Los fabricantes de bienes de consumo le dan servicio a los clientes demandantes




Requisitos del usuario

Los fabricantes de alimentos y bebidas (F&B) y bienes de consumo que se mueven rápido (FMCG) que suministran la mayor parte de los supermercados minoristas comparten varios retos comerciales comunes, junto con un fuerte ambiente competitivo. Esto es cierto ya sea si el producto es alimento, bebida, cuidado personal, productos de limpieza o cualquier otro producto que se almacene y se venda en los supermercados. Los clientes, supermercados y cadenas minoristas grandes, fuertes y demandantes, quieren productos fabricados “a pedido”, con plazos que se miden en horas en lugar de en días o semanas. De hecho, en dicho sector parte de la rutina es lidiar con los plazos de entrega que son más cortos que el tiempo que se necesita para hacer el producto. Además, a esta circunstancia se le añade que los pronósticos son muy variables, lo que quiebra cualquier vestigio de predicción.

La mayoría de los fabricantes de bienes de consumo embalados (CPG) tienen pocos clientes muy importantes que cuentan como gran parte de su producción, y estos clientes por lo general proporcionarán alguna forma de proyección o pronóstico de demanda. Dichos clientes son grandes minoristas que controlan una gran parte de la demanda. Por ejemplo Wal-Mart, Kmart, Tesco, Kroger, etc (consulte, Las mega fusiones y la tecnología de la cadena de suministro como retos a la competencia). Debido a las escalas de tiempo involucradas, los fabricantes tienen que interpretar los pronósticos de forma astuta para poder establecer los procesos de producción, y la entrada de órdenes se tiene que unir con el pronóstico, la gestión de demanda y la planificación de fabricación. De hecho, debido a que cada cliente importante puede tener su propia forma de manejar la entrada de órdenes de vena, el sistema de planificación de los recursos de la empresa (ERP) del proveedor debe ser lo suficientemente flexible y estar habilitado en el flujo de trabajo para soportar el método particular del usuario para manejar las órdenes del cliente. Para mayor información, consulte Process Manufacturing: Industry Specific Requirements. Y para mayor información acerca del proceso típico de fabricación que muestra los conceptos de “daños fatales”, consulte Introducción al software para fabricación por procesos, ¿Por qué una solución es para procesos? , y The Fatal Flaws for Process Manufacturers.

Además, estos clientes con frecuencia les piden a los proveedores crear nuevas ideas de productos y hacer pruebas de producción, sin ninguna garantía de que se aprobará la nueva línea. Como si fuera poco, los costos de los bienes terminados constantemente se reducen, pero es obligatoria una gran calidad constante. Además de eso, los requisitos de regulación son cada vez más y significan una carga más de niveles de control y reporteo: una falla para cubrir una sola de las demandas exigentes de los minoristas significa que el inevitablemente el negocio se le dará a la competencia. De hecho, las regulaciones estrictas de la nueva Unión Europea (UE) hicieron que los procesadores de alimentos estén obligados legalmente a tener sistemas de rastreo, incluso si el cliente no los requiere. Esto se aplica a toda la cadena de suministro (producción, almacén, compra, control de calidad, etc.), y para todo lo que contribuye a la seguridad de los alimentos (incluyendo el embalaje, cierres, sellos, botellas, envases, y similares). Esto contrasta con el requisito anterior de identificar solamente la fuente de un ingrediente (consulte Is Intentia Truly Industry's First In Food Traceability?). También existe la necesidad de un rastreo hacia atrás de múltiples ingredientes, al igual que uno hacia delante para propósitos de recordatorio.

Los fabricantes de CPG tienen que medir la métrica más importante de todas: las órdenes se tienen que entregar a tiempo y completas (consulte La orden perfecta). Ya que por lo general los supermercados no tienen almacenes, todos los bienes terminados (ya sea perecederos o no) se tienen que recoger con el fabricante o en el centro de distribución del supermercado, y enviarse a los anaqueles del supermercado en pocas horas. Si un vehículo va a recoger un cierto número de pollos rostizados o de tartas de manzana, a las 2:00pm, para poder cubrir la entrega en el centro de distribución, entonces todo en el proceso de fabricación se debe acoplar a ese plazo límite. Y debido a que no existe una almacén de “bienes terminados”, el final del proceso de producción con frecuencia se convierte en el muelle de carga. En lugar de manejar los productos que se hacen en lotes de forma convencional, para este mercado los sistemas ERP deben ser capaces de lidiar con una combinación de fabricación procesos continuos, de alto volumen basada en tasas (donde se puede fabricar para pronosticar, pero embalar por orden, de una forma de adaptación masiva). De hecho, un sistema ERP diseñado para la fabricación de CPG tiene que soportar un proceso de fabricación basado en tasas y no tanto en pedidos, y mantener un rastreo completo.

