¿Los incentivos de ventas están en sintonía con la estrategia corporativa?




Los planes de recompensas por incentivos están diseñados para motivar a los profesionales de ventas y servicios a que logren sus objetivos y busquen la excelencia. Sin embargo, estos mismos planes suelen estar peleados con la estrategia corporativa que busca la satisfacción de los clientes, ya que los empleados de ventas, en su afán por ganar más dinero, pierden de vista lo que es importante: las necesidades de sus clientes y la estrategia de la empresa.

Segunda parte de la serie Una fuerza laboral más motivada y mejor recompensada.

Supongamos que una empresa quiere aumentar las ventas de su línea nueva de productos, pero sigue ofreciéndoles incentivos considerables a sus canales de ventas directos e indirectos para que favorezcan sus líneas existentes de productos; no logrará que estos se esfuercen por vender los productos nuevos. Pero ¿una firma de investigación o análisis que implementa un plan nuevo de recompensas a los vendedores por usar constantemente las investigaciones (y no, por ejemplo, por traer contratos) registrará menos contratos nuevos? ¿Qué sucede si una empresa de fabricación les paga a sus empleados de ventas por volumen de órdenes de compra, pero estos venden mucho porque les ofrecen a sus clientes grandes descuentos o funciones que no existen? Es muy probable que las ganancias de la empresa no tarden en reducirse. Existen muchas empresas que les pagan a sus empleados de ventas (quienes cumplen sus cuotas, aún cuando sus superiores las hayan fijado de forma incorrecta sin darse cuenta) comisiones enormes, aún cuando sufren grandes pérdidas y enfrentan la posibilidad de cerrar sus operaciones. Si desea obtener más información consulte El caso para la gestión de la asignación de precios.

Muchas veces, las empresas carecen de un buen sistema de métricas que les permita saber si el plan de incentivos realmente genera mayores ganancias. Básicamente, una empresa que no cuenta con las métricas o los planes de incentivos adecuados, se acerca rápidamente al cierre del negocio. Por eso, las empresas deben asegurarse de que están remunerando las actividades de ventas más importantes, y que éstas se relacionan con su estrategia del negocio y contribuyen de forma positiva a sus resultados netos (ganancias). Las recompensas deben darse al personal de ventas y servicio por lograr resultados específicos, aún cuando esto implique buscar una fórmula mágica que combine factores que no dejan de cambiar, como ganancias, cuotas, retención de clientes, satisfacción de los clientes, mezcla de productos, métricas en equipo, etc. Finalmente, no es necesario que sea el mismo equipo de ventas quien calcule las recompensas, se puede involucrar a los empleados que no generan ventas directamente. Por ejemplo, se puede pagar a una persona de mercadotecnia por su contribución al crecimiento anual de los productos o por diseñar una promoción; a una persona de preventas por hacer demostraciones de software a los clientes; o a una persona que desarrolle negocios, por lograr un crecimiento del canal de ventas y una mayor rentabilidad.

Por otro lado, recompensar a los empleados cuando obtienen resultados incorrectos puede ser fatal para la parte de servicio a clientes. Por ejemplo, uno de los errores más comunes que cometen los centros de llamadas es recompensar a los agentes por su rendimiento (la cantidad de llamadas que toman) durante las horas pico, porque puede dar lugar a técnicas deshonestas -que son muy comunes- que pueden molestar a los clientes. Los agentes quieren lograr sus objetivos de volumen de ventas, entonces hacen esperar a los clientes (todos hemos escuchado el molesto mensaje: “Por favor no cuelgue. Su llamada es importante...”), pasan la llamada a otro agente o simplemente cuelgan para poder tomar la siguiente llamada. Esto tiene un impacto negativo sobre el nivel de servicio a clientes y puede provocar una erosión de la base de clientes. Sería mejor recompensar a los agentes no sólo por el volumen de llamadas, sino por satisfacer las expectativas de los clientes (esta información se puede obtener mediante una encuesta realizada por un tercero) o por la creación y la acumulación de ideas de mejoras que se obtengan de los clientes.

Otro ejemplo es un minorista de ropa que no lograba cumplir con las expectativas al lanzar una línea nueva de pantalones vaqueros, por lo que decidió hacer una prueba con los vendedores de pantalones en las tiendas. Decidió darles capacitación mediante e-learning sobre los productos y cómo ayudar y aconsejar a las mujeres a seleccionar un par de pantalones de acuerdo a su figura. Supuestamente el proyecto produjo un aumento del 75 por ciento en los ingresos, ya que se empezó a dar un incentivo a los vendedores por cada par de pantalones que vendieran. Había una solución de gestión del desempeño que les indicaba cómo iban con respecto a sus objetivos, de forma que el aprendizaje, el desempeño y los incentivos se relacionaban de forma integrada para generar ingresos y un mejor rendimiento en la empresa.

