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¿Qué opciones tienen los clientes?

Escrito por: Predrag Jakovljevic
Publicado: abril 23 2005

El cliente conocedor tiene una opción

Pretender obtener la mayoría de sus ingresos de las bases de clientes existentes puede ser arriesgado. Aunque habrá quien diga que los pocos grandes (vendedores que tienen más de 20,000 clientes e ingresos de al menos $1,000 millones de dólares) tienen más probabilidades, sigue siendo un riesgo importante. Después de todo, estos líderes del mercado quieren introducir un producto o un concepto nuevo que retará directamente el modelo que les ha traído el éxito. No hay ninguna garantía (ni indicación) de que un conjunto configurable de componentes del proceso o servicios web será atractivo para los compradores que están acostumbrados a comprar series amplias y preempacadas de aplicaciones empresariales, ni existe algún indicador de lo que pagarán en tarifas por licencias de las soluciones integradas o los productos adicionales. Aún cuando se dé un cambio de paradigma, los pocos grandes y los vendedores pequeños seguirán teniendo competidores que adoptarán este nuevo modelo.

No obstante, hay otra forma de ver este cambio: el cumplimiento y la estabilidad son más importantes para cualquier vendedor, aún cuando moverse lentamente sea arriesgado. A pesar de algunos aumentos esporádicos en los ingresos regionales, la tendencia general en los últimos años para las empresas más grandes ha sido gastar menos en grandes aplicaciones empresariales empacadas. Por lo tanto el crecimiento de las ventas por licencias nuevas para aplicaciones del negocio de alto nivel ha sido lenta o plana, o ha decaído. Asimismo, si no se recupera el crecimiento por licencias de aplicaciones, se presenta otro peligro potencial que se traducirá en ingresos más lentos por servicios.

A medida que se han ido secando los mercados tradicionales, los vendedores han tenido que buscar nuevos caminos para lograr el crecimiento de sus ingresos, y eso ha llevado a un aumento en las tarifas de mantenimiento para los clientes existentes. Aunque se ha intensificado la práctica de ofrecer descuentos a las cuentas nuevas u ofrecer más a las antiguas entre los vendedores que compiten, las tarifas de mantenimiento no han sufrido ningún cambio. Es probable que esto cambie a medida que los clientes se rebelan en contra de los pagos por actualizaciones que no necesitarán o licencias que no usarán. Los sistemas empresariales empacados también son percibidos como caros y difíciles de integrar, modificar y ampliar. Por ejemplo, la gran mayoría de clientes de planificación de los recursos de la empresa (ERP) usan versiones de software que ya tienen varios años. En el caso de SAP, más de la mitad de sus clientes siguen usando SAP R/3, que fue reemplazado a finales de los 90 por mySAP ERP.

Asimismo, algunas empresas cuyos productos se expresan en TI, como telecomunicaciones y servicios financieros, ya dejaron el modelo de software empacado y basado en las prácticas de excelencia. Ahora están invirtiendo en la construcción de una capa independiente de integración. Ya sea que dicha capa sea casera, de un vendedor o basada en servicios web, o que sea una combinación de las anteriores, dará a las empresas independencia de cualquier vendedor. Podrán permitirse comprar el software de un vendedor relativamente desconocido que no ofrece mucha seguridad, porque podrán aislarlo de cualquier componente de su arquitectura y comunicarse con él sin tener que pagar mucho y de forma relativamente flexible. Si el vendedor cierra su negocio o es adquirido, la empresa podrá decidir racionalmente si utilizará un producto nuevo o si le dará soporte de forma interna, si es necesario.

