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Las mega fusiones y la tecnología de la cadena de suministro como retos a la competencia

Escrito por: Predrag Jakovljevic
Publicado: abril 19 2005

Impacto en el mercado

Algunos de los vendedores al por menor más antiguos se han unido para mantener su competitividad frente a las mega tiendas como Wal-Mart y Target. A finales del 2004, Kmart Holding Corporation (NASDAQ:KMRT) y Sears, Roebuck and Co. (NASDAQ:S) firmaron un contrato definitivo para fusionarse. Posteriormente, Federated Department Stores, Inc. (NYSE:FD) y The May Department Stores Company (NYSE:MAY) anunciaron en febrero que también celebrarían un contrato de fusión.

Segunda parte de la serie Dos grandes vendedores al por menor unen sus fuerzas.

En papel y en cuanto a las cifras, estas adquisiciones parecen matrimonios idílicos por conveniencia. En teoría, crearán participantes con ingresos más grandes en la industria de las ventas al por menor, con sus respectivos $55,000 y $30,000 millones de dólares. Se expandirán los puntos de distribución y las marcas reconocidas de vestido y artículos para el hogar, además de que seguramente surgirán oportunidades para mejorar la escala y la eficacia de las operaciones. A corto plazo, al combinar las cadenas de suministro y acumular sus poderes de compras mediante, por ejemplo, la consolidación de los embarques o el impulso de los negocios por volumen con transportistas, Sears y Kmart estiman que obtendrán ahorros de al menos $300 millones de dólares. Teóricamente, la fusión puede crear un nuevo reto competitivo para dos mega vendedores al por menor, Wal-Mart y Target, al darle a Sears Holdings un total combinado de alrededor de 3,500 tiendas y crear una empresa de servicios capaz de realizar una expansión importante para cubrir la necesidades que tienen los clientes actuales de Sears y Kmart.

Generalmente, la fusión debe permitir que el negocio combinado de Sears y Kmart y de Federated y May, respectivamente, produzcan mayores ganancias o márgenes de ganancias más altos que lo que podrían lograr por su cuenta. Esto puede ser cierto sobre todo para Kmart, que ve la fusión como una virtud nacida de la necesidad y como la única forma en que puede continuar su larga existencia. A pesar de que Kmart ha mejorado su rendimiento financiero y sus operaciones desde que salió de la quiebra en el 2003 –a tal punto que hasta se convirtió en un comprador-, no ha podido diferenciarse de Wal-Mart y Target, mucho menos de todo un ejército de tiendas especializadas, vendedores por catálogo y por Internet. Sin esta fusión, le habría sido muy difícil sobrevivir independientemente y a largo plazo.

El problema de Kmart ha sido, durante mucho tiempo, su incapacidad para posicionarse claramente dentro del mercado de las ventas al por menor. Estaba acorralado entre un vendedor al por menor eficiente y de costos bajos, Wal-Mart, y un proveedor de descuentos en marcas de moda, Target. Al mismo tiempo, la empresa parecía no poner atención a la falta de satisfacción que expresaban sus clientes y que se manifestaba en su falta de servicio a clientes, sus tiendas desorganizadas, una mercadotecnia indolente y líneas de productos que estaban fuera de moda.

Así, Sears puede ofrecer mejores fundaciones corporativas, una tradición de marca y una estrategia de crecimiento más orientada a la demanda que puede apalancar mejor todos los activos de bienes raíces que tiene Kmart en el mercado competitivo de las ventas al por menor. De forma concreta, esta amalgamación puede hacer de Sears y Kmart franquicias más fuertes al acelerar la tan necesitada estrategia de crecimiento fuera de los centros comerciales que tiene Sears, usando las ubicaciones existentes y convenientes que tiene Kmart.

