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¿Qué sucede con los químicos?

Escrito por: Predrag Jakovljevic
Publicado: mayo 10 2006

¿Qué sucede con los químicos?

Para la industria química, la última década ha sido un paseo en la montaña rusa. Hasta hace dos años aproximadamente, las ventas de todo desde los petroquímicos hasta la pintura eran lentas; los inventarios sobrepasaban los tanques de almacén, y el poder de asignación de precios de los productores era débil. Pero una fortuna inversa ha casi vaciado dichos tanques, y las plantas que operan las 24 horas (y que aún así apenas cubren la creciente demanda). Esta creciente demanda le está dando a los vendedores el poder en la asignación de precios. Como resultado, varios vendedores químicos están ganando mucho dinero virtualmente, en algunos casos están alcanzando históricamente los niveles más altos de ganancias y flujo de caja.

Primera parte de la serie ¿Qué sucede con los químicos?

Sin embargo, este crecimiento no debería engañar a nadie, ya que sigue siendo un hecho que los químicos son una industria madura que se mueve lentamente. Incluso puede presentar un conjunto de retos y complejidades dentro de la industria:

  • cambio bajo de activos
  • flexibilidad de producción limitada
  • Innovación decreciente de producto (en especial para los fabricantes de químicos básicos como productores de plásticos y hule; fibras; materiales primos e intermediarios; materiales inorgánicos; fertilizantes; etc.), dada la creciente rareza de los nuevos descubrimientos químicos.

Además, mientras que los crecientes precios del petróleo crudo (de hasta por encima de $60 dólares el barril) han sido algo muy bueno para algunas industrias petroquímicas, el inconveniente son los altos precios del gas natural y de otros materiales primos, que forza a los mismos fabricantes a considerar construir nuevas plantas cerca de la fuente de suministro, para poder reducir los costos y también estar más cerca de la fuente de demanda (dada el posible cambio de locación de los clientes por razones similares).

La globalización y el crecimiento de las economías China, Brasileña e Hindú han abierto nuevos mercados. Sin embargo, esto ha dado como resultado la furiosa competencia y la dispersión de las cadenas de suministro al rededor del mundo. Todos los representantes químicos han estado esforzándose por reposicionar sus ofertas, lo que por lo general ha dado como resultado una serie de fusiones y adquisiciones (M&As) y negocios mancomunados, y una carrera por añadir una nueva capacidad de planta al igual que hacer durar algún rendimiento en las inversiones colosales de capital antes de que el ciclo vuelva a bajar.

Pero, sin importar el ciclo económico (arriba, plano o abajo), las compañías químicas tienen que mantener cadenas de suministro rigurosas pero suaves que muestren visibilidad, flexibilidad, capacidad de respuesta, y velocidad en el pronóstico de la demanda, al igual que la agilidad para aumentar o disminuir la producción de la planta y manejar las expectativas del cliente (y cada vez más, la última moda, sus inventarios consignados) Todos los representantes han luchado por crear suministros de productos más predecibles a pasar de la demanda volátil, dado que el cliente puede pagar más para lograr esta predicción. El éxito en esta tarea puede ser la mejor forma para cualquier fabricante químico de lograr ganancias duraderas una vez que el ciclo económico vuelva a la lenta demanda, la sobrecapacidad crónica y las presiones decrecientes en los precios.

Esto ciertamente no es algo fácil, dada la creciente red de nuevos productos, plantas, subsidiarias, socios comerciales, y sobre todo, procesos comerciales interempresariales nuevos. Esto todavía no se ha conectado de forma adecuada: cada función importante tienen una interfase separada, que con frecuencia corre en plataformas de sistemas empresariales separadas. A esta dificultad se añaden las propias idiosincrasias de la industria (por ejemplo, algunos fabricantes pueden ser sus propios clientes principales, y algunas compañías con frecuencia buscan a terceros, incluyendo, ocasionalmente, a los competidores más fuertes, para subcontratar pasos muy importantes en el proceso).

Herramientas de pronóstico

Ciertamente, todos necesitan herramientas de pronóstico poderosas y flexibles para poder desarrollar a tiempo pronósticos precisos comenzando con un motor de pronóstico estadístico, que proporciona una primera proyección basada en métodos y criterios dirigidos a un negocio en particular. Algunas herramientas de pronóstico avanzadas son capaces de priorizar los clientes de gran valor y las cuentas importantes con la atención individual, y manejar clientes más pequeños y menos importantes de forma colectiva. Características colaborativas emergentes permiten que los accionistas se enfoquen en los detalles importantes, que compartan fácilmente información, y que lleguen a un consenso; también se pueden incluir a los clientes en el proceso para lograr un pronóstico más exacto.

