Proceso de planificación de la subcontratación de servicios de la cadena de suministro

  • Escrito por: Ron Boling
  • Publicado: abril 2006



Introducción

Los exageradamente bajos costos de mano de obra, el gran nivel de talento y el creciente registro de rastreo de proveedores de subcontratación internacional de procesos comerciales (BPO) y de desarrollo y mantenimiento de aplicaciones (AD/M), ha convencido a varias compañías a subcontratar sus procesos comerciales y las actividades de desarrollo del software (consulte, Outsourcing 101—A Primer). Para una compañía que considere una estrategia de subcontratación de servicios para su proceso de planificación de la cadena de suministro (SCP) existen algunos aspectos únicos que se deben dirigir, ya que tanto BPO y AD/M entran en juego.

Primero, la calidad y el desempeño de las soluciones SCP es crítico para el éxito de la mayoría de los fabricantes. Las soluciones SCP aumentan las habilidades de los planificadores de la cadena de suministro para mejorar los niveles de servicio al mismo tiempo que se mantiene o se reduce el costo total de entrega. En el mundo complejo actual de las cadenas de suministro mundiales, estas herramientas de planificación tienen el potencial de entregar ahorros potencialmente grandes cuando se implementan. El dejar la responsabilidad en manos de un tercero externo para el diseño y la operación diaria de estas aplicaciones significa que una compañía rinde una gran cantidad del control del desempeño de su cadena de suministro.

En segundo lugar, estas soluciones se deben actualizar constantemente para reflejar los cambios en la cadena de suministro y para tomar ventaja de las mejoras en la tecnología. Esto significa que la gente que mantiene la solución debe igualmente estar bien informada acerca de los avances tecnológicos y de los procesos de la cadena de suministro de la compañía. Si las reglas comerciales y el modelo de solución no se mantiene bien, la ganancia inicial de ventajas competitivas se puede erosionar con el tiempo. Depender de un vendedor externo para suministrar los recursos para operar el modelo de solución crea un riesgo adicional.

Criterio para evaluar el potencial de la subcontratación de servicios

A gran nivel, existen varios marcos de trabajo para la evaluación de las decisiones de subcontratación de servicios. La gráfica que se presenta a continuación se utiliza generalmente durante los proyectos de evaluación de la cadena de suministro. Utiliza una alineación de un proceso con la estrategia comercial, y el nivel actual de desempeño (relativo a los líderes industriales) para clasificar el proceso.

Los procesos comerciales que no son cruciales para lograr los objetivos estratégicos de una organización, y que se están desempeñando de manera menos eficiente que los procesos que puede entregar un proveedor externo líder, son por lo general los mejores candidatos para la subcontratación de procesos comerciales. Esto corresponde al cuadrante de bajo desempeño-baja importancia estratégica de la gráfica. La nómina y las cuentas por pagar son los principales ejemplos de procesos que, para varias empresas, caen dentro de esta categoría. El cliente por lo general no ve o interactúa mucho con estos procesos. Por otro lado, los proveedores externos tienen la escala y los conocimientos para desempeñar estas funciones a un costo más bajo, con un buen grado de confiabilidad.

Los procesos calificados como de gran importancia estratégica son centrales para lograr la misión y los objetivos de una compañía. Para competir de forma efectiva, estos procesos demandan un alto nivel de desempeño. Cuando estos procesos no se desempeñan bien se deben volver a hacer o se deben subcontratar. La subcontratación de servicios puede ser adecuada cuando existe una oportunidad limitada para la diferenciación y una ventaja competitiva. Ejemplos comunes incluyen los embarques y la logística. Existe un gran número de proveedores terceros de logísticas que pueden proporcionar un nivel de servicio y economía de escala que no sería posible para varias compañías individuales.

Los procesos estratégicos que por lo general proporcionan mayores oportunidades para la diferenciación incluyen el pronóstico, la programación maestra, la programación de producción, y la promesa de órdenes. Darle el desarrollo operacional y el mantenimiento de estos procesos comerciales estratégicamente importantes a un tercero disminuye el nivel de control del desempeño. También requiere estrategias para compartir la cadena de suministro con un tercero. Ambos factores pueden impactar la habilidad para mantener una ventaja competitiva a largo plazo.

Las aplicaciones SCP tienden ser críticas para lograr los objetivos comerciales

A menos que un fabricante esté en la posición envidiable de no tener competencia, o demanda que exceda por mucho el suministro, su habilidad para entregar el producto adecuado en el momento preciso con el precio exacto ayudará a separarlo de la competencia. Esto significa que debe ser capaz de coordinar el desempeño de toda su cadena de suministro.

