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¿Por qué son tan delicados los incentivos y las recompensas?

Escrito por: Predrag Jakovljevic
Publicado: noviembre 29 2006

Casi todas las empresas grandes y medianas deben enfrentar los retos de la gestión de las recompensas por incentivos, porque implican cálculos complicados que sirven para determinar si el plan de ventas pagará en ganancias o participación en el mercado, si cada transacción involucra a varios beneficiarios, etc. Asimismo, hay que tomar otros factores en cuenta, tales como los altos niveles de seguridad que se requieren (debido a tantos niveles de autorización y a que los datos que se introducen al sistema provienen de varias fuentes externas) y la naturaleza dinámica del ambiente de ventas, que crea la necesidad de visualizar una enorme cantidad de páginas semanales de los reportes que contienen toda la información relativa a ventas, clientes y la empresa misma. Para complicar más las cosas, las divisiones, los sistemas legados, las conexiones en ambos sentidos de la jerarquía, etc., deben integrarse de forma completa. Finalmente, hay que resolver los problemas que se presentan con las personas, como las disputas, las aprobaciones, las reorganizaciones y las capacidades de autoservicio.

Tercera parte de la serie Una fuerza laboral más motivada y mejor recompensada.

Si analizamos estos problemas más detalladamente, podemos definir los incentivos de formas muy complejas, como las comisiones expresadas en porcentajes, las tasas de los pasos (a través de las cuales las tasas de los incentivos pueden ser crecientes [una tasa de incentivo que aumenta al alcanzar cierto nivel de desempeño] o decrecientes [una tasa de incentivo que disminuye al alcanzar cierto nivel de desempeño]) y los bonos de los límites (el nivel mínimo de desempeño necesario para que un empleado reciba un pago por un incentivo). Existen otros métodos, como los fondos de incentivos de promociones de ventas, que se refieren a la forma en que se hacen adiciones sobre la marcha al plan de compensaciones para motivar de cierta forma al equipo de ventas, dándole un crédito o un pago de ventas extra cuando realiza ciertos tipos de ventas. Otro elemento estándar son las sustituciones (reemplazos manuales de un valor que el sistema calculó con otro valor -por ejemplo, cuando alguien cerró un negocio a nombre de alguna otra persona, por una razón cualquiera); retiros (pagos anticipados en efectivo contra un ingreso futuro que puede ser no recuperable [un nivel mínimo garantizado del ingreso futuro] o recuperable [un nivel mínimo del ingreso futuro que se puede recuperar de las percepciones por incentivos que se calcularon], cuentas de giros (generalmente, una pensión que se da a los vendedores que trabajan por comisiones directas como anticipo por los pagos de las comisiones) y muchos otros métodos y factores. Puede ser especialmente difícil calcular las recompensas por incentivos debido a varias razones:

  • Mucha gente puede obtener crédito parcial por una sola transacción. Entonces hay que hacer créditos divididos cuando una venta califica para ser incluida en las recompensas de uno o varios empleados.
  • Es posible definir los límites territoriales por área geográfica, producto, código de área u otros factores, ya que el territorio es una forma de establecer qué transacciones se deben acreditar a cada uno de los participantes (generalmente es por área geográfica, pero se puede tratar de una industria o un grupo específico de clientes).
  • Los incentivos se pueden pagar de forma acumulada, en intervalos regulares (trimestral, mensual, anualmente, etc.) o mediante un programa personalizado. Por lo general, una fórmula de incentivos representa el método matemático para establecer la relación entre la oportunidad de pago y el desempeño, y entre una oportunidad de pago y otra, para determinar la ganancia.
  • Puede haber un volumen importante de transacciones.
  • Es posible aplicar diferentes planes de incentivos a diferentes puestos.