Asimismo, al optimizar la mezcla del producto y el uso de los activos, las técnicas analíticas avanzadas de las herramientas de optimización de la cadena de suministro deben ayudar a localizar el pronóstico de la demanda a lo largo de la cadena de suministro, por lo tanto a proporcionar planes de producción y ventas que se acomoden a los límites de capacidad y maximicen la rentabilidad. La mezcla del producto y del cliente se pueden analizar de forma interactiva para encontrar una mezcla comercial que mejore el equipo del usuario, mientras que se pueden correr escenarios alternativos fácilmente para evaluar el impacto de varias opciones de producción y de clientes.

Sin embargo, debido a las limitaciones inevitables de la exactitud de la proyección, es vital que los fabricantes químicos sean capaces de darse cuenta de las tendencias más importantes antes de que sea demasiado tarde para ponerse al corriente. Por ejemplo, si los sensores del tanque de un cliente o los escaners de identificación por radio frecuencia (RFID) en los pasillos de pinturas de las tiendas de todo para el hogar de ventas al menudeo son los primeros presagios de un aumento o una reducción en la demanda, entonces los sistemas IT del fabricante pueden ser capaces de compartir esto con los socios comerciales. Para mayor información acerca de esta tendencia, consulte Al mismo tiempo que la publicidad se convierte en una realidad, surge un ecosistema de identificación por radio frecuencia.

Nuevas corrientes de datos automatizados y que se pueden accionar (que vienen de la planta, facilidades de almacén, etc., todo con la ayuda de tecnologías de conciencia del mundo real) tienen que permitirles a los miembros de la red identificar más rápidamente nuevas oportunidades y retos del mercado; volver a localizar inventarios de acuerdo a estos datos; conciliar las necesidades de los clientes con esfuerzos de investigación y desarrollo (R&D); lograr un balance entre las operaciones largas de producción (para la economía de razones a escala) y la flexibilidad necesaria para amortiguar la demanda (e inventario); y sobre todo, crear una vista unificada de su negocio cada vez más complejo.

Las aplicaciones adecuadas de gestión de eventos de la cadena de suministro (SCEM) deben monitorear los eventos al minuto dentro de la red de suministro, para ayudar a identificar problemas más rápido y acciones correctivas para mantener un inventario balanceado. Desviaciones del plan se deben resaltar de forma instantánea en las consolas en pantalla, para asegurar que el desempeño de cada punto de decisión de inventario en la cadena de suministro se esté midiendo y comunicando constantemente. Esta acercamiento holístico de planificación y ejecución debería ayudar a los productores químicos realmente inventivos de varias maneras: al ayudar a la segmentación de su producto y servicios con respecto a los clientes; en ayudarles a volver a diseñar sus redes de suministro, y al ayudar en la implementación de estrategias de gestión de la asignación de precios que recompensa la entrega más rápida del suministro esperado del producto para llevar a los clientes a industrias como la de los productos de consumo, la automotriz y la de alta tecnología y electrónica.

Retos

Puede ser benéfico revisar varios de los retos que enfrentan todas las compañías químicas hoy en día, sin importar si sus productos son o no benceno, carbonato sódico, semiconductor ignífugo de pulido, pigmentos, aditivos de alimentos, pinturas, etc.

Antes que nada, la llamada inflamación de inventario “efecto bullwhip” (donde un pequeño cambio en la demanda a nivel del cliente pude llevar a cambios masivos y aumentos de inventario que llegan a los proveedores, a corto plazo) es muy difícil para fabricantes de químicos básicos (como ingredientes de jabón y cosméticos, sabores de chicles, aditivos, tintes, etc.), ya que las compañías viven lejos del producto final y de los clientes finales. Dada la longitud de las cadenas de suministro (que llevan a los fabricantes de químicos básicos), las señales de demanda a nivel del cliente por lo general toman más tiempo para alcanzar a los miembros del comercio ascendente. Infortunadamente, en esta etapa no se puede lograr mucho en cuanto a mejorar la visibilidad de la demanda, excepto para algunos productores químicos del consumidor final (como los sectores de pinturas y recubrimiento) que pueden tener el privilegio de fortalecer los datos del punto de venta (POS).