El término cadena de suministro implica un conjunto lineal, fijo de entidades alineadas para manejar la subcontratación de servicios, la producción y la entrega de productos y servicios. Sin embargo, la cadena de suministro de hoy en día son más parecidas a redes que a cadenas. Los clientes están localizados alrededor del mundo, lo que significa que la red de distribución de una compañía debe estar igualmente localizada. La fabricación delegada (por ejemplo, la fabricación de contratos) se puede utilizar para manejar los puntos más altos de la producción o las líneas enteras de producción. La múltiples localizaciones de fabricación pueden estar involucradas en producir un solo producto final. La base del proveedor también puede ser mundial. Es imposible maximizar el desempeño de estas redes de suministro sin sistemas y herramientas. La complejidad de la red es mucho mayor a la de un planificador que trabaja con hojas de cálculo y reglas. Esta es la razón por la que las herramientas avanzadas de programación y planificación se han vuelto estratégicamente importantes.

Las herramientas de planificación, pronóstico, y programación ligadas a los datos transaccionales en los sistemas de planificación de los requisitos de la empresa (ERP) pueden tener un gran impacto a nivel de servicio al cliente, de costos de inventario, de costos de producción, de la producción, y de costos administrativos. Cuando la solución está bien diseñada y bien implantada, lo imposible se hace posible. El inventario de los bienes terminados se aumenta mientras que los niveles de servicio mejoran, la producción total puede aumentar mientras que el trabajo en proceso disminuye, y se puede mejorar el resultado final sin una inversión en equipo de capital. Esto se convierte en fuentes de verdaderas ventajas competitivas en una industria. Entender cómo mantener estas soluciones para optimizar la cadena de suministro es algo que debe residir dentro del control de la organización. De otro modo, la habilidad para mantener cualquier ventaja competitiva es un riesgo.

La falla en diseñar y ejecutar adecuadamente una solución de cadena de suministro puede causar resultados desastrosos. El caso muy promocionado del despliegue de los sistemas de cadena de suministro del 2000 de Nike es un buen ejemplo. Un error en el plan de la demanda publicado a los proveedores de Nike le costó a Nike un estimado de $100 millones de dólares en ventas perdidas, y una caída del 20 por ciento en el precio de las existencias. Por otro lado, esto no desvió la implementación del sistema de cadena de suministro de Nike. Durante los cuatro años siguientes, tuvieron un progreso importante al reducir el plazo de producción de nueve a seis meses. Nike cree que su estrategia de cadena de suministro es un enlace vital para mantener su posición líder en la industria, y se ha mantenido en el proyecto sin importar los problemas iniciales. (Koch, Christopher. 2004. Nike Rebounds. CIO Magazine. June 15. http://www.cio.com/archive/061504/nike.html [accessed September 21, 2005].)

Las soluciones SCP son específicas para la cadena de suministro y requieren un modelo de soporte diferente que el de las aplicaciones más estándares

Los vendedores siguen creando plantillas industriales como un intento por simplificar las implementaciones SCP. Dentro de las plantillas se encuentran estrategias predefinidas para problemas de planificación comunes que en una industria dada se puede requerir que se dirijan. Pero la naturaleza de las aplicaciones SCP desobedecen a las implementaciones supuestamente similares. Las soluciones SCP son específicas para cada cadena de suministro, y esta es la razón por la que son capaces de entregar resultados tan significativos. Desarrollar una solución efectiva de la cadena de suministro requiere un entendimiento profundo de los objetivos y de los procesos de la cadena de suministro de la compañía. Las aplicaciones de la cadena de suministro modelan las restricciones de la cadena de suministro. Si se pasan por alto las restricciones o no se representan de forma adecuada, entonces los planes no entregarán resultados realistas. Si los objetivos de optimización que guían la solución no están alineados con las metas de los negocios, entonces los planes no entregarán los beneficios esperados. Los usuarios comerciales de la aplicación deben trabajar mano a mano con los desarrolladores de la solución para asegurar estos beneficios y resultados. El proceso de desarrollo de la solución SCP tiende a ser interactivo por naturaleza. Depende en gran medida del uso de las sesiones de prototipo con los usuarios comerciales para validar la exactitud del diseño y de la viabilidad de la solución.

Dado que las soluciones SCP son representaciones de una cadena de suministro específica, y de que las cadenas de suministro cambian constantemente, el mantenimiento de la solución es muy importante. Se requiere un modelo actualizado para que los planes sigan siendo válidos para construir sobre los beneficios de la implementación inicial. Ya que los planificadores trabajan con una solución SCP con el tiempo aprenderán más acerca de sus capacidades. Esto creará más ideas acerca de cómo aumentar el valor entregado por los sistemas. La solución de la cadena de suministro necesita ser tan dinámica como la cadena de suministro en sí. Los recursos que desarrollaron la solución son los que están mejor equipados para identificar el punto en el que se garantizan los cambios, y para implementar dichos cambios en el software.