Como prueba de este concepto del modelo fuera de los centros comerciales, Sears está obteniendo resultados positivos tempranos con tres formatos de tiendas “grandes”. En lugar de utilizar un enfoque para evaluar una ubicación nueva y construir una tienda, los activos, la distribución y la infraestructura de logística que tiene actualmente Kmart permiten tener un conjunto de opciones más inmediatas que pueden cambiar de marca a Sears Grand y que pueden llevarse a nuevas regiones geográficas. De hecho, la idea de la fusión surgió durante la reciente venta de varias tiendas entre Sears y Kmart, cuando ambas eran independientes.

Finalmente, los ahorros que surjan de la fusión deben ayudar a impulsar la fortaleza competitiva de Sears y Kmart, ya que se espera que sus capacidades conjuntas de compras y sus cadenas de suministro simplificadas den como resultado mejoras financieras de $300 millones de dólares. Este costo puede ser equivalente al de Target y puede mejorar los costos en comparación con Wal-Mart. El volumen de esta cartera combinada puede aumentar las oportunidades para el desarrollo de productos de marcas privadas. De acuerdo a algunos cálculos, si se combinan algunos flujos mejorados de los procesos como disponibilidad de inventario, planificación de la promoción y gestión de precios con (aunque todavía no estén bien desarrollador) mejoras a la cadena de suministro, la entidad combinada podría producir cerca de $1,000 millones de dólares en costos y eficacia operativa. De cualquier forma, estas ventajas, unidas a los ahorros potenciales que se obtendrían de las reducciones que han sufrido los salarios en varias industrias, pueden reflejar una emulación de las prácticas de Wal-Mart en lugar de una diferenciación.

En el caso de Federated y May, las eficiencias de los costos que han surgido de su fusión no necesariamente invertirán el declive prolongado de sus ventas por tienda departamental, ya que su escala es mucho menor que la de empresas como Wal-Mart y Home Depot. De hecho, la fusión puede aumentar el riesgo de erosión del capital de marca, ya que en el futuro, su presencia no estará tan extendida geográficamente y habrá una distinción reducida que vendrá posteriormente entre el reconocimiento de marca de las tiendas.

Esta es la segunda de tres partes que conforman esta nota.

La primera parte detalló el resumen del evento.

La tercera parte cubrirá la tecnología y dará recomendaciones a los usuarios.

Retos demográficos

La fusión de Sears y Kmart debe “engordar” sus carteras de marcas, ya que ambos podrán aprovechar la variedad de mercancía que distingue a la otra empresa. Por un lado, a medida que Sears sigue afinando su estrategia mercantil, las líneas de productos exitosas de Kmart como Martha Stewart Everyday o Jaclyn Smith deberán convertirse en opciones que se podrán incluir en la mezcla de Sears. Por otro lado, la ubicaciones de marcas que todavía tiene Kmart podrán ver la introducción de líneas de productos antiguas de Sears, como Craftsman, Kenmore, o hasta los nuevos productos de Lands' End. El comercio es para los vendedores al por menor lo que las listas de pitcheres y bateadores son para los clubes de béisbol: en principio, la gran cantidad de opciones debe permitir que cada vendedor afine sus productos de acuerdo a los datos demográficos de los clientes objetivo.

Sin embargo, debemos notar que aunque Kmart y Sears son grandes vendedores al por menor, venden a grupos distintos de consumidores –Sears le vende principalmente a hombres casados de edad mediana que buscan herramientas Craftsman. Kmart se orienta a gente de la tercera edad que tiene ingresos más bajos. Esto puede dificultar un poco las ventas cruzadas en el futuro. Además, Sears no ha demostrado su competencia en el ramo del vestido. Su adquisición de Land’s End en el 2002, que lanzó el probador virtual a finales de 1999, no ha sido muy explotada.