Por esto, algunas empresas como IFS, un vendedor sueco de ERP del mercado medio, están tratando de diferenciarse de los demás vendedores (poderosos o no) que tratan de confinar a las empresas a cierta tecnología patentada, como Oracle o Microsoft. Estos dos gigantes son dueños omnipresentes de toda la pila tecnológica (capas), desde la base de datos, pasando por el middleware y las herramientas de desarrollo, hasta las aplicaciones, que a veces incluyen las herramientas de business intelligence (BI). El enfoque de IFS puede resultar atinado con el enfoque anterior a las adquisiciones que tenían PeopleSoft, Intentia y SSA Global's, y que impulsa la tecnología más abierta de IBM. La estrategia de IFS también ser parece al enfoque tecnológico de NetWeaver, de SAP. Sin embargo, hay que notar que ciertos elementos de la plataforma de SAP, como SAP Web Application Server (SAP Web AS) y el lenguaje ABAP/4, siguen siendo propiedad de SAP. Pero eso puede cambiar debido a la influencia creciente de la apertura de Java para los componentes nuevos de SAP.

A diferencia de la apertura parcial de SAP, IFS usa herramientas y tecnologías de forma completamente abierta. Planea ofrecer la opción de varios servidores de aplicaciones basados en Java 2 Enterprise Edition (J2EE), como IBM WebSphere, Oracle Application Server 10g, BEA WebLogic, Sun ONE. Hasta planea ofrecer Jboss, un servidor de aplicaciones de software libre. La certificación de algunos de ellos sigue en proceso. IFS reconoce que su enfoque facilita el que los clientes implementen otros sistemas además de IFS. Sin embargo, cree que si les facilita el reemplazo de su solución, los clientes tenderán a mantener la solución IFS. Esta es una visión absolutamente progresista que parece estar ocupando poco a poco las mentes de los usuarios y los vendedores.

Así, de acuerdo a este enfoque, algunos vendedores han estado obteniendo resultados en ciertos sectores. Por ejemplo, a pesar de su mal desempeño últimamente, BEA Systems, que es un proveedor de plataformas de aplicaciones basadas en J2EE, sigue teniendo éxito en el sector de los servicios financieros, uno de los pocos segmentos verticales que no depende mucho del vendedor principal de aplicaciones empresariales para operar un negocio. Con los productos de BEA y una comunidad de desarrolladores que sigue creciendo, espera volverse más estratégico en la siguiente generación de cómputo heterogéneo por servicios web. Esto debe permitir que los clientes reconsideren las mejores soluciones como una alternativa para los ciclos interminables de las actualizaciones y las soluciones empacadas complejas y costosas.

Hace poco, para coincidir con el enfoque SOMA de IBM, BEA ofreció una herramienta basada en la web para medir cuantitativamente la base que tiene una empresa prospecto para adoptar una estrategia SOA. La herramienta, llamada Autovaloración de la disposición para la arquitectura orientada al servicio, está construida alrededor de la SOA Domain Methodology de SOA. Se enfoca en seis áreas de SOA: arquitectura, bloques de construcción, estrategia y proceso del negocio, costo y ventajas, organización y gobernabilidad y proyectos y aplicaciones. El vendedor espera que esto haga que SOA sea algo que los usuarios realmente pueden lograr.

Esta es la tercera de tres partes que conforman esta nota.

La primera parte detalló los eventos recientes que pueden cambiar el modelo del negocio de los principales vendedores.

La segunda parte habló de la forma en que actuarán los pocos grandes.

El enfoque en ofrecer la mejor solución

Los nuevos desarrollos hacen que el encierro de usuarios sea reemplazado por una oferta de la mejor solución para el cliente, aún cuando incluya algunos componentes de los competidores. Si vemos la combinación de Oracle y PeopleSoft en la plataforma de infraestructura de Oracle, las aplicaciones de SAP y SAP NetWeaver y la tecnología de IBM con sus capacidades de consultoría, podemos darnos cuenta de que estos vendedores son comparables cuando se trata de dar a las grandes empresas soluciones orientadas a los procesos del negocio.

En el gran panorama de IBM, los procesos del negocio, que son los bloques de construcción de la innovación del negocio, se crearán a partir de un proyecto individual de consultoría que impulsa las aplicaciones subyacentes como sea necesario. El vendedor que proporcione la aplicación empresarial podrá ser cualquiera que tenga una solución que valga la pena. Sin embargo, según SAP, los procesos del negocio son parte de la funcionalidad principal de mySAP Business Suite y de ciertas aplicaciones de terceros. Esto, junto con los procesos nuevos y los servicios web, constituirá los bloques de construcción de la siguiente generación de aplicaciones.