En la industria financiera, si un banco deja de darles incentivos a sus cajeros por la cantidad de clientes que refieran a los consejeros de inversiones, debe poder modelar una simulación sobre lo que podría ahorrarse en incentivos comparado con las ganancias que podría obtener por un aumento en las actividades de inversión. ¿Qué sucede si el banco cancela los incentivos por referencias, pero aumenta los incentivos por los niveles de servicio a clientes en cada sucursal o en cada nivel? Un software astuto de incentivos y recompensas debe poder simular si el influjo de clientes nuevos y un índice más bajo de rotación de clientes pueden producir mayores ingresos que los incentivos que se dirigían directamente hacia las inversiones. Estas capacidades de pronósticos y análisis predictivo también son útiles para evaluar los diferentes planes de incentivos o los factores como la satisfacción de los clientes, las referencias a inversiones, las referencias a préstamos y la apertura de tarjetas de crédito, para miles de empleados que pueden ser elegibles.

De hecho, las herramientas de gestión de los programas de pago por desempeño que permiten que las empresas modelen, administren, reporten y analicen una gran cantidad de métricas usando reglas (es decir, filtros y cálculos que usan enunciados “si-entonces”, donde el “si” contiene una expresión booleana que selecciona objetos de la base de datos, como las transacciones que se usarán, y el “entonces” contiene fórmulas que calculan y guardan los valores nuevos) son superiores a los enfoques más tradicionales. Estos enfoques pueden implicar una lógica del código fuente o modelos de recompensas predefinidos y restringidos que limitan los planes de recompensas a prácticas generales que tienen el menor común denominador. Los programas de incentivos que son difíciles de reprogramar y que carecen de capacidades de modelado, no pueden crearse sobre la marcha para que cubran las amenazas de la competencia o las órdenes ejecutivas, tal como la demanda de crear un plan de incentivos para que un banco genere 100,000 cuentas de cheques nuevas antes de que termine el trimestre.

Lo ideal es que dichas capacidades permitan que los directores generales y los directores financieros de la organización determinen rápidamente los comportamientos que serán más rentables para la empresa, y proporcionen el capital intelectual (en la forma de información) que la lleve a crear incentivos de pago por desempeño que puedan funcionar en toda la empresa. El ingreso que genera una venta carece de valor si no representa la venta más rentable que puede hacer la empresa. Un software de gestión de recompensas variables debe proporcionar la herramienta que permita a los altos directivos garantizar el justo equilibrio de los intereses de las partes participantes y seleccionar la mejor ruta hacia un crecimiento rentable. Finalmente, los directivos de la organización pueden usar las aplicaciones para modelar los cambios que harán a sus programas de incentivos para comprender mejor los efectos financieros que tienen las reglas nuevas antes de empezar a aplicarlas.

Si desea obtener más información, consulte Una fuerza de trabajo más motivada y mejor recompensada y Manejarás mejor el capital humano.

Los sistemas “caseros”

Las herramientas de software de incentivos y recompensas de ventas dan a las empresas la agilidad necesaria para tomar decisiones complejas sobre cómo pagarles a sus empleados cuando logran y superan sus objetivos, y las ayudan a comercializar con mayor rapidez los productos y los servicios correctos. La escasez de este tipo de soluciones de tecnología de la información (TI) ha hecho que la mayoría de las empresas sigan realizando estas tareas en sistemas “caseros” rudimentarios. Así, esta necesidad ha hecho que la mayoría de estas herramientas de incentivos se creen “en casa”. De hecho, gran parte del mundo empresarial (hasta el 90 por ciento, según un estudio realizado por la empresa india de investigación y análisis, Evalueserve) sigue dependiendo de herramientas diseñadas y desarrolladas de forma interna. Esto quiere decir que las comisiones y los bonos del equipo de ventas se manejan usando una combinación de hojas de cálculo Microsoft Excel y bases de datos Microsoft Access (donde Excel es la interfaz y la base de datos Access es, ocasionalmente, la parte central).

Pero seamos justos, para aquellas empresas que tienen equipos de ventas pequeños, volúmenes de transacciones bajos y planes de ventas directos (donde los departamentos de TI pueden manejar la carga de trabajo sin obstaculizar la capacidad de la empresa para introducir productos nuevos en el mercado, o sin reducir la capacidad que tiene el equipo de ventas para vender dichos productos y mantener su motivación durante todo el proceso), una hoja de cálculo Excel muy potente podría servirles para dar seguimiento a las comisiones. Algunos ambientes donde los equipos de ventas y los planes de incentivos son rudimentarios, pueden aprovechar las herramientas caseras de recompensas de ventas para calcular los ingresos y dar a sus empleados la motivación necesaria para aprovechar al máximo los productos, los servicios y las relaciones con los clientes existentes.