El perfil de los clientes de Land’s End parecía corresponder con los datos demográficos de los compradores de aparatos y herramientas de Sears, y Sears trató de usar la marca más juvenil para tratar de convencer a los compradores de acercarse a sus tiendas departamentales de artículos para el hogar y vestido. Sin embargo, debido a que el vestido es una pesadilla para los accionistas debido a la cantidad de estilos, tamaños y colores que cambian por completo cada tres meses aproximadamente (consulte Intentia: Stepping Out With Fashion and Style; Part One: Characteristics and Trends of the Fashion Industry), con frecuencia Sears tenía poca selección en cada ubicación, lo que hacía que su clientela de clase media se sintiera desanimada. Así, la fusión con Kmart ofrece tanto una oportunidad como un reto acerca de la forma en que Sears debe manejar la ton popular marca Land’s End. Sin embargo, cabe notar que es probable que Sears ya haya decidido, ya que parece que está buscando un comprador para la división Land’s End.

En general, Sears Holding tendrá que forzar a los clientes a tener una curva de aprendizaje nueva mediante campañas de publicidad que aumenten su participación en el mercado y la lealtad de sus clientes con respecto a ciertas marcas de productos. Los clientes tendrán que cambiar su percepción de tiendas de mercancía de descuento a tiendas más sofisticadas. Sin embargo, Sears Holding deberá asegurarse de que los clientes no se sienten presionados por los vendedores agresivos que tratan de imponer la nueva imagen, ya que estos clientes deben sentir que toman decisiones informadas acerca de sus compras. De lo contrario, es posible que la lealtad de los clientes se vea comprometida.

Desarrollar una estrategia competitiva

Asimismo, estas ventajas posibles vienen con algunos inconvenientes. La pregunta principal es si Sears Holding puede desarrollar una estrategia competitiva exitosa. En esta etapa, la mayoría de los consumidores tienen ideas distintas de las partes que se fusionan. Kmart sigue siendo relacionado con precios bajos, organizaciones aburridas de sus tiendas y servicios mediocres, mientas que Sears, a pesar de perder participación frente a tiendas generales como Target, Lowe’s o Kohl’s, es sinónimo de mercancía de mayor calidad y de servicio a clientes superior al promedio.

Si Kmart está tratando de seguir siendo un proveedor de descuentos en masa, ¿cómo tendrá éxito a largo plazo si sus precios siguen estando 15 por ciento por encima de los precios de Wal-Mart? Por otro lado, ¿cómo hará Sears, con su aura de vendedor al por menor norteamericano, para diferenciarse de sus competidores en términos de sus categorías de productos y la forma en que organizará, ubicará y proveerá sus tiendas? En otras palabras, las partes tendrán que descifrar, en primer lugar, lo que quiere ser (o, si sigue diversificándose, en qué proporción). ¿Quiere ser un vendedor al por menor mediano de centros comerciales o un operador de mega tiendas en los suburbios o en áreas rurales? Una vez que hayan decidido esto, deben crear los procesos de comercialización, precios y pagos, entre otros, que respaldarán su estrategia.

Las decisiones que Sears Holdings tome en el futuro en el área de una estrategia coherente de comercialización no sólo afectarán su reconocimiento de marca en el futuro, sus ingresos y su margen, pero también afectará el desempeño de su cadena de suministro y sus procesos del negocio descendentes. En primer lugar debe aclarar y después aplicar las capacidades y las metas de comercialización, gestión de la cadena de suministro (SCM) y los activos de TI que se implican. Se espera que Sears Holdings construya sus capacidades de SCM alrededor de la eficacia como Wal-Mart, pero, por el bien de la diferenciación, estas competencias también deben incluir velocidad y flexibilidad para competir con empresas más versátiles.

Aunque los dos vendedores al por menor fusionen sus diferentes culturas corporativas, los formatos de sus tiendas, sus procedimientos de trabajo y los datos demográficos objetivo, es probable que el reto más grande será inculcar una cultura penetrante que acepte TI habilitador.

