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Mapa del camino hacia la implementación de sistemas electrónicos para archivos médicos

Escrito por: Jeff Spitzer
Publicado: junio 11 2008

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Una solución EMR no sólo reduce la cantidad de papelería usada en una instalación del sector de la salud (porque no necesita imprimir tantas copias de documentos), sino que permite ahorrar recursos también, incluyendo costos de transcripción y almacenaje. Además, las enfermeras y los doctores pasan menos tiempo en busca de datos sobre los pacientes, porque se almacena en los servidores en formato digital, tomando una cantidad minúscula de espacio. Esto permite a organizaciones al cuidado de la salud, convertir su valioso espacio, ocupado previamente por los gabinetes de archivos y los sistemas de archivado en papel, en las áreas de cuidado y tratamiento de pacientes.

Todo esto ayuda a reducir los tiempos de espera de los pacientes, y los médicos pueden ver a más pacientes diariamente.

Este artículo enumera y discute las pautas que una organización al cuidado de la salud debe seguir al poner un sistema EMR en ejecución. Estas pautas explicarán lo qué organizaciones dentro del sector de la salud deben esperar, y ayudarán a asegurar una transición más suave entre los procesos manuales y electrónicos. Sin embargo, seguir estas pautas todavía no garantiza que su implementación será un éxito completo; algunos problemas tienen probabilidad de presentarse sin importar las medidas que usted pueda tomar para evitarlos, y deben esperarse.

Etapa 1: Definiendo necesidades
Partamos del principio. Antes de que un proyecto de implementación despegue, hay un proceso muy largo que necesita ocurrir, ya que errores o descuidos al principio de un proyecto de implementación pueden ser muy costosos para una organización al servicio de la salud, en largo plazo.

El cliente (generalmente persona que lleva a cabo una posición de alto nivel en la organización, tal como el jefe de personal, por ejemplo) debe primero identificar y documentar qué aspectos del cuidado al paciente necesitan ser mejorados dentro de su organización. El cliente entonces somete este documento, incluyendo las razones para emprender el proyecto, al gerente general de información (CIO) para su revisión. Si el CIO se determina que la petición es factible, entonces se somete a la gerencia general para su aprobación (financiamiento). La aprobación de la gerencia general para financiar el proyecto depende de un análisis de ventajas y de un desglose detallado del tiempo, recursos, y presupuesto para determinar si el proyecto es un esfuerzo beneficioso para la organización.

Si la gerencia general aprueba el financiamiento, la implementación propuesta se convierte en un mandato de proyecto. El CIO entonces asignará un encargado de proyecto (PM project manager), a quien le será dado el manejo general y un marco de tiempo relativo en el cual el proyecto debe ser terminado. El PM preparará el proyecto (los objetivos y la misión del proyecto), y desarrollara un documento con los detalles de la estructura de trabajo (WBS, work breakdown structure). El WBS es una programación de alto nivel que documenta cada fase del proyecto. El PM dará entonces al departamento de recursos humanos (HR) sus requisitos de personal para llenar los puestos que se necesitan en el proyecto. Tales recursos pueden internos o externos, dependiendo de la disponibilidad y las habilidades de los empleados.

Etapa 2: Evaluando los requisitos del proyecto
En esta etapa, el PM identifica los requisitos del cliente y se familiariza con las operaciones diarias dentro de la organización al servicio de la salud -antes de entrar en contacto con proveedores de software. En cuanto a la recolección de los requisitos del proyect, el PM organiza entrevistas con profesionales de la industria (como analistas) y los gerentes generales en la organización para conocer sus necesidades. El PM señalará los expertos apropiados en el tema (SMEs, subject matter experts) y los analistas de la industria para validar las capacidades del modelo de procesos actual y para determinar qué capacidades serán requeridas para el modelo de procesos futuro.

Esto es una etapa crítica ya que cada proveedor tiene su propia metodología para la implementación. Es esencial que el PM y el equipo de implementación sepan cuales son los requisitos de la organización para poder traducirlos al proveedor. Esto ayuda a mantener al proveedor centrado en lo que está buscando la organización de servicios de salud.

Una vez que el PM conozca los requisitos del cliente, él o ella definirán entonces el proyecto al equipo de implementación de modo que los objetivos, las funciones, los requisitos, y los hitos del proyecto estén claros para cada uno.

El PM debe también consultar con los ejecutivos y la gerencia general, porque aun cuando no están implicados directamente en el ciclo de vida de la implementación, su punto de vista esta definitivamente considerado. Son ellos quienes encabezan el proyecto (detrás de cámaras), y están bien enterados del progreso de la implementación en cada fase.