La fabricación CPG por lo general se mueve rápidamente, tiene un alto volumen y es muy simple, con ingredientes de costos relativamente bajos. Sin embargo, es esencial el control completo de calidad y el rastreo de lotes, lo que significa que debe ser posible utilizar ingredientes sin tener que estar registrando constantemente los problemas de almacenaje. Varios ingredientes serán alimentados de tanques o silos, y el sistema ERP por lo tanto debe soportar el inventario manejado por el vendedor (VMI), la gestión de vida en almacenamiento, las localizaciones y zonas del inventario (por ejemplo, para segregar materiales orgánicos de los químicos, o para acomodar los requisitos de temperatura de distintos ambientes), el manejo del volumen en existencia y las localizaciones de la misma. A través de todo el proceso, el sistema debe mantener el rastreo completo del producto, con la mínima intervención de la administración. No es necesario recalcar que estos fabricantes necesitan tener sistemas de planificación y ejecución que puedan adaptar rápidamente para circunstancias cambiantes, en minutos si es necesario. También necesitan capacidades de entrada de datos, para poder proporcionar una funcionalidad de calidad en tiempo real que pueda rastrear materiales a través de los procesos de producción y dentro de los bienes terminados.

Pronóstico y rapidez de respuesta

Los fabricantes de CPG están buscando sistemas astutos que conducen la planificación y tratan con las expectativas de las órdenes. Estos sistemas deberían ser capaces de manejar el pronóstico de un número de fuentes (que pueden ser específicas del producto o del cliente, o para las operaciones previas a la producción, o para la demanda de la compañía o interna de la planta). Otros factores complicados en el pronóstico CPG incluyen las promociones. Ocasionalmente un producto puede requerir un embalaje especial, por ejemplo, como en el caso donde un 30 por ciento extra en el volumen se le añade al producto (por ejemplo, los enjuagues bocales o la pasta de dientes) que no están en un paquete estándar, pero si a un precio estándar. El pronóstico puede esperar que 10 millones de unidades de este producto se vendan en 3 semanas. Pero la verdadera demanda se determina realmente por el éxito de la promoción. Quizás la verdadera demanda no es de 10 millones de unidades, pero de 3 millones (en el caso de una promoción pobre) o de 14 millones (para una buena promoción). El fabricante necesita ser capaz de detectar rápidamente el éxito de la promoción, alterar el pronóstico y ajustar la producción para eliminar una sobre o una subproducción.

Estos sistemas también deben permitir la creación de un pronóstico confiable en un nivel más bajo en la estructura del producto del artículo de nivel superior (bienes terminados). Este pronóstico de nivel inferior puede consumirse por la producción (al igual que con todo el pronóstico), y su propósito es soportar la fabricación en masa de los productos donde está disponible una gran variedad de opciones terminadas, con base en un producto base estándar. En teoría, el producto final esta hecho específicamente para las órdenes del cliente y las variaciones posibles en el artículo de venta a nivel superior son tan grandes que el pronóstico a este nivel siempre será inexacto. Al pronosticar a un nivel más bajo que probablemente es más común a lo largo de una variedad de productos, se puede mantener un pronóstico más predecible, y la fabricación puede ir de acuerdo a las peticiones específicas de los clientes. Cuando esto se integra con el diseño del producto y con la planificación de la fabricación, se llama “fabricación desacoplada” o “adaptación masiva”. Por ejemplo, un fabricante de cremas cosméticas para la cara pueden pronosticar la demanda total para una crema para la cara sin importar cómo se va a empaquetar; la crema de la cara se hará en lote, y su empaquetado se conducirá por medio de órdenes específicas de los clientes.

