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Personas versus recursos: el sector financiero en la encrucijada

Escrito por: Manuel Carneiro
Publicado: mayo 3 2005

Introducción

Si volvemos la vista atrás, diez años antes del naciente año 2005, y nos fijamos en los retos que el sector financiero tenía a mediados de los años noventa, los desafíos que debía enfrentar el negocio se concretaban en cuatro: la globalización de los mercados, la liberalización financiera, la desintermediación y la importancia de las nuevas tecnologías. Hoy, una década más tarde, esos augurios se han cumplido con todas sus consecuencias, al menos en lo concerniente a los tres primeros; el cuarto se ha logrado también aunque en parte.

Todo ello es debido a que el último de estos grandes retos con los que se topaban todas las entidades financieras, tanto bancos como cajas de ahorros, cajas rurales y cooperativas de créditos, ase¬guradoras y un sin fin de intermediarios financieros, presenta una última frontera que conquistar: la gestión eficiente de sus recursos humanos mediante el uso de herramientas tecnológicas de apoyo al conocimiento.

Derivado de lo anterior, y para cumplir con los requisitos de la dimensión glo¬bal, cualquier organización precisa el au¬xilio de una solución tecnológica. No sólo se ha vuelto global la estrategia sino también la gestión se ha ido haciendo ca¬da vez más compleja o, al menos, más ingente debido a la mayor cantidad de personas que configuran las organiza¬ciones. La ya antigua concepción de las fichas de personal está dando paso des¬de hace ya tiempo a la utilización de he¬rramientas de gestión de personas. Im¬prescindibles, sobre todo en un mundo como el financiero donde si los recursos se han vuelto globales, las personas también exigen una gestión completa.

La profesionalización de la función

Asimismo, si también volvemos la vista atrás con el horizonte temporal de una década, la función recursos humanos se ha tornado cada vez más profesional y técnica. Desde la antigua gestión de personal se ha transitado por la gestión de los recursos humanos para acabar en la moderna gestión de personas. Ello ha sido posible debido también a tres factores decisivos que acon¬tecen desde media¬dos de los años no¬venta: la reducción de las opciones en los mercados de trabajo y la consiguiente guerra por el talento, la consi¬deración de los re¬cursos humanos como el activo más importante de una compañía y la necesidad de tecnificar la función con la ayuda de un soporte tecnológico. Al hilo de esta necesidad imperiosa de organizar y gestionar el conocimiento de y para las personas, han ido surgiendo herramientas y soluciones con mayor o menor fortuna. La mayor parte de ellas han optado por un planteamiento extensivo, aplicable a todas las áreas funcio¬nales de las empresas y organizaciones sin un criterio de especialización. Pocas grandes compañías de generación de conocimiento informático se han decidido por un planteamiento intensivo con respecto a alguna de las funciones clásicas de la gestión.

Pero no nos podemos olvidar de algo tan importante como es el condicionante sectorial que determina las soluciones que desde la tecnología nos auxilian pa¬ra el logro de una gestión eficiente de los recursos de las compañías. Una activi¬dad tan característica como la financiera exige no sólo una solución adaptada sino también que dicha solución sea adaptable, flexible como el negocio, que mute con el sector y que se vaya acoplando tal y como vayan evolucionando los parámetros de la activi¬dad. La rapidez de respuesta por parte de un implantador así como su capaci¬dad de innovación y creatividad han de ir acordes con las exigencias cambian¬tes del mundo fi¬nanciero. La función de re¬cursos humanos ha tenido que salvar un reto decisivo para su consolidación co¬mo integrante del negocio en las compa¬ñías: ayudar con su actividad a la crea¬ción de valor conjunto. Desde la estimación de los recursos humanos co¬mo una actividad secundaria, que hace Michael Porter en su archiconocido libro Ventaja competitiva, esta ha te¬nido que ir ganándose el sitio y evitar con la mejora de su gestión el fantasma de la externalización. Alcanzando unos altos niveles de eficacia, derivados de un bien ganado profesionalismo, la función recursos humanos ha ido consiguiendo mayores niveles de eficiencia, siendo una de las ayudas más inestimables en este recorrido la aportada por las herramientas de gestión.

El futuro de la actividad

Para despejar el futuro posible de la función recursos humanos, vamos a concretar en siete los retos que esta tiene ante si para la próxima década. Son los siguientes:

La atracción y retención del talento: a medida que hemos tomado conciencia de la importancia del capital intelectual, las organizaciones han prestado cada vez ma¬yor atención a la captación de personas que respondan a las necesidades organi¬zativas. Pero hasta hace bien poco, se tenía la conciencia de que el personal ya es¬table en las compañías era un activo fijo y no un activo variable. De esta manera y como solución, las empresas precisan en mayor intensidad personalizar el pacto entre compañía y empleado, tratando de lograr con ello una imagen atractiva tanto para sus clientes internos como para los posibles aspirantes, y todo esto sólo se puede conseguir con la personalización, mediante la utilización de herramientas que permitan esa gestión y captación “one to one”.