En segundo lugar, la dicotomía entre las eficacias de largas operaciones de productos y las capacidades de adaptación de operaciones más cortas son más aparentes que en la mayoría de otras industrias. La producción de químicos comprende varios tipos de inventario, como el de materia prima, trabajo en proceso (WIP), material a prueba o de muestra, material de desecho, productos en tránsito, almacén de seguridad, y ciclo de existencias. En estos contextos, los cambios en un componente pueden impactar de forma significativa otros componentes. Tamaños de lotes más pequeños reducen los niveles WIP, pero también reducen la productividad, mientras los tiempos del ciclo se pueden acortar hasta reducir el ciclo de las existencias, pero terminan aumentando el tiempo en realizar las transacciones de producción.

Por lo general, las compañías químicas, en especial con un modelo de producción continuo, han optado por operaciones de producción largos aunados con una postventa y una estrategia de mercadotecnia. Esto se debe a la madurez de la industria, en especial en el lado de los químicos básicos; la eficacia viene por medio de economías a escala, lo que significa operar plantas las 24 horas del día los 365 días del año (excepto por algunas bajas de mantenimiento anual), con cambios no frecuentes. Con frecuencia plantas enteras se especializan en un solo producto (o si acaso en unos cuantos). Esta rigidez deja a los fabricantes vulnerables al efecto bullwhip antes mencionado.

De hecho, las compañías químicas tienden a enorgullecerse de su propia “excelencia operacional”, toda la industria ha invertido fuertemente en activos de capital para economías a escala y costos variables competitivos, que resultan en altos costos fijos de depreciación y limitan las proporciones negativas. Durante los tiempos eficientes, el empuje por la capacidad máxima de la planta utiliza y la expedición de programas de producción cortos actualmente consume capacidad, e introduce variabilidad de calidad y rechazan material, que afecta de forma negativa los costos de fabricación y los márgenes de ganancia. De acuerdo a AMR Research, los costos operativos de fabricación suman hasta el 80 por ciento del total de los costos de gestión de la cadena de suministro de los fabricantes de químicos en masa, y suman más del 40 por ciento del ingreso, que es casi 3 veces que el de otras industrias. La mayoría de los representantes todavía no son capaces de responder de forma rentable a la alta demanda variable, o de ejecutar estrategias predecibles del suministro de producto.

Los altos costos fijos de la planta conduce generalmente una gestión objetiva del uso de la capacidad máxima posible. Un acercamiento común a este objetivo es establecer precios a un precio lo suficientemente bajo para conducir hasta el uso del 100 por ciento. Pero mientras que el uso se acerca al máximo, aumenta la demanda de la perfección en el plan de la cadena de suministro, ya que cambiar cualquier cosa al 100 por ciento tiene un impacto directo en otras partes del plan, de la cadena de suministro, y de los clientes. El sistema debe reconocer este hecho y ayudar a manejar los conflictos inherentes (consulte, Supply Chain Planning - Issues for Continuous Chemical Companies).

La lógica es bien conocida: Cuando los productos correctos en las cantidades adecuadas están en el lugar indicado en el momento correcto, la empresa es capaz de proporcionar entregas confiables a sus clientes mientras que controla los costos de inventario. Sin embargo, las demandas el mercado químico mundial hacen que este balance sea más retador que nunca, ya que las redes de distribución están aumentando en tamaño y complejidad, que multiplica la dificultad de las decisiones de inventario. Por otro lado, los clientes piden plazos más cortos y entregas más rápidas, que crean presión para aumentar en lugar de disminuir los niveles de inventario. Como se mencionó antes, los objetivos de eficacia para las líneas de producción dictan operaciones más largas para cada producto, que dan como resultado reservas más grandes. Pero lo más importante es que los inventarios no balanceados son una fuga significativa en el capital de trabajo, cuando cada fabricante está bajo mucha presión para mantener los costos bajos.

Acerca de los autores

Predrag Jakovljevic es director de investigación de TechnologyEvaluation.com (TEC) y se enfoca en el mercado de aplicaciones empresariales. Cuenta con cerca de 20 años de experiencia en la industria de la fabricación, incluyendo varios años como usuario privilegiado de TI/ERP. También ha trabajado como consultor/implementador y analista del mercado. Tiene un título en ingeniería mecánica de la Universidad de Belgrado, en Yugoslavia y la certificación en gestión de la producción y el inventario (CIRM) de APICS.

Olin Thompson es director de Process ERP Partners. Tiene más de veinte años de experiencia como ejecutivo en la industria del software y se le conoce como “el padre del ERP de procesos” y escribe y da conferencias sobre temas de obtención de valor a partir de ERP, SCP, e-commerce y el impacto de la tecnología en la industria. Se le puede localizar en el correo electrónico Olin@ProcessERP.com

 
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