¡No se trata de malas empresas, sino de malos directores!

  • Escrito por: René Jones
  • Publicado: abril 28 2006



Introducción

¿Se ha dado cuenta de que todos hablan de cómo ser un buen líder? Existen muchos libros que hablan de ello, como me di cuenta al encontrar 3,219 resultados en la búsqueda que hice en MSN de libros sobre liderazgo. Pero cuando busqué “cómo ser un buen seguidor”, el motor de búsqueda produjo 3,219 resultados de los cuales muchos eran sitios sobre artes marciales y religión. Un buen liderazgo implica alentar a los empleados para que alcancen la excelencia en sus capacidades y crear un ambiente de trabajo funcional, competitivo y rentable. Con frecuencia, las empresas apoyan las habilidades de sus empleados mediante educación continua y capacitación. Aunque apoyar a los empleados para que tomen cursos que les permitan mejorar sus habilidades de gestión de proyectos o aprender sobre la última versión del software de la oficina es una gran opción que permitirá que las empresas cuentan con una fuerza de trabajo conocedora de la tecnología, este tipo de capacitación no puede aplicarse a cualquier área de la empresa.

Una de las áreas de la empresa más olvidadas es el almacén. Es aquí donde pueden darse tanto los mayores desperdicios como los mayores ahorros (consulte la serie de artículos Warehouse Management Systems: Pie in the Sky or Floating Bakery?). Los empleados del almacén se benefician cuando se alimentan sus habilidades, pero lograrlo no siempre resulta muy claro. Finalmente, cuando las empresas invierten en aprendizaje continuo y capacitación, están apoyando a su personal para que se conviertan en buenos empleados.

Ahora, antes de que piense que estoy loco y se pregunte quién querría ser un buen empleado, ponga mucha atención. Pasé varios años en el ejército y aprendí mucho sobre la vida. Pero le sorprenderá todo lo que aprendí sobre los negocios. Cada rama del ejército le enseña a ser un excelente seguidor para poder ser un buen líder. Aprende cómo seguir órdenes, cuándo hacer las preguntas correctas y cómo ejecutar.

En este momento, sé que muchos de ustedes estarán pensando en todos los libros que han leído sobre dirección y liderazgo, y es probable que se estén preguntando “¿para qué sirve saber ser líder si la gente no quiere ir a donde uno quiere llevarlos?” Estoy consciente de que los libros nos dicen que un buen líder debe ser capaz de llevar a la gente a donde debe estar en lugar de a donde quiere estar. Sin embargo, no importa su posición en la empresa, los seguidores actuales quieren saber varias cosas antes de seguir al líder. Esto se aplica espacialmente en el almacén, donde los empleados no siempre se dan cuenta del impacto que tiene su papel en la empresa. Los seguidores quieren saber:

  1. hacia dónde los lleva;
  2. por qué deben llegar ahí;
  3. qué sucederá cuando lleguen y mi favorito
  4. cuánto tiempo les tomará llegar.

En otras palabras, los seguidores actuales quieren conocer el problema, no sólo la solución.

Habrá quienes digan que todas estas son diferencias generacionales, y estoy de acuerdo, pero dichas diferencias han existido durante mucho tiempo. Si no me equivoco, fue Henry Ford quien dijo “¿Por qué, cuando contrato un par de manos, deben venir junto con un cerebro?” Los líderes de nuestros tiempos deben enfrentar los problemas de las diferencias generacionales, y en lugar de aprovechar el deseo que tienen sus empleados por ver el panorama completo, los líderes lo ignoran. De hecho, muchos líderes ni siquiera se dan cuenta de que la clave para un buen liderazgo es la capacidad de adaptación. En el ejército, debíamos adaptarnos a nuestros alrededores inmediatamente, y lo mismo sucede en los negocios, pero la mayoría de los líderes quieren que los seguidores se adapten a su estilo de liderazgo en lugar de adaptarse ellos mismos a las personas que los siguen. Estos líderes deben darse cuenta de que los seguidores actuales son distintos. No se posible generalizar.

Así que es probable que este sea un punto clave. Nadie quiere ser clasificado como un “seguidor” –son empleados. Para un líder, ambos pueden tener el mismo significado, pero para su personal, son dos cosas completamente distintas. Los empleados necesitan de la razón y de incentivos. La psicología del liderazgo le hará darse cuenta del comportamiento de cada individuo y le ayudará a entender que existen y siempre existirán diferencias.