Oracle tiene una visión similar, aunque habrá quienes noten que sus raíces tecnológicas son mucho más profundas que sus aplicaciones. La comprensión que tiene Oracle de la forma en que se desarrolla y despliega el software proviene de casi tres décadas de entregar una de las principales tecnologías de herramientas y bases de datos. También es alimentada por casi un millón de desarrolladores experimentados de Oracle y administradores de bases de datos (DBA). Compárelo con SAP y sigue siendo relativamente nuevo en el área de tecnología.

Pero SAP e IBM harán notar con gusto su conocimiento de la industria y el liderazgo de sus aplicaciones, que van más allá del control unificado de datos y la reducción de costos gracias a la disminución en el número de servidores de bases de datos. El problema es que, en la vida real, la mayoría de las empresas de usuarios tienen que vivir con varios depósitos de datos cuando la flexibilidad es más importante. Las grandes aplicaciones deben ser divididas en partes más pequeñas que puedan ser reorganizadas o acomodadas alrededor de distintos eventos. Como SAP, Oracle ha estado envolviendo sus interfaces de programación de las aplicaciones (API) tradicionales con interfaces de servicios web y ha estado construyendo más todavía, aunque todavía falta ver hasta qué nivel de detalles irá. Es posible que IBM también sea una opción inevitable, aún para el dudoso Oracle, ya que nadie quiere abandonar la presencia de IBM, su experiencia en consultoría e infraestructura y su base de clientes. Será importante contar con el soporte de empresas como Hewlett-Packard (HP), Sun Microsystems, Fujitsu o BEA, pero IBM deberá mantenerse como la primera opción.

El ganador final en el mercado deberá ofrecer soluciones para ciertas industrias que resuelvan los problemas esenciales que los demás no pueden resolver. El vendedor deberá tener una gran experiencia y una funcionalidad de su producto específica para la industria que aseguren implementaciones satisfactorias. También deberá ofrecer una serie integrada de productos específicos para la industria que satisfagan los requisitos de los clientes actuales. Finalmente, deberá ofrecer un mejor plan para tratar las necesidades que los clientes podrán tener a largo plazo (si desea mayor información consulte If Software Is A Commodity—Can You Still Win Some Competitive Advantage?).

Sin embargo, nadie es ni será todopoderoso. Para tener éxito y llegar a tantos clientes como sea posible, los pocos grandes deberán reclutar socios de consultoría y desarrollo o realizar adquisiciones más enfocadas en sus respectivos rincones del mundo. Esto es precisamente lo que hizo SAP con su reciente adquisición de DCS Quantum, un sistema para concesionarios de autos de DCS Automotive, una filial del grupo británico DCS Group PLC. Esta solución se integrará en la extensa serie automotriz de SAP y se conocerá como SAP Dealer Business Management.

Los grandes vendedores también han estado buscando reclutar vendedores más pequeños y especializados del segmento de las ventas al por menor. Debido a los requisitos precisos de las ventas al por menor, como llevar la mezcla correcta de mercancía a los estantes de las tiendas, los vendedores al por menor han debido operar sus negocios con sistemas internos muy personalizados, en lugar de optar por aplicaciones empacadas más normalizadas. Por consiguiente, Oracle y SAP han empezado a pelearse para reclutar a Retek, un pequeño vendedor que ha logrado ocupar un nicho importante y que ofrece soluciones hechas a la medida de las cadenas de ventas al por menor y otros comerciantes. El ganador fue Oracle, quien pagó más de lo esperado (consulte Retail Market Dynamics for Software Vendors).

Para asegurar su lugar en esta nueva parte del mercado, Oracle, que recientemente ha realizado muchas adquisiciones, deberá probar que su adquisición de PeopleSoft es parte de una estrategia de “ensamblador” y no de “consolidador”. Los consolidadores ofrecen soluciones a bases dispares de clientes con poca o ninguna integración entre los bienes adquiridos. La estrategia de adquisiciones depende más de modelos y métricas financieras específicas. Sin embargo, la estrategia de ensamblador depende de los requisitos verticales específicos y de un modelo de solución. Oracle debe demostrar que con sus adquisiciones pretende ofrecer soluciones empresariales con las mejores funcionalidades y una experiencia en el campo.