Cabe notar que el tamaño de una empresa en cuanto a sus ingresos no es un factor que determine si se usará una solución casera o un conjunto de software para manejar los incentivos. Puede ser que una empresa mundial de la industria aeroespacial y de defensa tenga ingresos por miles de millones de dólares, pero si únicamente vende algunos productos complejos (como aviones o propulsores de cohetes) a clientes como el Departamento de la defensa de los Estados Unidos o la NASA, no necesite invertir mucho en la implementación de un paquete de gestión de incentivos y recompensas en toda la empresa. Por otro lado, los ambientes de seguros, banca y bienes de consumo, donde se venden cientos de artículos a la semana con diferentes tipos de planes de incentivos, resulta difícil hacer los cálculos con la precisión y la rapidez suficientes para emitir los pagos a tiempo.

Existen tres factores que determinan el modelo de entrega que debe seleccionar una empresa usuaria al tomar un cuenta una solución de recompensas.

  1. El tamaño de su equipo de ventas.
  2. La complejidad de sus planes de ventas.
  3. Su volumen de transacciones.

Como regla general, las soluciones caseras que usan hojas de cálculo son mejores para aquellas empresas que tienen cerca de veinte representantes de ventas o menos. La ventaja principal de que una empresa cree su propio sistema es lo que se ahorra en las tarifas de las licencias del software de un proveedor, que pueden ser de hasta cientos de miles de dólares. Sin embargo, estas empresas deben considerar los requisitos que debe satisfacer su departamento de TI cuando usa una solución casera. En cuanto crece notablemente el equipo de ventas o el plan de ventas se vuelve más complejo, la solución casera puede resultar inadecuada. Sobre todo cuando entran en juego las asignaciones de crédito o las divisiones, los reemplazos de procesos, los índices escalonados y los ajustes o las sustituciones (con las devoluciones de productos); estos sucesos pueden dar lugar a muchas variables, y las empresas pueden encontrarse con una base de datos con funciones limitadas que eventualmente cree la necesidad de escribir código para la solución casera. Finalmente, las limitaciones del sistema pueden retrasar el proceso de comercialización de productos o servicios nuevos, ya que el departamento de TI de la empresa estará muy ocupado actualizando el plan casero de incentivos correspondiente como para dedicarse a proporcionar simulaciones y modelos sofisticados.

Manejar las compensaciones y los incentivos de 150 empleados usando hojas Excel se convierte en un proceso manual laborioso y propenso a errores que hace que los empleados desconfíen de la capacidad que tiene la empresa para producir reportes de ventas precisos y pagarles correctamente los incentivos. Al final del trimestre, los empleados de finanzas empiezan a calcular los incentivos, por lo que tardan varias semanas en emitir los pagos. Después de eso, generalmente pasan las siguientes semanas apagando incendios y haciendo correcciones, es decir que pasan cada trimestre pagando incentivos. Las mejores soluciones de gestión de incentivos del mercado no deben tener esas limitaciones, que son señales típicas de que la herramienta interna de incentivos está empezando a fallar. Cuando una empresa retrasa la comercialización de sus productos o sus servicios en repetidas ocasiones, o cuando el sistema o las hojas de cálculo y los mensajes de correo electrónico no soportan las auditorías y las expectativas de reglamentos como la ley Sarbanes-Oxley (SOX) (consulte Utilizar la infraestructura de inteligencia comercial para asegurar el cumplimiento del Principio de Sarbanes-Oxley), es el momento de buscar un especialista en incentivos.

Una solución más elegante alimenta los datos de los incentivos a un servidor de reportes, que envía una notificación por correo electrónico a los altos directivos. Ellos, a su vez, pueden modificar los bonos de cada empleado y usar el software para saber en dónde se encuentra cada vendedor con respecto a sus objetivos de ventas. Asimismo, los vendedores pueden recibir mensajes de correo electrónico con archivos adjuntos que contengan los reportes sobre su desempeño el mes anterior, donde puedan ver sus ventas y el valor de las mismas (en cuanto a sus recompensas). Además, un sistema de de aprobación en línea de documentos del plan de ventas debe permitir a las empresas evitar la tardada tarea de enviar por correo a cada representante de ventas los planes de recompensas en papel y una carta de presentación, y después esperar a que ellos lo revisen, lo acepten y lo firmen. Este proceso, que se repite cada año con varios planes de recompensas individuales, puede evitarse si se usan procesos en línea que permitan aprobar los documentos.

 
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