Para ilustrar las complicaciones que implica una propiedad compartida, pensemos en un ambiente complejo de ventas, donde un cliente necesita varios vendedores en diferentes etapas de su ciclo de vida, pero cada uno de estos vendedores debe tener una estructura de recompensas personal. Por lo tanto, el sistema de recompensas debe estar alineado con el puesto. Por ejemplo, un proveedor de productos de imágenes médicas se dieron cuenta de que recompensar por separado a los vendedores y a los ingenieros por sus roles específicos en el ciclo de ventas no sólo mejoraba el rendimiento, sino que daba un impulso a las ventas graduales. Por lo tanto, ahora recompensa a sus profesionales de ventas por vender ellos mismos los sistemas de imágenes, ya que sus ingenieros, que trabajan a distancia, son los más indicados para vender prórrogas a los contratos a los clientes que están próximos al terminar su periodo de garantía original. La empresa recompensa a los ingenieros por separado por sus esfuerzos de retención de clientes cuando venden prórrogas a los contratos o hacen ventas adicionales o cruzadas de otros productos. Esta estrategia de recompensas y el software que la soporta han permitido que la empresa aumente su índice de renovación de contratos y disminuya el periodo necesario para hacerlo, ya que eliminó los fallos en la cobertura.

Si desea conocer los antecedentes de los incentivos y las recompensas, consulte Una fuerza de trabajo más motivada y mejor recompensada y ¿Los incentivos de ventas están en sintonía con la estrategia corporativa?.

Los requisitos de la solución

Hemos visto cómo una solución astuta de gestión del rendimiento y las recompensas por incentivos debe proporcionar un sistema por reglas que ayude a resolver estos problemas con los cálculos mediante las funciones siguientes:

  • Dividir el proceso de cálculo de las recompensas en cuatro pasos:
    1. crédito,
    2. medición,
    3. recompensas y
    4. depósitos.
  • Mantener las definiciones territoriales complejas.
  • Asignar crédito a varias partes, como lo definan los planes de recompensas de ventas de la empresa.
  • Modelar e implementar, mediante un motor de reglas, las reglas y los planes de recompensas más complejos.
  • Crear tablas de búsqueda de varias dimensiones y varias monedas, que ayuden a mantener el control de los sofisticados cálculos.
  • Mantener una metodología de asignaciones que tenga la flexibilidad suficiente para garantizar que cada beneficiario está cubierto por un plan de recompensas correcto.

Como mencionamos antes, la visibilidad y la transparencia son esenciales, tanto para los beneficiarios, como para las empresas que les pagan. Además, la nueva legislación exige una transparencia nunca antes vista en los registros financieros de las empresas, empezando por la ley Sarbanes-Oxley (SOX) que exige más control y visibilidad de todos los procesos financieros del negocio importantes (incluyendo las recompensas por incentivos). Asimismo, en la industria de los seguros, la transparencia y la divulgación de las comisiones de los agentes, así como la capacidad para saber si el canal cumple con los requisitos de licencias y educación que se encuentran en evolución, son temas críticos. Por lo general, los representantes de ventas externos necesitan información detallada sobre las recompensas para mantener su lealtad, mientras que los accionistas insisten en conocer claramente los retornos de su inversión, como puede ser el rendimiento de ventas que emana de las recompensas por incentivos. Por lo tanto, la solución adecuada debe proporcionar la visibilidad que requieren las empresas para establecer un estricto control de los procesos de recompensas por incentivos, y dar acceso a la información adecuada para que pueda revisarse mediante la aplicación de generación de reportes. Dicha información se usa para dar a los beneficiarios los detalles sobre el logro de sus objetivos y las recompensas relacionadas, a los directores la información necesaria para tomar decisiones sobre sus inversiones en recompensas por incentivos y a todas las partes involucradas la visibilidad del proceso de recompensas por incentivos.