Recomendaciones para los vendedores

Los vendedores deben tomar una decisión estratégica dolorosa, escoger dónde quieren estar y ejecutar su estrategia para llegar a ese lugar. Para ser parte de los pocos grandes, deben aumentar su base de clientes con mayor rapidez que el mercado y sus competidores, o encontrar el capital necesario para crecer mediante adquisiciones. Esta última opción puede resultar más difícil debido a la crisis económica actual. Asimismo, los vendedores deben orientarse a los clientes ansiosos de sus competidores que tienen problemas financieros o que están pasando por migraciones difíciles debido a las adquisiciones. Del mismo modo, a medida que muchos vendedores realizan cambios de arquitectura a sus productos principales, deben explicar a sus clientes por qué es necesario tomarse el tiempo necesario para entender qué significará esto para ellos.

Para enfocarse a una boutique o un nicho, los vendedores deben orientarse a una o pocas regiones o segmentos verticales para poder servir a esos clientes con excelencia. Si un vendedor no adopta ninguna de estas dos estrategias, terminará como empresa adquirida por uno de los pocos grandes, si tiene suerte, o con una gran propuesta de valor como una base importante de clientes o una solución vertical no emulada. De otro modo, terminará en el olvido. Un vendedor público que no quiere ser adquirido debe pensar en algunos movimientos que le permitan evitar esa suerte. Puede privatizarse mediante una infusión de fondos privados, o puede volver a comprar acciones en circulación para asegurar que tiene la mayoría del poder de voto. Otras estrategias son mantener sólo el nivel necesario de efectivo, recurrir a la provisión de accionistas de la “píldora venenosa”, fusionarse con un homólogo para hacer que las futuras adquisiciones sean incómodas, etc. Por otro lado, si un vendedor desea ser adquirido, debe tener sus asuntos en orden, manteniendo sus gastos en línea.

Recomendaciones para los usuarios

Las fusiones recientes tendrán consecuencias importantes en la forma en que los clientes evalúan a los vendedores y en el tipo de relaciones que crean. Creemos que casi todas las empresas de usuarios finales superarán este problema, a pesar de que parece ser grave para algunos usuarios de PeopleSoft y J.D. Edwards.

De forma más general, cuanto más grande sea la base instalada para los productos que usa, más seguro estará. Algún dueño nuevo o al menos algunos socios de implementación habrán invertido grandes cantidades en el software y tendrán el gusto de darle su apoyo constante, probablemente mediante un acuerdo de outsourcing. Una base instalada de tamaño modesto podrá generar ingresos recurrentes suficientes para dar soporte a un grupo de desarrollo que mejorará el producto tanto como para mantenerlo viable en el ambiente tecnológico actual.

Las empresas de usuarios finales deben dar seguimiento a la salud financiera de sus vendedores, probablemente para descubrir si el vendedor será el adquirido o quien adquiera. El último negocio, que involucra a Oracle, PeopleSoft y J.D. Edwards puede comprobar que hasta el vendedor más estable puede convertirse en víctima de una adquisición. Aún el balance más sólido no puede garantizar que el vendedor permanecerá intacto durante algunos años. Tampoco puede eliminar a algunos vendedores que parecen menos grandes o menos rentables que los sospechosos comunes de su lista. Existen muchos vendedores ágiles y altamente enfocados que han tenido éxito en ciertos mercados y cuyo retorno de la inversión ha sido mucho más tangible y rápido que el de los grandes proveedores generales. Ignorar estos vendedores sólo vencería el propósito de la diligencia debida y alimentaría la creación de oligopolios de grandes vendedores complacientes.

Sin embargo, aunque se sienta cómodo con la fusión de su vendedor, es posible que quiera adoptar una posición agresiva de negociación, ya que es muy probable que el vendedor acepte mayores descuentos durante un periodo de transición. Ponga más atención a las cláusulas y a la letra pequeña de su contrato en donde se garantizan sus derechos futuros, las condiciones de mantenimiento y sus derechos a obtener capacidades adicionales, para que pueda evitar retos de negociación en el futuro.

