor que nos diera la importancia adecuada”.

Acerca del autor

Olin Thompson es director de Process ERP Partners. Cuenta con más de 25 años de experiencia como ejecutivo en la industria de software. Se le ha llamado “el padre de ERP de procesos”. Escribe con frecuencia y ha recibido premios por sus conferencias en temas como la adquisición de valor con ERP, SCM, e-commerce y el impacto que tiene la tecnología en la industria.

Se le puede encontrar en Olin@ProcessERP.com.

 
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