Qué hacer cuando su proveedor de servicios es víctima de una adquisición




Retos

Para que Oracle ganara la demanda en defensa de la competencia que puso el gobierno de los Estados Unidos, era necesario probar que el mercado de las aplicaciones seguiría siendo competitivo e innovador. El gobierno tardó un año en entablar su demanda, y todo ese tiempo se encargó de determinar si la adquisición hostil que Oracle había realizado de PeopleSoft produciría un duopolio que violara las leyes en defensa de la competencia de los Estados Unidos. Después de meses de exponer testimonios de los expertos, el juez del tribunal de distrito de los Estados Unidos, Vaughn Walker, concluyó que la competencia era bastante dominante en la industria como para que se viera afectada por la ambición de Oracle. Ahora Oracle tenía la libertad para proceder y pudo finalizar su adquisición en diciembre, pagando cerca de $10,300 millones de dólares por PeopleSoft.

Octava parte de la serie La fusión, las trampas y la confusión.

Aunque ya terminó el juicio, Oracle sigue siendo objeto de escrutinio. Los clientes de Oracle, PeopleSoft y J.D. Edwards están un poco confundidos, por decirlo de alguna manera, con lo que ofrecerá el nuevo segundo proveedor más importante de aplicaciones en cuanto a servicios de aplicación y funcionalidad. La competencia está esperando una “lluvia de fusiones” al haber creado programas para cortejar a quienes no tienen ya derecho a voto, prometiéndoles plataformas de migración atractivas y de bajo riesgo. SAP hasta ha prometido mantener las aplicaciones de los competidores a medida que cambian a las alternativas de SAP (consulte la séptima parte). De hecho, dichas plataformas pueden ser muy atractivas para las cerca de 2,000 empresas que funcionan actualmente con SAP y las aplicaciones de PeopleSoft o J.D. Edwards.

Por eso, Oracle está frente a un nuevo dilema. Debe mantener su base actual de clientes que incluye usuarios irritados de Oracle E-Business 11i, y retener la base nueva, conformada por antiguos clientes molestos de PeopleSoft y J.D. Edwards que están viviendo su segunda adquisición. Para tener éxito, el vendedor tiene que dar un cambio dramático y aumentar las ventas. Para ello, la parte de las aplicaciones de su negocio debe ser de gran importancia, ya que es la menos susceptible a convertirse en un producto básico. Si quiere mantener su ventaja competitiva, Oracle debe diferenciarse claramente para que los clientes no se vean en la necesidad de definir qué producto comprar con base únicamente en el precio. Por el momento, el servidor de aplicaciones y las bases de datos de Oracle son muy competitivos, pero corren el peligro de convertirse en productos básicos de IBM, Microsoft y de empresas de software libre como Jboss y mySQL. Desgraciadamente, el lado del negocio de aplicaciones lleno de know-how y los servicios profesionales de Oracle se encuentran bajo la sombra de los otros dos “hijos” favoritos de Oracle que parecen captar casi toda su atención.

Siendo justos, el lanzamiento de Oracle E-Business Suite 11i.10 debe comprobar la seriedad que tiene Oracle con respecto a la serie de aplicaciones. El presupuesto de mercadotecnia y el número de empleados que tiene Oracle para el negocio de aplicaciones han aumentado considerablemente. Desafortunadamente, estas medidas se han visto opacadas por la larga oferta que hizo para obtener PeopleSoft, pero Oracle está tratando de transmitir su mensaje de Oracle E-Business Suite 11i. Durante una conferencia de usuarios Oracle OpenWorld que se realizó recientemente en San Francisco, California, el mensaje principal para los más de 20,000 asistentes fue Oracle E-Business Suite 11i.10. Además, el hecho de que Oracle acabe de pagar más de $10,000 millones de dólares por una empresa de aplicaciones debe demostrar la seriedad que adopta cuando se trata del negocio de aplicaciones.

Eventualmente, la fusión de Oracle y PeopleSoft también se traducirá en una relación más estrecha entre IBM y Oracle, no sólo en términos del servicio que da IBM a los clientes que funcionan con su plataforma. Además de mantener contentos a sus clientes actuales, Oracle tendrá que racionalizar rápidamente sus tres fuerzas de ventas distintas, y esto implicará mucho trabajo y traerá confusión en el proceso. Por lo tanto, es posible que Oracle quiera participar con IBM en la creación de capacidades verticales mediante su consultoría orientada a las soluciones y enfocada en la industria –que Oracle ha obtenido en parte gracias a la base instalada de PeopleSoft. Asimismo, ni Oracle ni PeopleSoft son famosos por defender a sus socios de canal de distribución y por apoyar las soluciones de los vendedores independientes de software, pero Oracle debe tener más cuidado con las sociedades si quiere tener éxito, sobre todo en el mercado medio.