Si su vendedor es víctima de una adquisición, asegúrese de conocer a los dueños nuevos. Hable con la dirección y asegúrese de que conocen sus expectativas y sus planes. Mida el compromiso que tienen para dar soporte a su tecnología durante cierto tiempo. Vigile sus acciones, ya que las mejoras a los productos y la estrategia de servicio y soporte pueden cambiar antes de seis meses después de la adquisición. Asimismo, trate de comprender su estrategia de productos y busque oportunidades en su cartera de productos. Los clientes que se acercan al dueño nuevo, que construyen una relación y que están de acuerdo en servir como referencia pueden obtener buena atención y algunas concesiones con respecto a las condiciones del contrato o los precios. Los usuarios deben agruparse para poder expresar las mejoras funcionales en el futuro cercano y pedir opciones de servidores de aplicaciones y bases de datos para los productos de la siguiente generación.

La motivación de los dueños nuevos para comprar su producto y su vendedor fue la base instalada, es decir, usted. Por eso, tiene la obligación de demostrar interés (y mantenerse al tanto) para mantener la relación como usted la quiere. Sin embargo, si su vendedor es adquirido de forma hostil y el dueño nuevo está tratando de obligarlo a migrar a su plataforma, evalúe todas las alternativas y no acepte el negocio del vendedor nuevo, ya que migrar a un proveedor distinto probablemente no sea más difícil que quedarse donde está. Los clientes de J.D. Edwards EnterpriseOne y World que estén pensando en una actualización no deben comprometerse con proyectos importantes antes de que Oracle revele los detalles de su estrategia a largo plazo para ambas líneas de productos. Deberán expresar su preferencia por el soporte que no proviene de Oracle (al menos como argumentos de negociación) o empezar a pensar en las opciones de conversión para cuando inicie el proyecto de fusión del 2008.

Aquellos que no quieran o no puedan esperar tanto tiempo, porque perderán su ventaja competitiva, pueden evaluar todas las alternativas desde ahora. Los que estén considerando la actualización, probablemente cambiando de proveedor, deben recordar que la actualización de las aplicaciones empresariales que se promueve como gratuita o con un gran descuento tiene un precio, ya que las tarifas por licencias pueden representar hasta el 10 por ciento del precio total de la actualización (es decir, además de la capacitación de los usuarios, la gestión de los cambios, la migración de los datos, la migración de la personalización/las modificaciones, el análisis de la adaptación/las diferencias con el software nuevo, la implementación, etc.). Si una empresa de usuarios finales se preocupa demasiado por el futuro que le ofrece el vendedor interesado, puede cambiar de vendedor para sentirse tranquila. El verdadero dilema para ellos es discernir el costo continuo de las actualizaciones. En otras palabras, los ambientes híbridos de SAP-PeopleSoft-J.D. Edwards no deben tomar una decisión visceral; deben realizar un ejercicio matemático que tome en cuenta todos los costos que mencionamos.

A pesar de que, en la mayoría de los casos, las empresas no deben operar sistemas críticos sin contratos de mantenimiento, los usuarios seguirán teniendo más opciones (consulte The Old ERP Dilemma: How Long Should You Pay Maintenance?). Las empresas que tengan versiones anteriores de los productos de PeopleSoft y que no estén esperando una actualización en los próximos tres a cinco años, deben investigar qué vendedores externos ofrecen mantenimiento a precios más bajos. Los usuarios que permanezcan con Oracle deben evitar comprometerse con contratos de mantenimiento de muchos años que no puedan ser cancelados. Asimismo, los clientes deben asegurarse de que los costos de mantenimiento no aumenten de forma irracional (por ejemplo, a una tasa mayor que la tasa inflacionaria) y deben evitar comprometerse con un proveedor para el mantenimiento y la tecnología.

