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PYME y las redes logísticas conducidas por la demanda

Escrito por: Sean Wheller
Publicado: octubre 10 2005

Introducción

Durante los últimos dos años se ha hablado mucho de las redes logísticas conducidas por la demanda (DDSN). Por ejemplo, si se busca “modelo DDSN” en Google, se obtendrá una gran cantidad de páginas llenas de información. Sin embargo, esta popularidad de las DDSN y las pequeñas y medianas empresas (PYME) en el área de las aplicaciones empresariales, prácticamente no existe información acerca de la aplicación de las DDSN en las PYME. Lo irónico es que aunque las PYME representan la mayor parte de la cadena de suministro, los estudios de caso y los reportes no hacen mención de ellas.

¿Qué significa esto? ¿DDSN es una estrategia de TI exclusiva para las grandes empresas? ¿Las PYME también pueden aprovechar las ventajas que brinda? En este artículo hablaremos de los conceptos de DDSN en términos simples y de la forma en que las PYME pueden usar DDSN para dirigir su estratégica competitiva y promover el crecimiento en lugar de buscar una reducción en los costos.

Este artículo está patrocinado por SYSPRO™.

La definición de DDSN

Tradicionalmente, la cadena de suministro es activada desde atrás, es decir, por los productores y los fabricantes que “introducen los productos en el mercado”. La cadena de suministro tiene un enfoque lineal que busca empujar los productos hacia abajo, en otras palabras, hacia los clientes finales. Los negocios de la cadena de suministro aceptan la demanda de acuerdo a las órdenes que reciben de los negocios que están delante de ellos. Casi nunca pueden apreciar la verdadera demanda de un producto en el mercado. Para mantener el impulso hacia abajo y reducir las inversiones hechas en inventario, los negocios que están más arriba tienen que presionar a los que están abajo para que coloquen pedidos. En este ambiente la demanda puede ser errática y difícil de predecir. Los negocios pasan fácilmente de escasez a excedentes de un artículo y no cuentan con la información actualizada y precisa que requieren para equilibrar estos cambios.

En cambio, las redes logísticas conducidas por la demanda funcionan desde el frente y dependen de la demanda de los clientes. Los negocios no introducen los productos en el mercado, sino que los clientes, que ya están en el mercado, se encargan de jalarlos. ¿La fuerza dominante de empuje es sustituida por una fuerza dominante de tracción? No por completo. DDSN no evita que una empresa introduzca un producto en el mercado, únicamente define cómo las empresas de la cadena de suministro deben enfocarse en compartir información para moldear la demanda y apreciarla mejor. Con esta colaboración se pretende que todas las partes involucradas sean capaces de observar la demanda más de cerca y producir, juntos, lo que requiere el mercado. La estrategia de DDSN no reemplaza la fuerza de empuje de los productos en el mercado, sino que hace que los integrantes de la cadena de suministro creen una fuerza de empuje similar, opuesta a la fuerza de tracción que ejercen los clientes. De acuerdo al concepto detrás de DDSN, hay que reaccionar junto con la demanda en lugar de usar una fuerza de empuje para controlar el mercado y crear una demanda insostenible. La metodología de DDSN busca equilibrar el ecosistema de la cadena de suministro.

Las ventajas

El uso de DDSN como estrategia para la cadena de suministro tiene tres ventajas principales:

  • Todos los integrantes de la cadena de suministro pueden ayudar a moldear la demanda; no tienen que aceptarla como es. Tradicionalmente, los negocios tienen poca o ninguna visibilidad de la demanda en el mercado, pero las tecnologías de colaboración que se usan en la implementación de DDSN ayudan a reducir y hasta eliminar el espacio que existe entre los negocios que trabajan hacia arriba y el cliente final. Con ella pueden apreciar mejor las tendencias del mercado y aumentar la precisión de sus pronósticos y su capacidad para interpretar las fluctuaciones de la demanda y responder a ellas.