Esta es la octava de ocho partes que conforman esta nota.

La primera parte detalló el evento; la segunda presentó la respuesta competitiva de SAP y Microsoft; la tercera habló de cómo la competencia involucra la infraestructura; la cuarta revisó la realidad; la quinta habló de lo que gana Oracle; la sexta presentó la historia de las adquisiciones de Oracle y la séptima analizó el factor SAP.

Microsoft y otros competidores

Algo similar sucede con Microsoft, que tiene una base de buen tamaño de SQL Server, BizWorks, Windows, Exchange etc. dentro de las bases de PeopleSoft y J.D. Edwards. Microsoft tiene mucho que hacer con PeopleSoft y J.D. Edwards, ya que estas empresas tienen una competencia mucho mayor que la división de Micorosft Business Solution (MBS), que se enfoca en la parte inferior del mercado medio. En pocas palabras, el equipo de Microsoft debe adquirir más experiencia para poder dar soporte al nivel empresarial superior. Asimismo, el único producto que podría reemplazar algunos de los productos de PeopleSoft es Axapta 4.0, pero su fecha de lanzamiento ha sido retrasada de 2005 a 2006, y esto no mejorará las cosas para Microsoft.

Pero es muy probable que Sage/Best Software sea un obstáculo para MBS, ya que su canal de distribución y su participación en el mercado es mayor en casi todas las categorías de pequeñas y medianas empresas (PyME), y se trata de áreas en las que MBS puede competir mejor. Algunas de las áreas que domina Sage/Best son contabilidad de nivel de introducción, soluciones para pequeñas empresas, gestión de contactos/CRM, negocios sin fines de lucro, etc. Tiene una buena estrategia para desarrollar y adquirir un conjunto complementario de los mejores productos que le permite desarrollar una capacidad de interoperación y una ruta de migración vertical sin problemas dentro de su cartera.

Microsoft tiene lemas extraños como “clientes para toda la vida” y “ser la otra alternativa de nuestros propios clientes” que parecen estar creciendo, y podríamos esperar que Microsoft nivele el campo competitivo adquiriendo clientes, posiblemente mediante la adquisición de Sage. Pero no es probable que esto suceda, ya que MBS no tiene muchas oportunidades para obtener la aprobación de la Comisión europea de comercio. Después de todo, Sage es un vendedor británico y Microsoft tiene toda una historia de demandas de defensa de la competencia. En Europa, así como en dos estados de los Estados Unidos, sigue siendo objeto de escrutinio. Sin embargo, aunque Sage domina cierto mercado, sus ingresos de casi mil millones de dólares representan un paso pequeño comparado con las gigantes huellas que llevan a la asignación de $10,000 millones de Microsoft. Por eso, a pesar de que se ha especulado (de forma ridícula) sobre la salida de Microsoft del mercado de aplicaciones en caso de que sufra pérdidas divisionales prolongadas y un crecimiento orgánico, nadie puede ignorarla por completo. Al igual que el dueño de los Yankees de Nueva York, el equipo estadounidense de béisbol, es muy probable que Microsoft haga lo imposible por obtener una adquisición verosímil, si es lo que necesita para tener éxito.

Enfrentar la frontera siguiente

Todos estos factores deben hacernos analizar por qué el periodo de 2007-2008 que Oracle ha dado a su Project Fusion podría coincidir con los planes que tiene SAP para su Enterprise Services Architecture (ESA) –la versión de SAP de arquitectura orientada al servicio (SOA). Hasta cierto punto, SAP imita los objetivos de Microsoft para el Project Green, la siguiente generación de arquitectura de aplicaciones empresariales de Microsoft. La rapidez que tiene actualmente el negocio mundial representa retos únicos para todas las empresas que buscan mejorar y automatizar sus operaciones mientras mantienen su capacidad para adaptarse rápidamente a los cambios.

