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Las ventajas y los retos de la gestión de las relaciones con los proveedores

Escrito por: Al Bukey
Publicado: enero 19 2007

Cada vez son más las empresas que están pidiéndoles a sus proveedores que integren sus sistemas de negocios y compartan la información en línea y en tiempo real. Los sistemas de negocios integrados permiten que las empresas de sourcing planeen y lleven a cabo sus programas de suministro en minutos y reciban confirmaciones de forma casi inmediata. Los sistemas integrados reducen eficientemente el costo de compras, que puede ir desde 30 hasta 170 dólares (USD) por orden, hasta llegar a sólo unos centavos. Además, eliminan casi por completo la necesidad de contar con aceleradores y mejoran el cumplimiento con los programas del taller, lo que produce un mejor servicio a clientes. Otra ventaja de los sistemas integrados es su capacidad de seguimiento del desempeño y las mejoras que traen a las relaciones con los proveedores.

Estrategias para las relaciones con los proveedores

Los avances en la tecnología de la información (TI) han exigido y han permitido que las empresas de fabricación cambien su pensamiento y su estructura con respecto a sus estrategias de cadena de suministro. Por ejemplo, las estrategias que se enfocan en los clientes han llevado al desarrollo de herramientas de gestión de las relaciones con los clientes (CRM), mientras que las estrategias de soporte a back-office han ayudado a desarrollar sistemas de planificación de los recursos empresariales (ERP). Existen otros ejemplos de aplicaciones integradas, como intercambio electrónico de datos (EDI), sistemas de ejecución de fabricación (MES), diseño asistido por computadora/fabricación asistida por computadora (CAD/CAM), Just-in-Time (JIT), inventario manejado por los proveedores (VMI) y sistemas de gestión de almacenes (WMS). Finalmente, la integración de los sistemas de información de los proveedores más allá de la conexión tipo EDI ha sido necesaria para que esta evolución se convierta más en una integración y una relación refinadas. La gestión de la cadena de suministro (SCM) exige una visión hacia el exterior de las operaciones de la empresa que abarca hasta los proveedores, los clientes, los distribuidores y más allá, al igual que una comprensión del valor de la contribución de cada elemento de la cadena de suministro. Un sistema simple de cadena de suministro está formado por tres elementos principales: los proveedores, la empresa y los clientes, que aparecen en la figura 1.


Figura 1: Estructura y relación de una cadena de suministro simple.

Los modelos de la cadenas de suministro complejas evolucionaron a partir de este modelo simple, gracias a los desarrollos en la gestión y a los componentes que agregan tecnología en la cadena de suministro.

Muchas empresas se han dado cuenta de que si bien el objetivo final de obtener ganancias no ha cambiado, las relaciones con los proveedores son completamente distintas a las relaciones con los clientes.

La gestión de las relaciones con los proveedores (SRM) incluye integración de la información con respecto a varias áreas: programas de entrega, inventario, capacidad, compromiso con los programas, información de entregas, entregas, desempeño cualitativo y financiero de los proveedores, gestión de cotizaciones o solicitud de cotización, créditos, ajustes y demás información relacionada, además de su seguimiento y su supervisión en tiempo real.

A diferencia de CRM, una relación SRM por lo general evoluciona con cada proveedor a lo largo del tiempo de acuerdo a la importancia del sourcing. Las figuras 2 y 3 ilustran esta relación. SRM coloca a los proveedores clave en niveles de integración más altos, hasta en niveles de alianza estratégica, mientras que mantiene algunos proveedores en el nivel de relaciones de aprovisionamiento.


Figura 2: Relaciones estratégicas en SRM

En su nivel básico, una transacción de compra implica comprar un producto o servicio de un vendedor una sola vez y sin esperar una transacción repetida. Algunos ejemplos de este tipo de transacción es comprar artículos en una tienda departamental o comprar combustible en una estación de servicio. El nivel siguiente es cuando se espera tener transacciones repetidas y se inicia una relación de negocios. El proveedor queda registrado en la base de datos del comprador; se revisa el crédito del comprador y se emite una orden de compra o una factura por la transacción. A partir de ahí, la relación se vuelve más compleja, ya que el proveedor y el comprador celebran contratos y acuerdos a largo plazo y llevan a cabo implementaciones conjuntas de los procesos de negocios.