La consideración de la formación y el desarrollo como una clave del éxito corporativo: nuevas fórmulas van apareciendo para ayudar en el desarrollo de los profesionales dentro de las organizaciones. Palabras como “coaching”, “mentoring”, “feedback 360º”, entre otras, son ya de uso común en las conversaciones em¬presariales. Para su ejercicio se precisa, además de la ya mencionada personalización, una gestión eficiente de estas herramientas con el objeto de sacarles el máximo de partido posible y que no se queden exclusivamente en privilegios de algunas personas y cargos.

La ampliación de los criterios sobre el salario: no debemos olvidar que las personas en las organizaciones hacen aquello por lo que se les premia y remunera, no aquello que esperamos de ellas. Pero la permanencia en las compañías, en conexión con la retención del talento, está tomando cada vez más tintes cualitativos. Conceptos como el “salario emocional” comienzan a tener un hondo predicamento organizativo. Pero, al fin y al cabo, todos esperamos cobrar al finalizar el mes o al culminar un trabajo pactado de antemano. Una correcta y ajustada gestión de la remuneración es, por lo tanto, imprescindible para que el resto de la retribución funcione.

La consideración de la comunicación como un emergente organizativo: empresas cada vez más grandes y complejas exigen mecanismos y cauces para la comunicación eficaz. El exceso de información actual así como el volumen ingente de conocimiento que se produce exigen de manera contundente su gestión. El concepto ampliado de gestión del conocimiento responde, al fin y al cabo, a esa manera de información que se produce en el mundo de los negocios y las empresas.

La importancia del buen gobierno organizativo: derivado no sólo de la vigilancia a la que las empresas se encuentran sometidas por su entorno sino también, y conectado con lo anterior, por el deseo que los miembros de cada organización tienen de pertenecer a una compañía de la que se pueden sentir orgullosos; o al menos de la que no se tengan que mostrar avergonzados. Todos los últimos escándalos a los que hemos asistido nos indican que la lealtad de los empleados viene muy condicionada por la repercusión social que mantengan sus organizaciones.

El factor liderazgo: revisión de un viejo concepto un tanto manido y que en la actualidad compete de forma decisiva a los departamentos de recursos humanos. Fomentar un liderazgo externo precisa crear y tener líderes en las compañías: así, un liderazgo de éxito requiere la creación de una marca interna, a través de la que una compañía desarrolla a líderes que encarnen los valores de la compañía.

Objetivo: el compromiso sostenible del empleado; horizonte actual de los departamentos de recursos humanos, apoyados en una gestión eficiente de la información, descentralizada y repartida, convirtiéndose así en un partner al servicio de los integrantes de la organización.

En definitiva, este nuevo horizonte supone retos también para el responsable de la función y de esta manera, el profesional de recursos humanos deberá verse más como un arquitecto de sistemas humanos que como un aparejador de recursos, más como un diseñador de redes y relaciones que un patronista de esquemas, más como un facilitador de soluciones que como un mero resolutor de problemas.

El futuro del negocio financiero

Pero no nos olvidemos de la sectorialización y la especialización en el negocio. El responsable de recursos humanos en una entidad financiera deberá ayudar a dar respuesta a los tres retos futuros ante los que se encuentra el negocio financiero expuestos por alguien a quien debemos un alto crédito en sus opiniones sobre el sector, como es el presidente del Grupo Santander, don Emilio Botín. En un artículo de principios del año pasado, consideraba que tres eran las grandes expectativas del inicio secular: el reto de la dimensión, el reto de la responsabilidad y el reto de la gestión eficiente: “Los gestores del negocio financiero tenemos una gran responsabilidad ante nuestros clientes, empleados y accionistas. Debemos evitar distraernos con cantos de sirena que puedan desorientarnos y provocar la destrucción de valor”.

Inversión del sector financiero en software de recursos humanos

Según el último informe de IDC sobre el mercado de tecnología de nóminas y recursos humanos en España, elaborado en 2003, el sector financiero y el de manufacturas son, con mucho, las áreas que mayor inversión por empresa realizan en este tipo de software.

El sector financiero, además, no sólo es el principal inversor en TI, sino que también es el primero en acometer las inversiones.

Otra peculiaridad de esta área es que mientras el desarrollo a medida se mantiene en la banda de entre un 20 y un 30 por ciento de penetración en las empresas, en el sector financiero este tipo de desarrollo es casi inexistente.

Acerca del autor

Manuel Carneiro Caneda es doctor en ciencias económicas y empresariales, licenciado con grado en sociología y está en posesión de dos masters. En la actualidad es profesor titular de dirección estratégica en la Universidad Francisco de Vitoria de España así como directivo de la empresa consultora multinacional Tea-CEGOS S.A. Ha trabajado en diversas empresas multinacionales de la consultoría y ha sido presidente de la empresa GADECA S.A. Es autor de más de sesenta artículos en diversas publicaciones y ha escrito dos libros La Responsabilidad Social Corporativa Interna: la "nueva frontera" de los Recursos Humanos y De hormigas y personas: Management para la Complejidad y el Caos organizativo. Ha sido galardonado en el año 2002 con el premio Aedipe.

Se puede localizar en: mcarneiro@tea-cegos.es y en m.carneiro.prof@ufv.es.

 
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