Con el aumento de competencia, la falta de reglamentos, la globalización, los requisitos de cumplimiento y las actividades de fusiones y adquisiciones, los compradores de software empresarial se dan más cuenta de que la arquitectura de los productos es parte esencial de la rapidez con que los vendedores pueden implementar, mantener, expandir o personalizar e integrar los productos. La arquitectura de los productos puede hacer mucho más que proporcionar funcionalidad técnica, interfaz de usuario (IU) y soporte a la plataforma. Definirá si un producto durará y podrá graduarse para un gran número de usuarios e incorporar las tecnologías emergentes para responder a los requisitos de los usuarios que están en evolución. El día de hoy, la mayoría de los vendedores de aplicaciones predican la integración, las funciones avanzadas y la tecnología. Esto puede ser una buena lección para los usuarios y debe ser parte de la nueva arquitectura empresarial.

Para obtener más detalles sobre este tema, consulte ¿La infraestructura y las aplicaciones por SOA son la próxima frontera? .

Recomendaciones para los vendedores

Los vendedores deben tomar una decisión estratégica dolorosa, seleccionar dónde quieren estar y ejecutar sus planes en consecuencia. Los vendedores que quieran formar parte de los “pocos grandes” –aquellos que tienen ingresos de mil millones de dólares y al menos 20,000 usuarios- deben aumentar su base de clientes con mayor rapidez que el mercado y sus competidores o encontrar el capital para crecer mediante adquisiciones –cosa difícil en estos tiempos de crisis económica. Asimismo, deben dirigirse a los clientes de sus competidores, que están angustiados por sus dificultades financieras o en medio de migraciones tormentosas debido a adquisiciones. Existen muchos vendedores que someten sus productos principales a enormes cambios arquitecturales, así que deben justificar ante sus clientes por qué toma tiempo entender lo que realmente significan estos cambios. Esto puede convertirse en la oportunidad necesaria para iniciar el diálogo con un prospecto.

Los vendedores que quieran enfocarse en un nicho deberán orientarse a una cantidad limitada de regiones o segmentos verticales y dar un servicio excelente a esos clientes. Aquel que no quiera escoger una de estas dos estrategias, deberá enfrentar dos resultados. Si tiene suerte o una propuesta de valor sólida, como una base grande de clientes o una solución vertical única, podrá convertirse en una empresa “recogida” que pertenece a uno de los “pocos grandes” o quedar en el olvido. Si usted es un vendedor público o no quiere ser víctima de una adquisición, piense en algunas medidas defensivas que le ayudarán a evitar esa situación. Considere privatizarse (puede ser mediante una inyección de fondos privados), volver a comprar sus acciones en circulación para asegurar un poder de voto en mayoría, mantener sólo el nivel necesario de efectivo, recurrir a la condición de la “píldora venenosa” para los accionistas o fusionarse con un homólogo para tratar de impedir cualquier adquisición en el futuro. Por otro lado, si quiere ser adquirido, trate de ordenar sus asuntos, manteniendo sus gastos limitados y hasta aumentando sus resultados netos.

Recomendaciones a los usuarios

Los eventos que han sucedido recientemente en torno a las fusiones tendrán consecuencias importantes en la forma en que los clientes evalúan a los vendedores y el tipo de relaciones que tendrán. Creemos que casi todas las empresas de usuarios finales sobrevivirán a la tormenta, a pesar del mal tiempo que se anuncia para algunos usuarios de PeopleSoft y J.D. Edwards.

Si usted está en plena implementación, debe continuar y sentirse cómodo agregando proyectos a los módulos existentes. Los usuarios deben esperar una rotación entre los empleados de PeopleSoft, sobre todo en los recursos de consultoría y de proyectos, y deben esperar también una caída a corto plazo en los niveles de servicio. Es probable que esto afecte ciertos proyectos, sobre todo en regiones remotas donde puede ser difícil obtener recursos de otras ubicaciones. Esté al pendiente de estos recursos y revise las habilidades y el nivel de experiencia del personal nuevo que se asigna a sus proyectos. Los usuarios también deben conocer la estructura de mantenimiento y soporte regional de Oracle y obtener prueba por escrito de que respetará cualquier localización o personalización que PeopleSoft haya incluido en sus proyectos y sus propuestas.

Los clientes que estén considerando proyectos importantes de expansión o despliegue deben esperar a que se hagan anuncios más detallados de los productos o deben ponerse en contacto directo con la dirección regional de Oracle. Recomendamos que las empresas obtengan las versiones más recientes de los productos cuando haya un caso del negocio convincente, para evitar la pérdida de soporte para las versiones anteriores y para asegurarse de que tienen flexibilidad para agregar módulos e integrarlos con otras aplicaciones. La compra de módulos también debe limitarse a los casos en los que el negocio realmente lo requiera, y la adopción debe ser únicamente para los productos estables y comprobados. Si no existe un proyecto del negocio urgente que lo obligue a obtener una versión más reciente, espere hasta que Oracle deje en claro sus planes para ese producto en particular. Si va a adquirir una versión más reciente de alguna antigua versión de un producto de PeopleSoft o J.D. Edwards, y si va a aumentar de forma importante el alcance del producto y el número de usuarios, busque implementar una versión actual de PeopleSoft u Oracle desde cero, ya que puede representar un gasto comparable y puede traerle resultados más válidos.