Una vez más, de forma general, aunque la aceptación de las implementaciones entre empresas de servicios web no vayan a darse en un futuro cercano, el interés de los principales participantes en impulsarla debe hacer que las grandes empresas globales empiecen a conocer los nuevos protocolos, las normas y las tecnologías que les permitan comprender el potencial de la ventaja del negocio. Deben tratar de entender cómo los desarrolladores impulsarán los servicios web, la SOA y la gestión de los procesos del negocio (BPM), sus necesidades constantes y los problemas que pueden surgir con su uso (culturales y de normas). Para los usuarios casuales y privilegiados de las aplicaciones en escritorio, la conversión a SOA debe ser prácticamente transparente, a diferencia de todo el personal de TI, que tendrá una gran cantidad de trabajo con los cambios a la estructura de TI que es una mezcla de tecnologías dispares.

A pesar de que SOA o los servicios web pueden facilitar una integración gracias a una capacidad de interoperación impuesta, no eliminan la necesidad de integrar las aplicaciones mediante adaptadores o conectores, ya que no se trata de cualquier panacea ni un reemplazo para las arquitecturas controladas por los eventos (EDA). Asimismo, aunque pueden proporcionar nuevas oportunidades de negocios y crear dinamismo y eficiencia, no transformarán el negocio por sí mismos, ya que sólo son una parte de la tecnología nueva. Es una arquitectura más flexible y abierta, pero depende de la disponibilidad (la masa crítica de aplicaciones expuestas) de los servicios y de que pueda ser expuesta como servicios. Por otro lado, la EDA tradicional está acoplada más estrechamente, y en muchas circunstancias ofrece una mayor capacidad de graduación y un mejor rendimiento, haciendo que los usuarios necesiten ambos enfoques.

Aún cuando las grandes empresas sean las primeras en aficionarse al despliegue de los servicios web, su impacto afectará también a las empresas que proporcionen productos y servicios a los consumidores, sin importar su tamaño. Los negocios ya pueden crear y utilizar los servicios web que pueden ser reutilizados por otras aplicaciones, como servicios de autorización de tarjetas de crédito o autentificación de la identidad de una persona que entra a varios sistemas.

Sin embargo, para aprovechar al máximo los servicios web y SOA, las empresas deben reevaluar cuidadosamente sus procesos del negocio y sus prácticas de excelencia, examinando las eficiencias que podría traer un cambio en la infraestructura. El punto de partida para construir el plan de una SOA sería identificar y crear servicios web alrededor de objetos de referencia del negocio comunes a toda la empresa, que dependerán ampliamente de la alineación estratégica de la empresa y de la industria específica.

Aunque muchas empresas tratarán de construir su propio plan para SOA, las demás dependerán de esfuerzos de creación de planes SOA controlados entre las empresas, como el que iniciaron IBM, SAP, BEA o the Middleware Company. Por ejemplo, el enfoque SOA de IBM usa técnicas como análisis del dominio, modelos de los procesos, desarrollo por componentes, desarrollo de aplicaciones orientadas a los objetos y modelos de los servicios objetivo, que los clientes pueden usar para definir el nivel óptimo de detalle de un servicio web. De cualquier forma, la rigidez y la eficiencia del proceso innovador (aunque no esté comprobado todavía) deberán ser observadas cuidadosamente.

Acerca de los autores

Olin Thompson es director de Process ERP Partners. Cuenta con más de 25 años de experiencia como ejecutivo en la industria de software. Se le conoce como “el padre del ERP de procesos” y escribe y da conferencias sobre temas de obtención de valor a partir de ERP, SCP, e-commerce y el impacto de la tecnología en la industria.

Se le puede encontrar en Olin@ProcessERP.com

Predrag Jakovljevic es director de investigación de TechnologyEvaluation.com (TEC) y se enfoca en el mercado de aplicaciones empresariales. Cuenta con cerca de 20 años de experiencia en la industria de la fabricación, incluyendo varios años como usuario privilegiado de TI/ERP. También ha trabajado como consultor/implementador y analista del mercado. Tiene un título en ingeniería mecánica de la Universidad de Belgrado, en Yugoslavia y la certificación en gestión de la producción y el inventario (CIRM) de APICS.

 
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