El trabajo del PM es el de asegurar que el proyecto funcione suavemente y que los plazos se cumplan. El PM se puede ver como el pegante que mantiene unido el proyecto entero. Este individuo debe mostrar liderazgo y ser capaz de mantener el proyecto sobre su pista y sobre el presupuesto. Una vez que un plan se pone en movimiento, el PM y el equipo de implementación deben apegarse a ese plan religiosamente. Si el PM no puede liderar al equipo, se incurrirá en equivocaciones y no se cumplirá con los plazos, lo que afectará el presupuesto asignado.

Etapa 3: Pruebas de control de calidad y validación de usuarios
Durante las semanas previas al despliegue, un instructor de parte del proveedor irá al sitio del cliente a capacitar por algunos meses a un grupo de gente selecto. Una vez que estos individuos se hagan peritos y hayan dominado el sistema, serán SMEs, y serán además los responsables de capacitar a todo el personal de la empresa al servicio de la salud en el nuevo sistema EMR.

Durante el período de validación, dos tipos de prueba se realizan: pruebas técnicas o de máxima capacidad y prueba de aceptación por el usuario (UAT, user acceptance testing).

La prueba técnica es crucial antes del despliegue, ya que es aquí donde el control de calidad (QA) y la prueba de tensión se realizan en el sistema para evitar cualquier problema importante que pudiera presentarse, antes de “salir al aire.” Esta forma de prueba determina la estabilidad de un sistema. La prueba de máxima capacidad implica el probar del sistema más allá de su capacidad operacional normal para observar los resultados y “desyerbar” o de descubrir cualquier problema oculto que no haya sido encontrado durante la prueba inicial. Si el sistema pasa estas pruebas, el cliente puede estar aseguró que el sistema es capaz de manejar la carga de trabajo de la organización.

La última etapa antes de “salir en vivo” es UAT, donde el cliente prueba el sistema para asegurarse de que todo está trabajando correctamente y que QA ha corregido los errores del sistema.

Etapa 4: Despliegue ("salir al aire")
Si todo sale bien durante la etapa de prueba y de validación, la fase del despliegue es el último paso en el ciclo de vida de la implementación. Generalmente le sigue, con espacio de algunas semanas, a la etapa de la prueba y de la validación.

Una vez el sistema EMR “sale al aire,” los empleados al servicio de la salud comienzan a trabajar con el nuevo sistema, realizando sus tareas cotidianas usando la nueva solución. Si se presentan problemas a este punto, el proveedor necesita ser informado inmediatamente. Es probable que la solución tome algún tiempo para trabajar apropiadamente y para alinearla con los procesos empresariales de la organización al servicio de la salud.

Algunas semanas más tarde, se realiza una evaluación post proyecto. Esta evaluación es un punto de prueba para determinar si el funcionamiento del sistema esta alineado con el proyecto original, así como una forma de auditoria sobre el proveedor. ¿El proveedor cumplió con los requisitos indicados en la petición de oferta (RFP, request for proposal)? Si no, mejoras adicionales se deben recomendar como fase secundaria del proyecto.

Conclusión

Una vez que el sistema EMR esté en su lugar, las ventajas se verán casi inmediatamente. Un sistema de EMR garantiza productividad creciente y mejora la comunicación del personal. Sin embargo, el llegar a ese punto tiene sus desafíos particulares.

Para muchas organizaciones al servicio de la salud, presupuestar una implementación de un sistema EMR es un proceso difícil. Esto se debe en gran parte a una carencia de familiaridad con tan profundo proyecto TI (tecnologías de la información) y sus requisitos consecuentes, incluyendo el tiempo que toma poner el sistema en marcha y capacitar el personal. Estas organizaciones al servicio de la salud deben igualmente tener presente que el presupuesto depende en gran parte de se qué modelo EMR eligen (es decir, on-premise, bajo demanda - véase Choosing the Right Electronic Medical Record System for Your Health Care Organization), así como el número de personal y de los sitios de trabajo que requieren del nuevo sistema.

Para que una acertada implementación de un proyecto EMR, debe estar planeado, y su alcance se debe definir con exactitud para obtener el permiso de compra por parte de los accionistas y la gerencia general – quienes dirigen la campaña detrás del escenario. Si ellos se entusiasman con la iniciativa, manténgalos bien informados de su progreso, y sobre los objetivos, así abra poca o ninguna resistencia a los cambios propuestos y a sus costos, asegurando una fácil implementación.

 
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