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Los usuarios de las aplicaciones CRM son muy importantes para el éxito del proyecto

Escrito por: Kevin Ramesan
Publicado: octubre 22 2005

La verdadera historia del fracaso de CRM

Varios artículos acerca del fracaso del proyecto de la gestión de los recursos del cliente (CRM) culpan al gigantesco campo de acción del proyecto o a los mismos paquetes de software. Ciertamente, estas son algunas de las tantas buenas razones del fracaso. Sin embargo, yo estoy más interesado en los procedimientos internos que dieron resultados desastrosos. Las compañías han tratado de restarle importancia al verdadero valor de la comunicación interna y del entrenamiento. En el presente artículo verá un gran número de consejos para la mejor práctica de la industria y las cuatro fases antes de que una aplicación alcance la cima de las utilidades.

Al implementar una aplicación CRM, las firmas consultivas, los vendedores y los usuarios rara vez le prestan atención a los asuntos importantes del entrenamiento para el usuario y a la gestión de cambios. Estos asuntos son aún más importantes cuando se toman en cuenta la depresión económica actual y las noticias de la debilidad de los proyectos CRM.

De acuerdo con Giga Information Group, las compañías gastan anualmente $3.5 miles de millones sólo en el software de CRM, además de gastar de tres a cinco veces esa suma en la implementación, la integración y los asuntos de entrenamiento relacionados.

Vemos que los proyectos más grandes de CRM se llevan de tres a cuatro años para completarse y luego la mayoría de las compañías no logran sus metas. No cabe duda de que las compañías deben elaborar una estrategia más amplia y completa de CRM que cubra por completo todos los puntos de contacto del cliente e integre tanto la oficina de gestión como la ventanilla. Sin embargo, para tener éxito uno necesita separar adecuadamente la gigantesca tarea en pequeños pedazos más manejables. Cada una de las partes tiene que sostener su propia razón de existencia con su propio rendimiento del capital invertido (ROI).

Por lo tanto es crucial establecer una serie de proyectos CRM que se puedan lograr en lugar de hacer un único negocio que abarque todos. Sin embargo, es aún más importante hacer que los empleados vean la idea general y los pasos que los llevarán a lograrla.

Indicaciones y referencias de la industria

Las mejores prácticas indican que por cada dólar que se gaste en la adquisición de un software o un hardware, se deben gastar de tres a quince dólares en la gestión de cambios y en el entrenamiento. Las compañías deben considerar gastar un promedio de un 10 a un 15 por ciento del costo total de propiedad (TCO) en las áreas de entrenamiento, de gestión de cambios y de comunicaciones internas. Considere lo siguiente:

  1. La falta de un plan bien definido para el entrenamiento puede lisiar el despliegue del CRM.

  2. La suposición de que se tendrá de manera automática un cambio como resultado del despliegue del sistema de CRM es un error muy común.

  3. La falta de comunicación se puede categorizar como uno de los errores estratégicos más comunes en un proyecto CRM La comunicación es vital para el éxito del proyecto.

En realidad, es muy pequeña la inversión y la atención que se le pone a esta parte importante del rompecabezas.

Un patrón que se repite

Por lo general, las compañías se apresuran en seleccionar un vendedor y un equipo técnico para implementar la serie de software, y no se toman el tiempo para establecer una estrategia real que responda al esquema único de la compañía. Una vez que se gasta una buena parte del presupuesto en las cuotas de la adquisición del software y del material y en las de la integración, los que toman las decisiones se dan cuenta que no pueden invertir un 10 por ciento más en la gestión de los cambios y en el entrenamiento para el usuario.

Esté consciente de los cambios a última hora, de los mini-entrenamientos que no están planeados, y de la falta de comunicación que pueden poner en juego todo el proyecto de CRM. Hemos visto a varias compañías volver a empezar después de meses de implementaciones e instalaciones técnicas.

Las implementaciones están dirigidas a los empleados internos. Estos empleados no son unos expertos en computadoras, y están acostumbrados a realizar su trabajo de una manera específica. La resistencia al cambio trae conflictos y pronto el software perfecto será rechazado o se utilizará de manera incorrecta.