Todo esto es para ver que a lo largo del sector de fabricación en general, las compañías se están dando cuenta de que las demandas de los clientes de respuestas de entrega rápida, combinado con los requisitos correspondientes para una variación mayor del producto (ya sea en términos de color, tamaño del paquete, o especificaciones) sólo se pueden cubrir al fabricar en etapas separadas. Aunque esto se puede hacer lo suficientemente fácil (si uno está preparado para tener en existencia grandes cantidades del producto parcialmente terminado y simplemente configurar, terminar, empaquetar, etc., cuando el cliente hace su orden), esto difícilmente es una opción práctica, no es la menos práctica debido al manejo de inventario y los problemas de costos. Soportar la fabricación desacoplada se trata de pronosticar de forma más exacta a un intermediario común o a un nivel parcialmente terminado (como con las cremas para la cara), y ser capaces de terminar, y con ello personalizar, una orden en particular.

También existe una necesidad del control del material de producción, que significa que los flujos de procesos del material complicado se pueden definir, incluyendo subproductos, coproductos, desperdicios, desechos, rendimiento, retroalimentaciones, todo esto puede luego ser las entradas del inventario o de las otras etapas de producción para otros procesos. Estas entradas y salidas deben incluirse en el proceso de asignación de costos como contribuciones positivas o negativas, que pueden permitir que la definición del proceso de producción sea una descripción cercana de la forma en la que se fabrican los productos.

Este acercamiento incluye la entrega de suministros de material para el proceso de producción en línea con los requisitos de fabricación de acuerdo al tiempo y al lugar. Esto enfatiza la importancia de un mejor tiempo dentro de una operación de producción, ya que pocas compañías exitosas de fabricación en virtualmente cualquier sector pueden simplemente verter una pila de materiales primos en una máquina y obtener sus productos exactamente cuando el cliente los quiere. Una mejor capacidad sería la habilidad de difundir la demanda a lo largo de múltiples sitios de producción para incrementar el uso de los recursos, y minimizar los costos de producción y de transporte. Para las compañías que almacenan bienes (parcialmente terminados) como intermediarios, o bienes en masa (como las destilerías de whiskey o los productores químicos), se pueden tomar en cuenta tanto los bienes terminados como los parcialmente terminados. Todo esto se encuentra en contraste al concepto utilizado por los sistemas basados en la planificación de los requisitos de manterial (MRP), donde el material se alista para una orden de trabajo de acuerdo a una lisa de componentes e ingredientes, llamada nomenclatura de materiales (BOM).

Optimización holística del inventario

La meta de los productos especializados en la optimización de inventario es permitirles a los clientes reducir la inversión en el almacenaje, y al mismo tiempo mantener o mejorar los niveles de servicio al cliente. Manejar los riesgos se trata de manejar el costo de mantener niveles innecesariamente altos contra el riesgo de quedarse sin mercancía en un punto crucial cuando un cliente quiere algo ("el momento de la verdad"). Las transacciones de registro de los sistemas ERP más tradicionales, corren programas para sugerir un reordenamiento (con base en logaritmos crudos o pronósticos incluso más dudosos), y en ocasiones vienen con alguna forma de gestión de reporteo. Solo algunos pocos, si es que acaso hay alguno, incluyen herramientas sofisticadas de gestión de inventario del nivel requerido por la cadena de suministro de bienes de consumo. Para más artículos de investigación acerca de este tema, consulte Inventory Planning and Optimization: Extending Your ERP System, y El mercado de piezas de recambio: ¿lujo y riesgo?).

En un mundo ideal, uno por supuesto tomaría exactamente la cantidad de inventario requerida para nunca quedarse sin existencias de nada. Sin embargo, la vida real obviamente no es así, ya que existen restricciones tanto físicas como financieras. Algunos productos tienen una vida en almacenamiento, o nuevos productos pueden inundar el mercado. Y existen muchas otras razones para tener que lograr un balance entre la demanda anticipada y el suministro esperado. Las cadenas de suministro indiscutiblemente son muy complicadas, y nunca se puede llegar a conocer todas. Lo único cierto es el hecho de que la eficiencia de la cadena de suministro depende en tener un mínimo de existencias protegidas, procesos integrados, uso eficiente de los recursos, y plazos más cortos. No obstante, la experiencia muestra que las compañías están ya sea luchando con un exceso de dependencia en el conocimiento local, en la toma de oportunidades y en un ataque eficiente o sino gastan tiempo y esfuerzo desarrollando sus propios sistemas de soporte (por lo general hojas de cálculo) para ayudar a manejar mejor los niveles de inventario.