Algunos de los factores estratégicos que dan origen a SRM son, sin limitarse a, los siguientes:

  • Consolidación de los proveedores donde se favorecen las capacidades de los mejores proveedores
  • Expansión a mercados globales
  • Presión por parte de los clientes y la competencia con respecto a los precios y las ganancias
  • Presión en la generación de valor en la cadena de suministro
  • Requisitos que tienen los accionistas con respecto al desempeño

Los cambios en la globalización, los avances económicos y las mejoras en la calidad, los precios y las entregas han hecho que muchas empresas cambien su enfoque hacia los proveedores que se encuentran en otras partes del país y del mundo. En muchos casos, esto ha ayudado a las empresas de sourcing a desarrollar mercados nuevos sin interrumpir sus actividades en la misma región. Sin embargo, al mismo tiempo, el crecimiento en la competencia global está presionando mucho los precios y las ganancias sobre productos y servicios, como lo demuestra el comercio global. La mayoría de las empresas deben enfrentar el reto de obtener y entregar los mismos productos y servicios con mayor rapidez y menores costos. Estos retos, aunados a los avances en TI y la gestión de la información, pueden superarse integrando los sistemas de información de los proveedores con los de los clientes, mejorando la visibilidad y el soporte puntual a las decisiones, mientras se aplican los principios esbeltos para mejorar la competitividad.

Con los cambios rápidos que caracterizan los tiempos modernos, decidir el nivel de relación que debe establecerse con cada proveedor ha ido adquiriendo importancia. La relación con cada proveedor debe establecerse dependiendo de la estructura de la cadena de suministro, los factores estratégicos, las prioridades estratégicas y los objetivos operativos. También hay que decidir el nivel y el tipo de relación (compra y venta, contractual, alianza estratégica, etc.). Por ejemplo, algunas alianzas estratégicas de cadena de suministro actuales pueden incluir logística de terceras o cuartas personas, gestión de garantías y servicio, redes exclusivas de distribución, etc. SRM puede controlar y supervisar todo esto.

Establecer la gestión de las relaciones con los proveedores

El establecimiento de SRM inicia al decidir qué nivel de relación tendrá su empresa con cada uno de sus proveedores. Entonces seguirán los pasos siguientes en el orden en que aparecen:

  • Enfoque estratégico y nivel de sociedad: las empresas compradoras deben identificar el nivel de relación que deben entablar con cada uno de sus proveedores. Algunos proveedores tendrán mayor importancia que otros, y es probable que ya haya iniciado el desarrollo de relaciones estratégicas con ellos. Algunos proveedores pueden ser demasiado grandes o dominantes, lo que dificulta iniciar una relación deseable. Otros pueden no tener importancia alguna. Así que, hablando estratégicamente, el posicionamiento de cada proveedor es clave para iniciar SRM. El siguiente paso en este nivel estratégico es negociar una propuesta en la que todos salgan ganando.

  • Preparación de la cadena de suministro: es esencial evaluar y establecer una relación con cada uno de los proveedores importantes. En esta etapa, es mejor tener un proceso de negocios uniforme establecido. Una empresa y sus proveedores pueden formar parte de una cadena más grande, los proveedores principales pueden tener sus propios procesos de negocios y las empresas pequeñas pueden no estar dispuestas a comprometerse con las condiciones que se exigen. El proceso de evaluación y preparación de la cadena de suministro puede tomar varios años. Una vez que se establecieron los objetivos y las metas estratégicas, es necesario desarrollar los procesos de negocios adecuados. Hay que comprender que es un viaje que se aprende lentamente y que debe adaptarse a los cambios en la relación de negocios.

  • Habilitación de tecnologías, TI, comunicación e integración: existen miles de proveedores de soluciones tecnológicas en el mercado. Las empresas (a veces con sus proveedores) deben decidir qué herramientas, plataformas, software, etc., deben usar. Es posible que algunas herramientas sólo funcionen en ambientes limitados. Los proveedores de soluciones de nuestros días tienen sistemas abiertos por red que pueden conectarse casi con cualquier sistema. También hay que tomar en cuenta otros factores en relación con dichas integraciones, como nivel de automatización, obligaciones por contrato, actualizaciones frecuentes o en tiempo real y normas de comunicación. La empresa de sourcing debe decidir si habilitar TI para adaptarse a las necesidades de su estrategia de cadena de suministro. Las herramientas de información deben proporcionar una ventaja que es necesaria para lograr una implementación de SRM exitosa.