He visto muchos casos en donde los representantes de servicio de los clientes (CSR) o los procesos representantes de ventas equivocan los datos, omiten llenar correctamente la hoja de datos en la sección indicada dentro de la aplicación y no toman en cuenta asuntos importantes debido a la complejidad del procesamiento del sistema CRM. Como resultado, las compañías “meten y sacan basura”. No olvide de qué se trata el CRM

  • Todos los contactos con el cliente permiten que el sistema o el representante recolecte información;

  • la información se analiza para proporcionar inteligencia comercial;

  • a través de la inteligencia, los equipos de mercadotecnia pueden planificar qué clase de relación con los clientes se espera;


  • la planificación guía a los CSR a través de la relación con los clientes;

  • y así sucesivamente.

Figura 1. La cadena de la valorización de CRM

La integración de datos empieza desde la recolección de datos y guía a todos los otros pasos hacia la relación con los clientes. No hay que culpar siempre al sistema de ser la causa de los errores y de la insatisfacción.

Básicamente, ¿cuál es la principal meta cuando se decide invertir en una serie de paquetes de software?

  • La productividad
  • La eficacia
  • La precisión

En cambio, un mal entrenamiento y una mala aceptación interna pueden llevar a la ineficacia, a la duplicación de las tareas y a una baja productividad.

Es puro sentido común

Empiece por crear un grupo de trabajo en las primeras etapas del proceso. El grupo de trabajo debe incluir a los representantes de los usuarios operacionales.

La comunicación es el elemento principal para que haya una aceptación de parte de los empleados de los futuros cambios. Sin embargo, uno debe de saber manejar las expectativas.

Un error muy común acerca de comunicarles la estrategia de CRM a los usuarios internos y externos es anticipar los milagros y crear grandes expectativas.

Los analistas recomiendan que las compañías vean el objetivo total del CRM como una serie de pequeños proyectos bien definidos, pero también deben tener en cuenta el impacto de los cambios y el entrenamiento.

El equipo de trabajo debe comunicarles la idea general a los usuarios para poder proporcionarles un sentido de dirección y los beneficios a largo plazo. Es muy importante discutir las diferentes versiones por las que los usuarios tendrán que pasar antes de que la implementación se termine por completo.

Cada versión (pequeño proyecto) representa una parte sumamente importante con un rol y un ROI bien definido.

Una vez que se han sentado y se han comunicado los roles y las expectativas, el grupo de trabajo debe actuar con tacto y diplomacia. Por lo general vemos que los empleados pierden el entusiasmo al principio de la integración del CRM. Esto se debe al flujo de trabajo cambiante, a los nuevos procesos de trabajo y a los cambios organizacionales que el sistema conlleva. Es en este momento cuando los usuarios se deprimen.

La baja de la motivación que enfrentan los proyectos de CRM es una parte normal del ciclo del cambio de a organización. El ciclo incluye cuatro fases importantes:

Fase 1: grandes expectativas de un nuevo sistema.

Fase 2: Se crea decepción por las primeras dificultades con el sistema.

Fase 3: La curva de aprendizaje vuelve a subir desde el momento en que los usuarios empiezan a descubrir nuevas características y nuevas limitaciones.

Fase 4: Una vez que se acaban las dificultades, los usuarios llegan a la cima de la productividad y es entonces cuando se ve el valor real.

Dependiendo de las estrategias y de los esfuerzos de la compañía, para llegar a la fase cuatro se pueden llevar algunos meses o algunos años.

Los usuarios que trabajan a través de dichos cambios deben ser apoyados por la administración junto con métodos de evaluación revisados.

Acorte el ciclo

Desde que los proyectos de CRM han pasado por todas las cuatro fases antes de alcanzar el objetivo principal, las compañías deben asegurarse que se tomaron las medidas necesarias para acortar el ciclo. El establecer una estrategia para la gestión de cambios, el comunicar dichos cambios y los beneficios por venir, el proporcionar el suficiente y continuo entrenamiento, y sobre todo, el monitorear los resultados son componentes ganadores que le ayudan a lograr un ROI real con la implementación del CRM.

 
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