Aunque es aceptable, e incluso preferible, subcontratar el desarrollo y las pruebas del código de software SCP de una compañía (consulte The Many Flavors of Application Software Outsourcing), lo mismo puede no ser cierto para las reglas comerciales SCP. La habilidad para soportar una solución SCP a largo plazo depende de mantener al personal que desarrolló las reglas comerciales para la solución disponible para la organización. SI una compañía confía únicamente en los recursos externos para desarrollar y soportar sus reglas comerciales, tienen mucho menos control. La rotación del personal en organizaciones de subcontratación de servicios y de consultoría tiende a ser mucho mayor que en otras compañías. Tampoco es suficiente confiar en un vendedor externo para seleccionar y entrenar a una persona de soporte. El entrenamiento de segunda mano que reciben puede no cubrir el contexto comercial y detallado que se requiere para el entendimiento de la solución y para hacer cambios independientes o para confirmar que los resultados de los cambios son exactos.

Mantener la solución operando diariamente también requiere un entendimiento de los datos que vienen de los sistemas de transacción. Los cambios al formato de estos datos, o al significado de los mismos, impactará a la habilidad de la solución SCP de operar o de seguir siendo significativa. La persona que mantiene las reglas comerciales en el sistema necesita entender el contexto comercial de los datos transaccionales, y saber cómo modificar la estructura del modelo para representar los cambios en la cadena de suministro. Esta amplitud de conocimiento es difícil de mantener fuera de la organización. Uno de los peores escenarios más frecuentes ocurren cuando la operación de la planificación falla, y el recurso original del proveedor externo, el recurso que desarrolló el modelo de solución y en un inicio lo soportaba, ya no está disponible. La persona actual de soporte no conoce el modelo tan bien para diagnosticar fácilmente el problema. El planificador o el programador que se presenta tiene que emitir manualmente los programas mientras le ayuda al proveedor externo a diagnosticar el problema por teléfono.

Recomendaciones

  • Evaluar cada componente de la cadena de suministro (fabricación, planificación y logística) por separado para determinar si el mejor curso de acción es subcontratar servicios o mantener los conocimientos internos.
  • Evaluar qué actividades y procesos comerciales son centrales y cuáles no.
  • Considerar fortalecer los recursos internacionales a bajo costo para llevar a cabo algún desarrollo y alguna prueba del software, y otras actividades no centrales.
  • Evaluar y considerar la subcontratación de servicios, el envío y la transportación para los proveedores de logística de excelencia.
  • Si la fabricación no es una competencia central ni un diferenciador de mercado, entonces considere subcontratarlo con un fabricante de contratos.
  • Si el desempeño y la optimización de la cadena de suministro es un aspecto competitivo importante en el mercado, entonces no tendría sentido subcontratar el desarrollo y el mantenimiento de las reglas comerciales y del modelo de la solución.
  • Asegurarse de que los recursos que son responsables de mantener las reglas comerciales y el modelo de la solución entiendan perfectamente los sistemas transaccionales de la cadena de suministro, los problemas de organización, la estrategia comercial, ya que la integración de estos elementos es muy importante al optimizar el modelo de solución de la cadena de suministro.

Acerca de los autores

A.B. Maynard tiene más de veinte años de experiencia en consultoría de administración, tecnológica, operaciones y de software de aplicación. Es un líder, con experiencia ejecutiva en la industria del software, Consultoría de Big 4 y en compañías industriales de Fortune 1000. A.B. es analista de subcontratación de servicios para Technology Evaluation Centers, y es presidente de Agilocity Consulting, una firma dedicada a ayudarles a las compañías a mejorar su desempeño y rentabilidad al dirigir un cambio positiva a través del uso inteligente de la estrategia, tecnología, subcontratación e internacionalización.

A.B. tiene una maestría de administración de empresas de la Universidad de Villanova y una licenciatura en ingeniería industrial de Georgia Tech (EUA), y ha sido certificado como CPIM por APICS. Se le pude localizar al correo electrónico: ab.maynard@agilocityconsulting.com

Ron Boling es un consultor administrativo que se enfoca en alinear procesos, tecnologías y a las personas con las estrategias comerciales. Ron tiene más de quince años de experiencia práctica en el desarrollo de estrategia, en los análisis de procesos comerciales, en volver a crear procesos comerciales, en la definición de requisitos, en la selección de vendedores y en los análisis de controles internos y la normatividad IT. Ron ha trabajado como un ejecutivo en una compañía consultora Big 4, y en una compañía de software de la cadena de suministro.

Ron es un director de Agilocity Consulting. Se enfoca en alinear las estrategias IT con los objetivos comerciales de su socio, y en crear procesos comerciales que puedan lograr objetivos estratégicos.

Ron tiene un BS en ingeniería electrónica de la Universidad del estado de Carolina del Norte (EUA). Se le pude localizar al correo electrónico: ron.boling@agilocityconsulting.com.

 
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