  • Visibilidad de la información y nivel de repartición: después de la selección de tecnología, hay que decidir e implementar el nivel, la seguridad, el tiempo, la frecuencia y la cantidad de información que se va a compartir. Algunas empresas (especialmente las de la industria automotriz) necesitan tener una visibilidad automática de los sistemas de los proveedores y su capacidad para cumplir con los requisitos. Para algunos proveedores esto puede provocar conflictos dentro de sus operaciones internas, sus procesos de negocios, sus políticas de confidencialidad y su cultura de negocios. Hay que tratar estos problemas de forma individual con cada proveedor.

  • Supervisión del desempeño de las operaciones y los requisitos de certificación: los paquetes de software SRM ofrecen varios conjuntos de herramientas para supervisar el desempeño de los proveedores, que puede usarse para verificar los requisitos de certificación acordados.

  • Obligaciones por contrato (como reglas, penalizaciones, recompensas, etc.): debido a que cada proveedor es distinto, las reglas y las condiciones de los contratos pueden variar entre un proveedor y otro. Si bien el objetivo es unir a todos en un mismo proceso de negocios, esto no siempre es posible. Por lo tanto, las penalizaciones y las recompensas ayudan a alinear a los proveedores durante el proceso de desarrollo de SRM.

  • Certificación: la certificación es un conjunto de reglas, condiciones de negocios y requisitos de desempeño que se establecen como política general y que se definen de forma específica para cada proveedor. La certificación también puede usarse para alinear a los proveedores rápidamente. Para llevarla a cabo, es necesario evaluar detenidamente la capacidad y el desempeño continuo de un proveedor. Es necesario establecer las obligaciones por contrato y su ejecución mediante reglas, penalizaciones y recompensas, con base en el acuerdo que se establece con cada proveedor. Las condiciones de certificación deben verse satisfechas por el desempeño constante. Una de las ventajas resultantes puede ser cuando los productos (o servicios) entrantes quedan exentos de inspección y se entregan en el punto de uso y son pagados al iniciar su uso.

  • Implementación y mejoras continuas: cuando inicia una implementación de SRM, hay que supervisar constantemente los procesos de negocios y el desempeño de los proveedores, y realizar las mejoras o los ajustes necesarios. Cuando se han establecido correctamente los procesos de negocios y están funcionando adecuadamente, se convierten en normas, ya que facilitarán las mejoras al proceso de SRM.

La mayoría de las empresas, salvo cuando se trata de operaciones de arranque, ya tienen bases de proveedores establecidas, relaciones de negocios continuas y bases de datos relacionadas con sourcing. Una vez que una empresa decide establecer un ambiente SRM dentro de su cadena de suministro, debe iniciar el proceso que se acaba de describir. La figura 3 muestra el desarrollo de alianzas estratégicas a lo largo del tiempo.


Figura 3: Las relaciones se desarrollan con el tiempo.

Por lo general, las herramientas de SRM se usan como complemento de sistemas como ERP. Si bien los conjuntos de herramientas SRM permiten que la empresa de sourcing maneje sus proveedores, pueden usarse para muchas otras cosas, como las siguientes:

  • Pronósticos, planeación y programación en colaboración
  • Conexión por red, intercambio comercial privado, EDI, lenguaje extensible de marcas (XML)
  • Solicitudes de cotizaciones
  • Catálogos electrónicos
  • Interfaz de logística con transportistas, como seguimiento por sistemas de posicionamiento global (GPS)
  • Medidas correctivas y seguimiento de las mejoras
  • Depósito de comunicaciones, como correo electrónico

Casos de gestión de las relaciones con los clientes

Una empresa de piezas automotrices automatizó su ciclo de compras mediante un sistema SRM. Aceleró las compras y eliminó casi completamente las cancelaciones y los retrasos. El tiempo que ahorró, lo utiliza para enfocarse en gestión estratégica. Al generar 5,000 órdenes de compra anuales, la empresa logró ahorrarse un promedio de 50 dólares (USD) por orden de compra. Ha mejorado sus entregas en un 65 por ciento gracias a que aseguró la confiabilidad de las entregas de sus proveedores.

La aplicación de una solución SRM para un fabricante de productos de consumo ayudó a reducir mucho las “compras de pánico” cuando los cambios al programa diario implicaban un cambio en los requisitos. La optimización de los costos de transporte aumentó aún más los ahorros, ya que permitió cargar los tráileres completamente con el material necesario, usando el mínimo de comunicación. La empresa logró un retorno de la inversión del 500 por ciento en tan sólo seis meses.