Para los empleados de una gran empresa multinacional o el empleado de un taller familiar, sus roles son similares. Desde el punto de vista del almacén, es necesario que reciban, almacenen, surtan, empaquen y envíen los pedidos. Parece simple, pero menos del 30 por ciento de los almacenes son eficientes y tienen en promedio entre el 45 y el 60 por ciento de tasas de rotación. La mano de obra representa el 65 por ciento de los costos relacionados con distribución, y eso significa que sus empleados son la parte más importante del proceso. Es por ello que debe empezar a hacerles notar esta importancia.

Durante años hemos conocido la regla del 80:20. Veinte por ciento de sus clientes generan el 80 por ciento de sus ingresos; 20 por ciento de sus productos se embarcan en el 90 por ciento de sus pedidos... y 20 por ciento de sus empleados procesan el 80 por ciento de su trabajo. Si pierde una de estas personas debe contratar dos personas como reemplazo. Los trabajadores se irán rápidamente si sienten que no se están aprovechando sus capacidades o no se les está dando el valor adecuado. Sin embargo, no todo está perdido. No debe deshacerse del 80 por ciento de su fuerza de trabajo. Puede promover mejores empleados ayudándoles a comprender por qué están trabajando para que puedan apreciar su esfuerzo. La forma para guiarlos es apoyarlos para que:

Tomen nota de sus objetivos. Su empresa publica sus objetivos de venta mensajes para que todos los empleados se enfoquen inconscientemente en los resultados y no en los obstáculos. Las personas son como las empresas; deben declarar sus objetivos y definir qué es necesario hacer para lograrlos. No es suficiente con querer un trabajo mejor, mucho dinero o una casa más linda. Un objetivo es declarar qué tipo de trabajo y cuándo, cuánto dinero y cuándo y cuánto dar como enganche para esa casa, así como cuándo se comprará. Los objetivos ayudarán a que sus empleados vean más allá de los pedidos que están surtiendo, del producto que están recibiendo y de los paquetes que están enviando, porque están actuando con sus objetivos en mente.

Como líder, debe inspirar confianza haciendo que sus empleados confíen en sus habilidades. Una vez que entiendan el propósito de la empresa y los papeles que juegan, podrán ver el propósito de su trabajo y las oportunidades que puede presentarles el futuro.

Tomen nota de sus fortalezas y sus debilidades. Sus empleados deben definir qué deben saber sobre su empresa, qué hacen bien y qué deben mejorar. Así, cuando se desocupen puestos en la empresa, podrán definir si realmente están calificados y si son capaces de ocuparlos. También sabrán en qué deben trabajar para que se les considere para cierto puesto.

Invertir en ellos mismos para alcanzar sus objetivos. Recuerdo haber visto un reportaje sobre gente que había sido despedida. Cuando el reportero le preguntó a un hombre qué pensaba hacer, este contestó: “¡Nada! He trabajado en esta empresa durante veinte años. Es todo lo que sé hacer”. Fue la respuesta más triste que he escuchado. El que esta empresa no haya invertido en esta persona era realmente sorprendente, y el que se haya cerrado después de cierto tiempo diario era aún más sorprendente. Mi madre solía decirme cuando era joven: “De 9 a 5 uno se gana la vida, pero de 5 a 9 se gana una fortuna”.

En veinte años, los mercados habrán cambiado al igual que los trabajos que ofrecen. Los trabajos no tienen futuro, pero la gente sí. Apoye a sus empleados para que pasen más tiempo fuera de la empresa y a que inviertan tiempo en ellos mismos. Oriéntelos hacia los recursos relacionados con su campo, su trabajo y el puesto que quisieran ocupar. Los ambiciosos aprovecharán esta oportunidad. Se necesitaron 1,800 años desde el nacimiento de Cristo para que el hombre duplicara su conocimiento. Actualmente, eso se logra en 18 meses.

Superen sus objetivos. Casi todos nosotros necesitamos que nos recuerden más de lo que nos enseñan. Necesitamos que nos recuerden que un aumento de sueldo se basa en la contribución que se hace al departamento y, con mayor importancia, a la empresa. Los directores no saben explicar este concepto. Simplemente les dan a sus empleados un objetivo y no dan seguimiento para saber quién lo logra, y con ello desperdician tiempo. Debe dar a sus empleados objetivos flexibles que se puedan expandir periódicamente. Todos los objetivos deben tener una meta en cuanto a la fecha para que al cumplir con ella y con el objetivo, pueda establecerse uno nuevo inmediatamente. Recuerde que en el futuro las empresas deberán hacer más o menos para mantener su competitividad. Si espera más de lo que tiene, es probable que nunca deba reducir su personal.