    Este tipo de inteligencia del mercado afecta la capacidad que tiene una empresa para planificar sus operaciones, pero también se traduce en reducciones del inventario en toda la cadena de suministro, es decir, una reducción general tanto de la cantidad de capital invertido en inventarios como de los riesgos relacionados con él.

  • El enfoque de DDSN en el cliente y no en la fábrica da lugar al diseño y la innovación constante de los productos como requisitos esenciales para crear una ventaja competitiva y moldear la demanda. La retroalimentación que proporcionan los clientes puede ayudar a que los diseñadores de productos comprendan mejor el gusto que tienen por sus productos y puede permitirles establecer una interfaz directa con las instalaciones de fabricación con el fin de ayudar a resolver los problemas que surjan, especialmente en las etapas tempranas de la preparación de la producción.

  • La optimización determinista es reemplazada por una optimización probabilística que utiliza métodos estocásticos para manejar la variabilidad. Los modelos probabilísticos son más útiles para explicar las incertidumbres de la ecuación de la oferta y la demanda, además de que permiten crear simulaciones para que los directores pueden variar sus condiciones iniciales de manera aleatoria.

La combinación de estos tres factores controla el crecimiento mediante una interacción constante entre la oferta (empuje) y la demanda (tracción). De acuerdo a los estudios que realizó AMR Research, una empresa de investigación estadounidense, la participación de DDSN se traduce directamente en un mejor rendimiento del negocio. AMR demuestra que la participación de DDSN afecta principalmente el área crítica de precisión del pronóstico de la demanda, que a su vez afecta métricas clave como la satisfacción perfecta de la orden, el costo de la cadena de suministro y el tiempo del ciclo de explotación.

De acuerdo a la investigación realizada por AMR, mejorar la precisión del pronóstico de la demanda ayuda a promover niveles de respuesta superiores y reducir los costos que tienen los integrantes de la cadena de suministro que participan usando el modelo DDSN.

"Las empresas que realizan los mejores pronósticos de la demanda tienen un promedio de inventario 15% menor, una satisfacción perfecta de las órdenes 17% superior y tiempos del ciclo de explotación 35% más cortos, además de que tienen una décima parte de la carencia de recursos que tienen sus homólogos"

AMR Research

DDSN en ambos planos

La mayoría de las PYME no cuenta con el presupuesto necesario para desplegar todos los sistemas de TI que se requieren para soportar la estrategia de DDSN. Por eso, sobre todo en las primeras etapas del desarrollo tecnológico, la iniciativa viene de las empresas que adoptan la tecnología desde el principio, como Wal-Mart. Al igual que sucede con muchas tecnologías que están en las etapas tempranas de desarrollo, las PYME deben esperar a que aumente su adopción y bajen sus costos. Esto significa que casi nunca pueden aprovechar la tecnología para obtener una ventaja competitiva. Sin embargo, no es así para DDSN, ya que es posible que los negocios adopten un enfoque modular para construir sus infraestructuras de DDSN.

Un paso a la vez

Para las PYME, el mejor enfoque hacia una estrategia de DDSN es identificar los objetivos pequeños que requieren inversiones chicas pero cuyo potencial de retorno es mucho mayor.

En el artículo “La cadena de suministro del siglo XXI”, publicado hace poco en el Harvard Business Review, Hau L.Lee habla de cómo las pequeñas y grandes empresas pueden construir una DDSN. Aunque el artículo no habla directamente de DDSN, recomienda muchas tareas que están alineadas con el proceso de construcción de las capacidades de DDSN. El artículo alinea el proceso de planificación con tres objetivos que deben ser el enfoque de los negocios durante su búsqueda de capacidades de DDSN:

  • Agilidad: La capacidad para responder rápidamente a los cambios que se realizan a corto plazo en la ecuación de la oferta y la demanda y para manejar las interrupciones externas con mayor eficiencia.

  • Adaptabilidad: La capacidad para ajustar el diseño de la cadena de suministro de forma que cubra los cambios estructurales de los mercados y para modificar las estrategias de las redes logísticas, los productos y las tecnologías.