En otras palabras, debido a que la demanda y el suministro son impredecibles, la mayoría de las compañías emplean algún método de pronóstico, aunque sólo involucre utilizar la intuición o una hoja de cálculo. Sin embargo, casi siempre, encuentran una o más dificultades: garabatean sus pronósticos en pedazos de papel y los pierden; o distintas personas mantienen pronósticos individuales inútiles. O gastan tiempo valioso en extraer datos apropiados en una base regular y planeada, sólo para tener que luchar con deshacer y darles formato a los datos. Ninguno de estos pronósticos se puede integrar fácilmente a los sistemas de planificación para conducir el proceso de reabastecimiento.

En cualquier caso, la administración necesita un mecanismo efectivo o un entendimiento de la metodología, para poder establecer objetivos macro de inventario (expresado en días de cobertura y disponibilidad) de acuerdo a la estrategia corporativa y luego ligar estos objetivos para alinear el reabastecimiento de los artículos. Con frecuencia, se dirige poco esfuerzo a establecer científicamente el nivel macro de los objetivos de inventario, ni hablar de la alineación del nivel del artículo.

Hay que mantener a los planificadores, compradores, ejecutivos y proveedores en el mismo canal

El otro lado del inventario es el lado del suministro, y la falta de predicción del suministro es un gran contribuidor para el exceso del inventario debido a las dificultades en el pronóstico de la demanda. Cualquier intento por reducir el inventario también se debe enfocar en manejar la cadena de suministro, y esta habilidad de manejar a los proveedores y a los plazos es la clave. La mayoría de los paquetes ERP registran los datos del desempeño del proveedor, pero pocos incluyen el análisis de desempeño del proveedor. Por lo general esto se limita a unos cuantos reportes: para poder hacer un uso más efectivo de los datos, se tienen que construir series de reporteo caras alrededor de las herramientas de reporteo de inteligencia comercial (BI).

El tema común en cuanto al reto de optimizar los niveles de inventario es la necesidad de identificar las verdaderas causas del inventario. Simplemente tratar los síntomas puede con frecuencia esconder la causa raíz del la falta o el exceso de existencias. Las organizaciones que sostienen existencias en múltiples localizaciones tienen el reto adicional de no sólo determinar los niveles óptimos de almacenamiento, sino también de decidir dónde mantener el inventario dentro de los nodos de la red de la cadena de suministro. Una vez más, las historias de la transacción pueden proporcionar información engañosa, ya que el movimiento entre las localizaciones puede indicar una demanda y suministro artificial, mientras que la demanda verdadera puede existir solamente un una localización.

Pero incluso la mejor metodología de optimización de inventario puede no ser tan valiosa a menos que se aplique constantemente. Un ejercicio de vez en cuando puede hacer la diferencia, pero sin los ajustes constantes, las afinaciones o las advertencias de excesos y faltas de inventario, pueden volver a ocurrir los mismos problemas. La clave para una gestión de inventario efectiva y constante es una metodología aplicada, unida a la visibilidad de su efecto. Esto necesita establecerse en una manera jerárquica, donde se definen de forma general los indicadores clave de desempeño (KPIs), y que se lleve a cabo el agrupamiento estratégico de los productos. Los reportes de gestión (preferiblemente en línea y en tiempo real) deben mostrar la visión general del inventario contra estos KPIs, y los reportes deben entonces pedirse para mostrar el detalle de cualquier discrepancia. Estos reportes, solicitados en línea directamente del resumen KPIs, son conocidos como reportes de lo general a lo particular, una forma rápida y efectiva por identificar los problemas potenciales antes de que ocurran.

Acerca de los autores

Predrag Jakovljevic es un analista principal de Technology Evaluation Centers (TEC) y se enfoca en el mercado de aplicaciones empresariales. Cuenta con cerca de 20 años de experiencia en la industria de la fabricación, incluyendo varios años como usuario privilegiado de TI/ERP. También ha trabajado como consultor/implementador y analista del mercado. Tiene un título en ingeniería mecánica de la Universidad de Belgrado, en Yugoslavia y la certificación en gestión de la producción y el inventario (CIRM) de APICS.

Olin Thompson es director de Process ERP Partners. Tiene más de veinte años de experiencia como ejecutivo en la industria del software y se le conoce como “el padre del ERP de procesos” y escribe y da conferencias sobre temas de obtención de valor a partir de ERP, SCP, e-commerce y el impacto de la tecnología en la industria. Se le puede localizar en el correo electrónico Olin@ProcessERP.com

 
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