La comparación con Wal-Mart

Para ver a lo que se enfrentarán las nuevas entidades, veamos al líder de las ventas al por menor –Wal-Mart, que no es un competidor feroz únicamente debido a su tamaño. Como Sears y Kmart han descubierto, ser grande es una ventaja de corta duración si no se cuenta con la infraestructura y la inteligencia para impulsarla. Cuando Sears abrió sus oficinas generales hace más de un siglo, rápidamente se convirtió en el vendedor al por menor principal del país. Kmart adoptó el título de Sears a mediados de los 80, para rendírselo a Wal-Mart unos años más tarde. Aunque la aventura combinada Kmart-Sears será mucho más grande, dándole la capacidad para vencerla más adelante, se trata de un confort pequeño cuando ve que Wal-Mart no sólo tiene los mismos medios, sino que puede hacerlo mejor.

El problema de competir con Wal-Mart es que, además de ser enorme y despiadado, es extremadamente inteligente. No es nada más por su constante afirmación de “Los precios más bajos. Siempre”, que Wal-Mart es el líder. Las primeras tiendas que abrió se encontraban en lugares donde no había presencia de otras cadenas reconocidas. Su crecimiento casi orgánico y el hecho de no haber comprado un competidor directo hacen que Wal-Mart tenga una cultura uniforme. De hecho, sigue teniendo casi los mismos empleados. Ha creado y mantenido una forma de vida que termina con la incertidumbre y la ineficacia de los procesos. Además, en el mercado de las mercancías, donde Wal-Mart es rey, gana quien tenga los costos más bajos, y Wal-Mart cuida mucho su proporción entre gastos y ventas.

Las conocidas operaciones de compras y cadena de suministro de Wal-Mart terminan con las concesiones de precios de los proveedores más grandes. Su cadena de suministro va desde miles de tiendas hasta las instalaciones de producción más pequeñas de Asia y América. Casi toda su infraestructura es especificada, supervisada y controlada por él mismo, hasta le pertenece por completo. Sus operaciones son ejemplos de una integración vertical real y virtual.

SCM e TI son clave

En las ventas al por menor, Wal-Mart puede ser el mejor ejemplo de una empresa que pone atención a sus operaciones de gestión de la cadena de suministro (SCM) y TI, y se nota. Sólo hay que verificar la forma en que Wal-Mart introduce tecnología nueva para ver su afinación y sus objetivos estratégicos. Cualquier tecnología nueva debe buscar reducir los costos y mejorar el servicio a clientes. Hay que eliminar o reducir la falta de inventario. Una vez que se aprueba inicialmente, cada nivel de la empresa que se ve afectado por la tecnología nueva, desde el personal de las oficinas generales hasta los empleados de las tiendas, es responsable de probarla en un ambiente real y aplicado. Si se aprueba, la tecnología se normaliza y se vuelve obligatoria.

A pesar de los sentimientos negativos hacia una empresa grande y dominante, sus supuestas prácticas de mano de obra y su forma de hacer que los proveedores externalicen la fabricación en mercados donde la mano de obra es más barata y que están fuera de los Estados Unidos, hay que dar crédito a Wal-Mart al menos por aceptar la tecnología necesaria para optimizar los procesos del negocio en su cadena de suministro. El uso que hace de conceptos que eliminan el desperdicio mediante el inventario administrado por los vendedores, los puertos cruzados, los embarques directos y la identificación por radio frecuencia (RFID) (consulte RFID—A New Technology Set to Explode?) are notable.

Por consiguiente, Wal-Mart es el líder del sourcing mundial y del seguimiento de la demanda y la visibilidad en las ventas y el inventario de toda su cadena de suministro. Los sistemas se actualizan don las últimas ventas cada quince minutos en las tiendas y cada hora en las oficinas de Bentonville, Arkansas. La organización de Wal-Mart se enfoca en revisar y reaccionar a las últimas tendencias de ventas con rigidez, poniendo atención a los detalles del nivel de las SKU.

La tecnología de base necesaria

Entonces ¿qué tecnología será suficiente para habilitar estos complejos procesos? SCM puede colocarse en la base, ya que el modelo tradicional de la competencia entre empresas ha sido reemplazado por el modelo de “la cadena de suministro contra la cadena de suministro”. APICS Dictionary, (11a edición) define SCM como:

“El diseño, la planificación, la ejecución, el control y la supervisión de las actividades de cadena de suministro con el fin de crear valor neto, construyendo una infraestructura competitiva, impulsando la logística mundial, sincronizando la oferta con la demanda y midiendo el rendimiento de forma global.”