El mercado deberá aceptar favorablemente el nuevo razonamiento de Oracle y sus intentos por calmar a los clientes, ya que su oferta combina funcionalidades completas, una tecnología actualizada y grandes mejoras a la calidad y la capacidad de uso de los productos. Las empresas grandes que busquen capacidades más amplias de e-business deben evaluar Oracle si se sienten cómodos con su oferta de ventas directas y si Oracle tiene una historia positiva en su segmento vertical de la industria. Los usuarios de Oracle también deben aprovechar una base de datos integrada, una herramienta de desarrollo y un servidor de aplicaciones, que han sido mejorados –esto es particularmente cierto para los usuarios que aprecian un modelo de datos único que funciona centralmente y que usa cómputo de cuadrícula.

Las empresas que están a favor de un enfoque en vendedores múltiples también deben evaluar Oracle si se adapta funcionalmente, pero deberán enfrentarse a los retos que implica un proyecto de integración. Los clientes actuales de las aplicaciones de Oracle deben solicitar un plan más claro de los productos para las aplicaciones que tienen o que les interesan, con miras a agregar productos de PeopleSoft. Asimismo, muchos usuarios podrán aprovechar las ventajas de realizar una investigación detallada de las versiones de los productos y crear una matriz o un marco de decisiones que contenga los detalles de un periodo y las opciones que tienen los clientes. Al hacerlo, tendrán una prueba escrita de la realidad que enfrentan los clientes de J.D. Edwards y PeopleSoft y podrán analizar toda esta información bajo una perspectiva más amplia. Project Fusion no estará listo antes de algunos años, y los clientes deberán entender que sus medidas y sus opciones no estarán seguras a corto plazo en caso de que seleccionen a Oracle.

De forma más general, cuanto más grande sea la base instalada del producto, más seguridad debe tener el usuario. El nuevo dueño o algunos socios de implementación habrán invertido mucho en el software y estarán contentos de proporcionar soporte constante a los usuarios, posiblemente mediante un acuerdo de externalización. Una base instalada de tamaño modesto debe generar ingresos recurrentes suficientes como para dar soporte a un grupo de desarrollo que mejore el producto, el menos para mantener su viabilidad en el ambiente tecnológico actual.

A pesar de que las empresas de usuarios finales deben seguir dando seguimiento a la salud financiera de sus vendedores para saber si el vendedor será quien recoja o el recogido, el último evento entre Oracle, PeopleSoft y J.D. Edwards puede ser la prueba de que aún un vendedor estable puede terminar siendo víctima de una adquisición. Así, una hoja de balance sólida no garantiza que el vendedor permanecerá intacto durante algunos años. Los usuarios no deben eliminar a un vendedor simplemente porque no es tan grande o porque no parece tener la viabilidad financiera que tienen algunos de los enormes vendedores que aparecen en las listas de selección. Existe un gran número de historias de éxito de vendedores ágiles y bien enfocados en ciertos mercados, cuyo retorno de la inversión ha sido mucho más tangible y rápido que aquel de los proveedores grandes que tienen un enfoque general. Ignorar estos vendedores pequeños sólo acabaría con el propósito de la diligencia debida y alimentaría la creación de unos pocos oligopolios de grandes vendedores.

Pero aunque los usuarios se sientan cómodos con la fusión de un vendedor, es posible que quieran adoptar una posición de negociación más agresiva, ya que los vendedores son más susceptibles a ofrecer descuentos grandes durante los periodos de transición. Ponga más atención a las cláusulas y a la letra pequeña del contrato que garanticen los derechos en el futuro, a las condiciones y los términos de mantenimiento y a los derechos a obtener capacidades adicionales, para evitar los retos que pueden representar las negociaciones en el futuro.