Los cambios territoriales constantes, los cambios en la organización, la mala codificación de las transacciones de ventas y otros problemas de tiempo que provocan que las transacciones se acrediten a los beneficiarios incorrectos, generan retos de resolución de disputas. Como mencionamos previamente, cuando estas disputas no se atienden con rapidez y eficiencia, pueden afectar el ánimo del equipo de ventas y la red de distribuidores, además de ocasionar pérdidas de ventas directas, agentes externos y comerciantes a manos de los competidores, pagos excesivos de recompensas a quienes no se lo merecen, cuellos de botella administrativos que retiran recursos de las tareas importantes y una sobrecarga a los recursos de tecnología de la información (TI) que se encargan de la investigación y la resolución de disputas. Nuevamente, la solución adecuada debe acelerar la resolución automática de las disputas sobre las recompensas, aprovechando el conocimiento contenido en el depósito de recompensas para investigar la validez de las reclamaciones de recompensas que se reciben. Entonces debe presentar los resultados de su investigación de manera intuitiva y, en muchos casos, debe recomendar una solución al conflicto. Una aplicación tan ágil no sólo debe producir ahorros importantes en los pagos excesivos, sino que debe ayudar a que la empresa reduzca significativamente la cantidad de horas de trabajo administrativo y de TI, y mejore las relaciones entre los departamentos de recompensas y los vendedores, los agentes externos y los socios de canal de ventas.

Los enormes volúmenes de transacciones (millones de transacciones, miles de beneficiarios y pagos de millones de dólares cada periodo) en toda la cartera de productos y las diversas redes de ventas directas (ventas de campo, directores de ventas, ingenieros de ventas y ventas internas) y canales (socios, agentes independientes, minoristas, agentes, comerciantes, revendedores de valor agregado y terceras personas), así como los requisitos de las auditorías y el gobierno de la empresa, complican más el proceso. Por consiguiente, puede ser difícil manejar las recompensas por incentivos debido a los inminentes e inesperados cambios en la empresa, los cambios territoriales, las reasignaciones de personal, la entrada o la salida de agentes de la red, los cambios en las condiciones del mercado (que requieren nuevas estrategias de incentivos) y las fusiones de las empresas (que combinan planes de recompensas y culturas diferentes en una sola organización).

Como indicamos antes, esas empresas deben modelar o proyectar el costo que implica pagar recompensas para poder enfrentar los retos principales de planeación, presupuestos y pronósticos del negocio. De forma concreta, a medida que las empresas se acercan al punto medio del ejercicio fiscal, las direcciones ejecutiva y de ventas empiezan a preguntarse qué resultados habrían obtenido con otros planes de recompensas que dependieran del mercado. Es posible que los ejecutivos quieran dar seguimiento a los resultados de las transacciones y al ingreso real de la empresa, para compararlos con los planes de recompensas propuestos y saber cuánto les habría costado en pagos de incentivos. Sin embargo, cuando las empresas entran a la última parte del ejercicio fiscal, deben empezar a diseñar planes de recompensas para el ejercicio fiscal siguiente. Deben poder crear planes de recompensas factibles y situaciones hipotéticas para los ingresos y las transacciones de dichos planes, para asegurarse de que el costo proyectado de las recompensas se apegue a las directrices presupuestarias. Finalmente, una vez que las empresas inicien el nuevo ejercicio fiscal y hayan establecido sus planes de recompensas, deberán pronosticar regularmente el costo de las recompensas (generalmente, de forma mensual). Las empresas registran el pronóstico de gastos por recompensas como una acumulación en sus estados de resultados.

Con esto cambia el ritual tradicional del presupuesto anual, en el cual se pronosticaban y se analizaban los presupuestos una vez al año. Ahora, hay que actualizar estas cifras constantemente. Sin embargo, la mayoría de las empresas no tienen los datos o las herramientas que necesitan para modelar las recompensas por incentivos para la planeación, los presupuestos y los pronósticos, por lo tanto, dependen de datos imprecisos para proyectar sus costos. Además, para la mayoría de las empresas, esta capacidad para modelar aún unos simples ajustes resulta ardua, y prácticamente carecen de la capacidad para hacer una evaluación exhaustiva del impacto que tienen los cambios anuales o las modificaciones comunes de mitad de año. Por ello, los gastos reales por recompensas pueden variar radicalmente de los presupuestos y los pronósticos, afectando las percepciones y el precio de las acciones.

 
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