Aunque el software de SCM puede parecer una categoría limpia en las tablas de los expertos de la industria, una con dos subcategorías de planificación y ejecución, en realidad, es una mezcla poco usual de paquetes que ofrecen varios vendedores. Pocos de ellos son participantes grandes y estables que cubran una gran parte de SCM. Por otro lado, algunos de los principales vendedores al por menor como Wal-Mart, tienden a no invertir en aplicaciones empacadas que se adaptan a sus necesidades, ya que pueden afectar su ventaja competitiva. Esto crea un problema mayor con las aplicaciones ya complejas de SCM que trabajan con muchos sistemas internos legados.

La aplicación de base de este sistema es la programación y planificación avanzada (APS), que ofrece una mezcla de herramientas de diseño y planificación que usan procedimientos matemáticos para optimizar el flujo de bienes en la cadena de suministro. Generalmente incluye módulos independientes de planificación para la gestión de la demanda, la distribución, la producción, los requisitos de material, la compra y la satisfacción, que se superponen con los módulos de los sistemas de planificación de los recursos de la empresa (ERP) de oficina de gestión.

Los sistemas APS se diseñaron originalmente como adiciones con la idea de conectarse a la base de datos de un sistema ERP para descargar información y crear un programa factible dentro de ciertas restricciones, como capacidad finita. Este programa puede ser cargado al sistema ERP para reemplazar los resultados originales de la planificación de los requisitos de material (MRP), que tienen base en la capacidad infinita. Estos sistemas APS normalmente ofrecen capacidades de simulación que permiten que el planificador analice los resultados de una acción antes de comprometerla al sistema ERP. Algunos de estos sistemas hasta ofrecen capacidades de optimización. Crean varias simulaciones automáticamente y recomiendan cambios en la cadena de suministro de acuerdo a las restricciones existentes. Si desea obtener mayor información consulte Advanced Planning and Scheduling: A Critical Part of Customer Fulfillment and Advanced Planning and Optimization Software: Myths, Facts, and User Perceptions).

Aunque el enlace de un sistema APS a un sistema ERP puede parecer simple, es un proyecto importante de integración. Asimismo, APS es un subconjunto de aplicaciones de planificación de la cadena de suministro (SCP) que está diseñado para ofrecer opciones de visualización hacia el futuro, ya que descansa encima del sistema actual de transacciones (casi siempre ERP) para dar capacidades de análisis de las situaciones y compromisos de la demanda en tiempo real. SCP normalmente trata con actividades como desarrollo de los pronósticos de la demanda, establecimiento de relaciones con los proveedores, planificación y programación de las operaciones de fabricación y desarrollo de métricas que aseguren operaciones eficaces y rentables. También define los canales de mercadotecnia, las promociones, las cantidades respectivas y los tiempos, las políticas de inventario y reaprovisionamiento y las políticas de producción. Así, los módulos típicos de SCP incluyen planificación de redes, de la capacidad, de la demanda, de la fabricación y la programación, así como de la distribución y el despliegue.

La gestión del almacén y la satisfacción son de particular importancia para los vendedores al por menor, ya que inician con las funciones tradicionales del almacén (como recepción, guardado/inventario, surtido, embarque y puertos cruzados), pero también incluyen funciones no tradicionales como envoltura de regalos. Las operaciones de almacén de muchos vendedores al por menor están diseñadas para el embarque al por mayor a tiendas en lugar del surtido y el embarque al por menor por pedido. Por lo tanto, los vendedores al por menor, sobre todo los que tratan con varios canales de distribución, deben rediseñar sus operaciones de almacén (y los sistemas de TI que las soportan) o externalizar la operación, como hace Wal-Mart con Fingerhut.