Como director, también tiene un rol importante. Debe:

Promover el profesionalismo. En un área desorganizada siempre habrá errores. En un área de empaque desorganizada habrá errores de embarque que afectarán a toda la empresa, desde servicio a clientes hasta finanzas. La apariencia del almacén debe ser tan profesional como el resto de la empresa, ya que ayudará a que los empleados del mismo se sientan como parte de la empresa y luchen por lograr el objetivo común.

Promover la responsabilidad más allá de las descripciones de los puestos. La mayoría de la gente puede decirle rápidamente cuando algo no es su responsabilidad, y aunque no lo digan abiertamente, lo piensan. Este es un síntoma de un problema mayor: sus empleados no ven el incentivo para hacer algo que beneficia a la empresa, aunque saben que debe hacerse. ¿Por qué? Creen que a nadie le importa si lo hacen o no. Sus empleados deben darse cuenta de que su responsabilidad empieza cuando cruzan las puertas del almacén y como director, usted debe estar listo para darles el reconocimiento y la recompensa debidos.

Apoyar el diálogo con la dirección. La mayoría de los directores de nivel medio no se toman el tiempo para evaluar adecuadamente a sus empleados. Por lo tanto, cuando es tiempo de revisiones y aumentos de sueldo, los empleados se sorprenden de que sus aumentos sean tan pequeños. Esto los desmoraliza y resulta destructivo para el proceso de liderazgo, ya que los empleados sienten que se esforzaron en vano. Usted debe crear incentivos, promover el diálogo y supervisar los resultados. Los empleados deben saber cómo están trabajando mensualmente. Esto no significa que deba hacer doce revisiones anuales, sino que los supervisores y los empleados deben sentirse libres para hablar de forma informal de sus progresos en los momentos adecuados. Los empleados deben sentir que cualquier crítica que reciban es constructiva y que las mejoras que hagan serán reconocidas. Recuerde que se trata de lograr los objetivos. Así, al llegar el momento de los aumentos de sueldo, no habrá sorpresas.

Mantener a los empleados informados sobre las iniciativas. Los empleados deben sentir que se les presentan oportunidades de progreso y avance. Deben saber qué es importante para el supervisor y dónde pueden demostrar sus capacidades y su voluntad. Por ejemplo, si los empleados saben que la empresa piensa implementar un nuevo sistema de gestión del almacén (WMS) a fin de año, pueden aprovechar la oportunidad para demostrar su interés y dedicación hacia la empresa, y esto facilitará la transición al sistema nuevo. Como director, debe encaminarlos hacia este proceso. El resultado será un beneficio para todos.

Conclusión

Si usted ha gastado tanta energía en promover buenos trabajadores, lo último que quiere es que lo dejen por irse con la competencia. La distribución es un negocio que maneja mucho dinero en efectivo y la mano de obra representa el 65 por ciento del costo relacionado con la distribución de su producto. La mayoría de los almacenes tienen en promedio tasas de rotación del 45 al 60 por ciento anual y gran parte del personal del almacén dejará la empresa por un aumento de sueldo del 25 por ciento. Su objetivo debe ser crear un ambiente donde sus empleados estén ansiosos por venir a trabajar. Si actualmente tiene tasas de rotación “normales”, definitivamente es momento de evaluar su estilo de liderazgo. Recuerde que “no se trata de malas empresas, sino de malos directores”.

Acerca del autor

René Jones es conocido en la industria como el fundador de Total Logistics Solutions, Inc. (http://www.logisticsociety.com), una empresa que promueve la eficiencia del almacén. Cuenta con más de 18 años de experiencia en la industria y recientemente recibió un reconocimiento por parte de Supply & Demand Chain Executive por sus logros en la misma y se le nombró uno de los principales veinte profesionales de la industria en el 2005. Varias revistas de la industria en los Estados Unidos, América Central, Canadá y Australia lo han publicado y citado, y también es autor del aclamado libro This Place Sucks: What Your warehouse Employees Think About Your Company and How to Change Their Perceptions! y de WMS 101: A Complete Guide to Selecting, Implementing and Maintaining a Warehouse Management System. Se puede contactar con él por teléfono al (818) 353-2962 o por correo electrónico en rene.jones@logisticsociety.com

 
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