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¿Quién necesita una garantía? - Primera parte de dos

Escrito por: Robin F. Goldsmith
Publicado: julio 8 2009

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Usted puede usar el retorno de la inversión más efectivamente de lo que lo está haciendo en el momento. El retorno de la inversión es la forma de medir el valor y la objetividad de sus planes y determinar si vale la pena elegir otra opción de software.

¿Se está perdiendo el verdadero retorno de la inversión?

Muchas organizaciones requieren cálculos formales del retorno de la inversión para eventos, como determinar si continuar con una propuesta de proyecto o una compra mayor, especialmente cuando se está eligiendo entre proveedores que compiten. Estos cálculos del retorno de la inversión están generalmente presentados en el proyecto de inversión.

Independientemente de si los cálculos sobre el retorno de la inversión son requeridos de manera explícita o no, los administradores profesionales comprenden que allí está la clave del éxito en muchas situaciones, incluyendo estrategias de mercadeo y otras decisiones importantes, compra y venta de productos y servicios complejos, y en la participación de proyectos bien sea como administradores, contribuidores o simples participantes.

Midiendo las variables que afectan el éxito

De hecho, con frecuencia no son los cálculos sobre el retorno de la inversión o las comunicaciones en un proyecto de inversión, los aspectos más importantes. En su lugar, frecuentemente la ventaja de real efectividad sale del desarrollo de una comprensión profunda sobre las variables que afectan el éxito, para medirlas con el retorno de la inversión a nivel financiero y operacional.

Manejar los costos y beneficios de esta manera, provee una poderosa perspectiva que muchos administradores pierden de vista. Y a pesar de que ellos no están enterados al respecto, esto puede ser su perdición.

Aún en los mejores tiempos, las propuestas de proyectos deben competir por recursos limitados. En la medida en que la disponibilidad de fondos decrece, las propuestas que no identifican claramente los beneficios mas allá de los costos, confiable y convincentemente, serán dejadas de lado para dar prioridad a aquellas que si lo hacen.

Los administradores prestan bastante atención al triangulo administrativo de tres limites (funcionalidad y calidad del producto, así como costo y tiempo), los cuales son como tres patas de una silla. Sin embargo, se olvidan fácilmente de la cuarta pata: el valor como medida del retorno de la inversión. Este trinomio es la base de la administración empresarial, pero usted debe saber también, su retorno de la inversión.

El retorno de la inversión y por qué no es usado

No hay duda alguna de que la mayor razón por la cual el retorno de la inversión no es usado tanto como se debiera, es que a los administradores no se les ocurre como puede ayudarles en lo que están haciendo. Para quienes tienen en cuenta el retorno de la inversión, la preparación de un proyecto de inversión puede ser más una formalidad y un trabajo. Puede haber controversia sobre la efectividad de esta medida y probablemente los cálculos asustan a muchos.

Un proyecto de inversión es una descripción escrita de la racionalidad de una propuesta. Sustentando la racionalidad están los cálculos que muestran el retorno financiero o de beneficios relativos al costo de la inversión para obtener un retorno, agregándose al retorno de la inversión. La aproximación del retorno, es normalmente representada contrastando la perspectiva del flujo de los costos y los ingresos contra aquellos donde no hay cambio; en otras palabras, en condiciones normales. Un proyecto de inversión no es necesario cuando se usa el retorno de la inversión.

Riesgo, recompensa y retorno

Normalmente, quienes calculan el retorno de la inversión usan dos medidas básicas. La medida más simple es el periodo de retorno, o el periodo de tiempo que toma acumular un retorno igual al costo de la inversión. Normalmente, las inversiones toman lugar antes de que estas generen ingresos. Mientras más tiempo tome la inversión en generar ingresos, más alto será el riesgo y menos atractiva será la inversión. Igualmente, a mayor inversión inicial, más alto el riesgo y menos atractivo el proyecto; y no es una sorpresa que a mayor inversión, mayor el tiempo de recuperación de la inversión. Hoy en día, las organizaciones buscan realizar inversiones con cortos periodos de retorno, preferiblemente para "ayer."

Las métricas más complicadas, que son comúnmente conocidas como retorno de la inversión, pueden incluir variaciones de los cálculos adicionales e intimidantes. El retorno de la inversión se representa como un porcentaje anual que puede ser comparado contra otros proyectos alternativos. Por ejemplo, un deposito de banco certificado como riesgo cero puede generar un interés del 3% anual, por lo tanto la propuesta alternativa debe prometer un retorno mayor para que compense el incremento en el riesgo, así como la posibilidad de que no se cumpla con los beneficios esperados o de que el tiempo del proyecto se prolongue.

Muchos cuestionan la idoneidad de calcular el retorno de la inversión, especialmente aquellos para quienes los resultados no son favorables. Ellos pueden sacar argumentos como que el retorno de la inversión es tan obvio que no requiere de cálculos. El hecho es, y para tomar prestada la descripción de Samuel Goldwyn sobre los contratos verbales, muchos análisis del retorno de la inversión (llevados a cabo normalmente), “no valen el papel en el cual están escritos.” Los problemas de los análisis del retorno de la inversión, reflejan con frecuencia su falta de compresión y uso, los cuales son por supuesto problemas reales, pero no son inherentes a ello.

En nuestra experiencia, los problemas del retorno de la inversión como la mayoría lo conocen, son solo la punta del tempano de hielo, es decir el 90% queda escondido bajo la superficie. Hemos identificado diez dificultades comunes de las cuales muchos no se percatan que encontraran cuando se determina el retorno de la inversión, lo que significa que el retorno de la inversión en el cual muchos confían, no es correcto.