Otras aplicaciones relevantes son sistemas de varios módulos para la gestión de las relaciones con los clientes y con los proveedores, mientras que existen otros sistemas más nuevos para supervisar toda la cadena y solucionar los problemas que vayan surgiendo. En otras palabras, en un nivel alto, el alcance del software SCM puede dividirse en SCP y ejecución de la cadena de suministro (SCE). Los componentes de sourcing estratégico, aprovisionamiento, gestión del gasto, gestión de las relaciones con los proveedores (SRM) y gestión del ciclo de vida de los productos (SRM) se consideran como una extensión de SCM y no como sus componentes.

A medida que las cadenas de suministro se vuelven más dinámicas y funcionan en tiempo casi real, las líneas entre planificación y ejecución empiezan a borrarse, permitiendo una convergencia funcional. Si desea obtener mayor información acerca de estos sistemas, consulte Mejoras para los vendedores gracias al enlace entre los sistemas de planificación y ejecución.

La debilidad del sistema de Wal-Mart

Por consiguiente, aunque Wal-Mart tiene algunos inconvenientes, admite abiertamente estar paranoico y vigilar la competencia de cerca –no sólo desde sus comerciantes generales, pero también de tiendas de alimentos y medicinas como Kroger, Walgreen y Albertson’s o de vendedores al por menor especializados como Amazon.com, Ann Taylor Stores y Foot Locker. De hecho, a pesar de que sus capacidades de visibilidad de la cadena de suministro han dado lugar a eficiencia en la cadena de suministro en las industrias principales, sigue presentando un proceso reactivo que no puede anticiparse a una reducción de las ventas.

Por ejemplo, para la época navideña que acaba de pasar, Wal-Mart sorprendió a muchos al anunciar que las ventas en las mismas tiendas casi no aumentaron en noviembre (menos del uno por ciento) en el año anterior. Era mucho más bajo que el crecimiento del 2 al 4 por ciento que había anticipado. También fue sorprendente cómo la misma empresa creó el resultado, debido a su decisión de escatimar en los descuentos navideños, que resultó ser más agresivo que las medidas de los competidores y que fue mejor que la estrategia de precios navideños de Wal-Mart. El vendedor también falló al considerar costos por energía más altos, que han afectado el gasto de los ingresos entre los consumidores de bajos ingresos de quienes depende.

Así, debemos esperar que en el futuro Wal-Mart acepte los analíticos de pronóstico pertinentes combinados con una demanda más amplia y una inteligencia en el mercado que proviene de los proveedores, los empleados de las tiendas y la investigación de los clientes. Esto debe permitir realizar un perfil más proactivo de la demanda y aprovechar todo el dinero de los ingresos disponibles de los clientes. Si desea obtener mayor información acerca de las tecnologías modernas que pueden usar los vendedores al por menor, como la planificación avanzada de las ventas al por menor que sincroniza la gestión de la mercancía con la demanda o la más sofisticada asignación de precios al ciclo de vida de las ventas al por menor, consulte Retail Market Dynamics for Software Vendors.

Asimismo, aunque Wal-Mart compite con su dominio de la cadena de suministro y TI, no atiende un segmento del mercado que está en crecimiento –los mercados especializados y personalizados-, dejando esta gran oportunidad a sus competidores más ágiles. La eficacia de Wal-Mart requiere uniformidad, por lo tanto, no puede alterar lo que se venderá y la forma en que se hará a los clientes como individuos. Por ejemplo, los productos recreativos, de entretenimiento y de tecnología de Wal-Mart son soluciones uniformes, de mercancía en una sola caja, que están listos para dejar los estantes. Tienen precios bajos y su calidad o su atractivo son discutibles. No son las soluciones de “sistemas flexibles pero complicados” que requieren más información del producto, ayuda en la programación, soporte técnico, inventario de los accesorios y opciones de instalación, reparación y devolución.

Con esto termina la segunda de tres partes que conforman esta nota.

La primera parte detalló el resumen del evento.

La tercera parte cubrirá la tecnología y dará recomendaciones a los usuarios.

 
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