  • Alineación: La capacidad para crear incentivos compartidos que alineen los intereses del negocio en la cadena de suministro.

Las PYME deben investigar métodos que les permitan alcanzar estos objetivos. Para cada objetivo existen varios métodos que pueden ser útiles. Hablaremos de ellos en la sección Los métodos de este artículo. Sin embargo, una PYME debe identificar los métodos que requieren la menor inversión pero que presentan los mayores retornos.

No es necesario implementar todos los métodos al mismo tiempo. Mediante una planificación alrededor de los métodos de inversión baja y retornos altos, los negocios pueden avanzar paso a paso. En otras palabras, pueden abordar los problemas grandes de forma manejable. A medida que se desarrolla el proyecto, los ahorros que resulten de la implementación de estos métodos iniciales podrán usarse para financiar métodos que necesiten una inversión mayor y cuyos retornos no sean tan elevados. De esta forma, las PYME pueden aprovechar las ventajas de DDSN y sus tecnologías y obtener una ventaja competitiva mientras están en las etapas tempranas.

En muchos casos, es posible identificar fácilmente los métodos que presentan una inversión baja y retornos altos si se examinan las relaciones más importantes con los proveedores y los clientes del negocio.

Los métodos

En esta sección hablaremos de algunos métodos que las PYME pueden investigar. Hay que recordar que no hay una fórmula establecida para determinar los mejores métodos en cada caso. Cada negocio es distinto, por ello es necesario investigar las ventajas y las desventajas de cada método. Es posible que las empresas descubran situaciones que son particulares a sus circunstancias. Estos casos exigen que los integrantes de la cadena de suministro tengan un pensamiento abierto y creativo, además de que con frecuencia producen resultados sorprendentes que los competidores en el mercado no pueden repetir.

Agilidad

Para dar lugar a la agilidad, los negocios deben analizar sus cadenas de suministro actuales. Antes, el objetivo principal era simplificar la vida al máximo; ahora hay que agilizar la cadena de suministro. Al hacerlo, la dirección se enfrenta a situaciones comprometedoras, porque agilizar una cadena de suministro implica sacrificios.

Sin embargo, la agilidad es un atributo deseable si, además de querer disminuir las fluctuaciones de la oferta y la demanda en el mercado, se busca eliminar los efectos negativos que producen ciertos eventos externos. Por ejemplo, una empresa que fabrica tubos de imagen para televisores lanza una tecnología nueva y mejorada que produce una imagen de mayor calidad, tiene un ciclo de vida más largo y garantiza menos fallas. Lo natural sería que todas las empresas dedicadas a la fabricación de televisores quieran incorporar este tubo nuevo en sus productos. En este caso, el fabricante que comercialice su producto más rápidamente tendrá más oportunidades de obtener una participación exitosa en el mercado. La empresa que tenga la cadena de suministro más ágil sería la primera en lanzar un producto que soporte la tecnología del tubo de imagen nuevo. Podría realizar cambios de ingeniería y diseño con mayor rapidez y reducir el inventario de trabajo en proceso para asegurarse de que no tiene inventario muerto o que no debe lanzar modelos antiguos a precios reducidos una vez que el modelo nuevo esté disponible en las tiendas.

En realidad, la mayoría de los negocios tendrán que encontrar el equilibrio entre la velocidad y la agilidad. La ecuación puede inclinarse de un lado u otro, dependiendo del negocio y su cadena de suministro.

Estos son algunos métodos que los negocios pueden usar para promover la agilidad:

  1. Promover el flujo de información entre ellos y sus proveedores y clientes. Cuanto más rápido fluya la información de un extremo a otro, mejor será la visibilidad que tenga cada negocio de la naturaleza de la oferta y la demanda reales.

  2. Desarrollar relaciones de colaboración con los proveedores mediante la definición de las tareas internas de cada negocio y la contribución mutua de los datos resultantes.

  3. Diseñar para el aplazamiento.

  4. Construir tapones de inventario manteniendo un inventario de seguridad mínimo para los componentes poco costosos y alineando las cantidades del inventario de seguridad con los niveles de servicio a clientes.