Si un vendedor es adquirido, los usuarios deben asegurarse de conocer a los dueños nuevos y de que la dirección esté al tanto de sus expectativas y sus planes. Deben medir el compromiso que tiene el vendedor para dar soporte a su tecnología durante cierto tiempo. También deben poner especial atención a sus acciones, ya que las mejoras a los productos y la estrategia de servicio y soporte pueden cambiar entre tres y seis meses después de la adquisición. También trate de entender su estrategia para los productos y busque oportunidades en su cartera de productos. Los clientes que se acerquen al dueño nuevo, construyan una relación y acepten servir como referencias obtendrán seguramente atenciones importantes y hasta ciertas concesiones en los términos del contrato o los precios. Los usuarios deben aprovechar los grupos de usuarios para expresar las mejoras funcionales a corto plazo y solicitar opciones para el servidor de aplicaciones y las bases de datos para los productos de la siguiente generación.

La motivación que tuvieron los dueños nuevos para comprar el producto y el vendedor fue la base instalada, es decir, usted. Los usuarios pueden mantener la relación como ellos quieren siempre que demuestren interés (y estén alerta). Sin embargo, si la adquisición del vendedor fuese hostil y el nuevo dueño estuviese tratando de forzar una migración a su plataforma, los usuarios deberían evaluar todas las alternativas y no aceptar inmediatamente el trato que se les ofrece, ya que no necesariamente es distinto migrar a otro proveedor más amigable. Los clientes de J.D. Edwards EnterpriseOne y World que estén pensando en versiones más nuevas no deben comprometerse con proyectos importantes antes de que Oracle revele los detalles de su estrategia a largo plazo para ambas líneas de productos. Tendrán que declarar con vehemencia su preferencia por el soporte de plataformas distintas a Oracle (al menos como armas para la negociación) o empezar a preparar las opciones de conversión para el periodo de Project Fusion hasta el 2008.

Los usuarios que no puedan esperar demasiado porque se arriesgan perder su ventaja competitiva deben empezar a evaluar otras alternativas. Quienes estén considerando obtener versiones más recientes, o hasta cambiar de proveedores, deben recordar que las actualizaciones “gratuitas” o con grandes descuentos de las aplicaciones empresariales no son gratuitas en realidad. Las tarifas por licencias pueden representar el 10 por ciento de la cuenta de la actualización completa. Hay que sumar los costos de capacitación, gestión de los cambios, migración de datos, migración de las personalizaciones y las modificaciones (preservación), análisis de la adaptación o las diferencias del software nuevo, implementación, etc. Si una empresa de usuarios finales se preocupa demasiado por el futuro que le ofrece el vendedor interesado, puede cambiar de vendedor para sentirse más tranquilo. La cuestión será poder distinguir el costo continuo de las actualizaciones. Es decir que no se deben involucrar los sentimientos al tomar una decisión sobre ambientes híbridos SAP-PeopleSoft-J.D. Edwards. Debe tratarse de un ejercicio matemático que tome en cuenta todos los costos del ciclo de vida del software.

En la mayoría de los casos, las empresas no deben operar sistemas radicales sin contratos de mantenimiento, pero los usuarios tienen otras opciones (consulte The Old ERP Dilemma: How Long Should You Pay Maintenance?). Las empresas que tengan versiones anteriores de los productos de PeopleSoft y que no esperen una versión más reciente en los próximos tres a cinco años, pueden decidir investigar los vendedores externos de mantenimiento que ofrecen costos de mantenimiento más bajos. Los usuarios que se queden con Oracle deben evitar comprometerse con contratos de mantenimiento por muchos años sin tener la opción de cancelar. Asimismo, los clientes deben asegurarse de que los costos de mantenimiento no aumenten por encima de una tasa razonable, como puede ser el costo de la inflación. También deben evitar comprometerse con la tecnología y el mantenimiento de un proveedor en particular.

Acerca de los autores

Olin Thompson es director de Process ERP Partners. Cuenta con más de 25 años de experiencia como ejecutivo en la industria de software. Se le conoce como “el padre del ERP de procesos” y escribe y da conferencias sobre temas de obtención de valor a partir de ERP, SCP, e-commerce y el impacto de la tecnología en la industria.

Se le puede encontrar en Olin@ProcessERP.com

Predrag Jakovljevic es director de investigación de TechnologyEvaluation.com (TEC) y se enfoca en el mercado de aplicaciones empresariales. Cuenta con cerca de 20 años de experiencia en la industria de la fabricación, incluyendo varios años como usuario privilegiado de TI/ERP. También ha trabajado como consultor/implementador y analista del mercado. Tiene un título en ingeniería mecánica de la Universidad de Belgrado, en Yugoslavia y la certificación en gestión de la producción y el inventario (CIRM) de APICS.

 
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