Un fabricante de equipo original para automóviles implementó una solución SRM. En los tres años posteriores, agregó el 90 por ciento de sus 200 proveedores clave a la aplicación SRM. Este fabricante ya no llama, acelera o cancela órdenes por fax o correo electrónico, sino que utiliza una comunicación simple por EDI para actualizar diariamente los programas de los proveedores.

Una cadena hotelera importante del Mediterráneo implementó SRM como sistema autónomo para su gran número de proveedores. Ahora, los usuarios de la cadena de hoteles pueden realizar compras diarias (así como las compras en capital) en línea con varios proveedores certificados. Esto ha ayudado a que la empresa se ahorre cantidades importantes de tiempo y material.

Resumen

Las herramientas SRM de nuestros días se comercializan como sistemas autónomos u opciones adicionales a los sistemas ERP. La mayoría de los primeros sistemas ERP de primer nivel están integrados a una solución SRM. Algunos ejemplos de estos sistemas son SRM de mySAP, iSupply de Oracle y Supplyweb de Infor. Por lo general, estos sistemas se conocen como portales web de los proveedores. Los sistemas ERP más pequeños los ofrecen como soluciones compradas por separado en cooperación con proveedores de soluciones autónomas, como vSRM, Supplyworks, Supplysys e Intelex. De acuerdo a la selección y al sistema ERP utilizado, los precios pueden ir desde 500 dólares hasta 250,000 dólares (USD) en tarifas por licencias, más el costo del mantenimiento. Existen proveedores de soluciones de costos bajos que pueden integrarse con funcionalidad total con cualquier sistema pagando una tarifa por licencias de 500 dólares (USD), hasta llegar a una tarifa nominal por usuario (menos de 75 dólares mensuales) por cada proveedor.

Aún con el mejor sistema ERP, el panorama más optimista puede tornarse negro debido a los problemas inesperados que pueden presentarse. Es posible que usted no esté enterado de que uno de sus proveedores no podrá entregarle como le solicitó originalmente. Las solicitudes de cotizaciones pueden estar retrasadas o perdidas, pero usted cree que todo avanza como lo planeó. Puede haber completado su planificación de los recursos de material (MRP) la noche anterior y el reporte de acción recomienda cambiar, cancelar, retrasar o acelerar unas doscientas órdenes de compra. Una empresa típica de aprovisionamiento tiene algunos proveedores que se comunican de forma electrónica usando sistemas integrados, mientras que el resto de los proveedores se comunica usando métodos manuales, como fax, correo electrónico, correo postal, correo de voz y llamadas telefónicas –soluciones que actualmente resultan muy costosas. Las herramientas SRM pueden resolver la mayoría de estos problemas de forma automática.

Las herramientas de SRM que están disponibles actualmente pueden traer muchas ventajas adicionales a las empresas, como

  1. una visión cruzada del inventario de un proveedor,
  2. códigos de barras sobre la marcha,
  3. visión o tableros en tiempo real del desempeño de los proveedores,
  4. formas de medidas correctivas y mejoras continuas,
  5. solicitudes de cotizaciones,
  6. conexión con cualquier persona en cualquier formato,
  7. varios idiomas para cada usuario,
  8. seguimiento del transporte y
  9. EDI, entre otras.

Finalmente, una solución SRM debe poder mejorar la relación entre las empresas de aprovisionamiento y los proveedores para que las primeras puedan enfocarse en implementar las mejores prácticas. Una solución SRM bien seleccionada e implementada ayudará a las empresas a superar la mayoría, o todos los retos antes mencionados.

Acerca del autor

El Ing. Al Bukey (CFPIM, CIRM, CSCP) cuenta con más de 25 años de experiencia en sistemas de cadena de suministro, ERP y JIT, así como en ingeniería industrial, aplicaciones de fabricación, consultoría en gestión y capacitación. Es presidentes de ABCO Engineering and Operations Managemnt Ltd., en Canadá, y ha trabajado como consultor para empresas de fabricación que establecen sistemas de cadena de suministro o implementan sistemas ERP, aplicaciones de entrega en secuencia JIT, y las ha ayudado en planificación de la producción, ingeniería industrial y capacitación. Fue presidente de APICS Toronto, es experto en materia del programa CSCP de APICS y conferencista invitado en las empresas. Se le puede localizar en abukey@abcoeng.com.

 
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