  5. Contar con un sistema o un socio de logística confiable. 6. Crear planes de contingencia y desarrollar equipos de gestión de crisis.

Adaptabilidad

"Las grandes empresas no mantienen las mismas redes de logística cuando cambian los mercados o las estrategias. Por el contrario, siguen adaptando sus cadenas de suministro para ajustarse a las necesidades cambiantes”.

"La cadena de suministro del siglo XXI”
- Hau L. Lee

Todos los mercados están expuestos a los cambios estructurales que pueden cambiar de forma dramática las necesidades de los clientes a largo plazo. No es necesario estudiar la historia para conocer el impacto que pueden tener dichos cambios. Un ejemplo es la tendencia actual hacia la fabricación externa (outsourcing) y la fabricación offshore. Dichos cambios se deben a varias razones. La mejor opción que tienen los negocios para defenderse es supervisar constantemente las economías para identificar dichos cambios con anticipación y reestructurar sus cadenas de suministro en consecuencia.

Estos son algunos métodos que los negocios pueden usar para promover la adaptabilidad:

  1. Supervisar las economías del mundo para detectar bases y mercados de suministro nuevos.

  2. Crear diseños flexibles para los productos.

  3. Usar intermediarios para desarrollar proveedores nuevos y una infraestructura de logística.

  4. Evaluar las necesidades de los clientes finales; no sólo de los clientes intermedios.

  5. Determinar la posición de los productos de las empresas con respecto a la tecnología y los ciclos de vida de los productos.

Alineación

Uno de los mayores retos que deben enfrentar los negocios al iniciar el camino a DDSN es la alineación. Después de décadas en que cada negocio se ocupaba de sus propios asuntos, maximizaba sus propios intereses, vigilaba sus propios datos y a veces espiaba para adquirir el conocimiento de los competidores, la colaboración no es algo que atraiga a los propietarios de los negocios. Sin embargo, por definición DDSN no es algo que la empresa pueda llevar a cabo de forma aislada.

Uno de los factores principales que motiva a cada negocio de la cadena de suministro a colaborar es que verán una mejor alineación. La mayoría de los propietarios de los negocios están conscientes de que la alineación de sus intereses con los de la cadena de suministro representa una ventaja para su negocio y por experiencia saben que la falta de ella provoca problemas. Estos son algunos métodos que los negocios pueden usar para promover la alineación:

  1. Intercambiar información y conocimientos libremente con los vendedores y los clientes.

  2. Definir claramente los roles, las tareas y las responsabilidades de los proveedores y los clientes.

  3. Compartir de forma equitativa los riesgos, los costos y las ganancias en las mejoras.

Conclusión

Las PYME pueden implementar redes logísticas conducidas por la demanda, aunque es poco probable que desde el principio tengan que implantar “todo el paquete”. Una implementación selectiva de los métodos que producen un retorno alto puede promover la agilidad, la adaptabilidad y la alineación y permitir que las PYME implementen las DDSN y participen en ellas de forma satisfactoria.

Este artículo fue patrocinado por SYSPRO™.

Acerca del autor

Sean Wheller es autor, consultor de gestión y presidente de enbaya, una firma de consultoría que ayuda a los negocios de alta tecnología a abrirse camino con nuevas iniciativas de productos, mercados, sociedades y negocios enteros. Sean Wheller es autor del libro SYSPRO e.net solutions - The Definitive Guide, que puede obtenerse en SYSPRO. Durante los últimos quince años, ha sido consultor para firmas de software y servicios de información en Europa, los Estados Unidos, Medio Oriente y África. Antes de fundar enbaya, Sean Wheller ocupó el puesto de presidente y director general de MediaOneIT. Actualmente trabaja con clientes como Lucent, Avaya, Nortel, IBM, Comverse, SYSPRO y varias firmas de tecnología que están en etapa temprana.

Se le puede encontrar en mailto:sean@enbaya.co.za

 
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