Identificando los requisitos apropiados para un retorno de la inversión real

Uno de los problemas más comunes, pero raramente reconocido es la incapacidad de asociar a estos cálculos, lo que realmente produce valor. Normalmente porque los requisitos empresariales reales que generan valor (cuando son alcanzados) no han sido identificados adecuadamente. Una razón relacionada, es demasiado enfoque en los cálculos aritméticos y poco énfasis en los números correctos para dichos cálculos. Algunos de los números que normalmente no se tienen en cuenta es la cuantificación de los intangibles.

El resto de este articulo describe algunos de roles y situaciones no reconocidas donde los profesionales deberían saber el retorno de la inversión. Cuando se determina el retorno de la inversión, es también importante usar técnicas para superar los errores comunes. Si se sigue esta recomendación, el cálculo será más exacto y confiable, y consecuentemente más útil.

Quienes toman decisiones

La toma de decisiones es una actividad diaria en todos los niveles administrativos, y no sólo para los altos ejecutivos. Todos los días se toman docenas de decisiones, y muchas de ellas sin que quien toma la decisión, este realmente consciente de ello. Las decisiones involucran la elección de estrategias, tácticas, metodologías, mercados, líneas de productos y servicios, personal y tecnología; hasta elegir papel o plástico.

La palabra estrategia se usa más como una palabra de moda que como una práctica administrativa. La estrategia de una empresa identifica como ella pretende lograr su misión. Además determina los tipos de productos, servicios y mercados que pretende alcanzar y los medios para lograrlo.

¿Cierra usted su negocio cuando un gigante como Wal-Mart entra en su mercado?

Po ejemplo, Wal-Mart se ha convertido en la mayor empresa de menudeo en el mundo, siguiendo asiduamente su estrategia de bajos precios para una gran variedad de productos de consumo de baja calidad. La llegada de Wal-Mart a un mercado, generalmente crea el cierre de pequeños negocios que trabajan en el mismo mercado. Sin embargo, algunas pequeñas tiendas y almacenes especializados siguen prosperando a pesar de la presencia de este gigante, por medio de estrategias diferentes como la oferta limitada de productos y servicios inusuales, y de alta calidad, por los cuales pueden cobrar más. Un análisis apropiado del retorno de la inversión será critico para determinar si abrir o mantener abierta una tienda de ventas al por menor cercana a Wal-Mart, será rentable o un error estratégico enormemente costoso.

Cuando la economía empeora, las organizaciones normalmente adoptan la estrategia de cortar la capacitación, el control de la calidad y los gastos en mercadeo. En muchos casos, estas reacciones pueden crear resultados directamente opuestos a los pretendidos, cortando capacidades y llevando rápidamente la empresa en una espiral descendente hacia su final. A través de un análisis del retorno de la inversión que tome en cuenta todas las variables relevantes, especialmente la cuantificación de los intangibles, se puede descubrir el valor de estrategias alternativas. El análisis puede mostrar que sostener estas actividades o incluso incrementarlas, traerán más oportunidades de sobrevivencia.

En última instancia, toda decisión debe estar basada en los beneficios financieros netos. Sin embargo, muchas decisiones no lo están, ya que se toman informalmente o por que los beneficios aparecen como obvios intuitivamente. Irónicamente, los altos ejecutivos quienes toman las decisiones de mayor alcance son quienes más frecuentemente cometen este error.

Por qué algunos procesos formales de análisis del retorno de la inversión no logran resolver problemas

Una experiencia reciente con una compañía financiera es probablemente un típico ejemplo. Alertado por un problema recurrente con proyectos y cronogramas que se salen de lo presupuestado, sin poder generar valor, el cliente nos pidió asistencia en la capacitación de sus analistas empresariales para hallar los requisitos de sus proyectos, que eran iniciados formalmente e incluyendo el análisis del retorno de la inversión.

Los analistas aprendieron cuestiones importantes, pero se vieron limitados en su habilidad para aplicarlas. Nuestro propio análisis revelo que los analistas eran repetidamente puestos en proyectos, que inadvertidamente limitaban su habilidad para proveer soluciones que agregasen valor. Mucho antes de que los analistas estuviesen involucrados, los proyectos ya estaban destinados a dificultades debido a que su proceso de iniciación aunque formal, estaba lleno de las bien intencionadas intuiciones de los altos ejecutivos.

Ciertamente los ejecutivos necesitaban la ayuda de los analistas durante la iniciación del proyecto, de manera que pudiesen tener una mejor idea de los requisitos empresariales reales, y poder entonces cuantificar mejor el valor financiero de estos, una vez alcanzados. Esto es esencial para un análisis efectivo del retorno de la inversión y por lo tanto para la toma de decisiones.

Toma de decisiones intuitiva

Algunos gurús de la administración, sugieren que la intuición es el diferenciador más importante de un alto ejecutivo. Mientras la intuición visceral es errónea algunas veces, las decisiones intuitivas son débiles recomendaciones mucho más de lo que sabemos. Además, la dinámica de la política empresarial dificulta que nos percatemos de ello, ya que muchas veces la persona tomando este tipo de decisiones es quien debe determinar si la decisión vale o no la pena, y tiene el poder de destituir o castigar a quien cuestione su decisión; por lo tanto, nadie se atreverá a pronunciar una palabra contra la decisión.

Buscar justificaciones es un problema

Aún cuando se calcula el retorno de la inversión para la toma de decisiones, es con frecuencia caracterizado como una “justificación.” Este término es uno de los 10 errores principales del análisis: espera r realizar una decisión basados en la información que apoya una pregunta predefinida, en lugar de ayudar al análisis objetivo en las decisiones. La posición del ponente afecta el nivel de riesgo de no cuestionar la propuesta, si ésta es presentada por quien además toma la decisión.

La incapacidad de cuantificar los intangibles, está relacionada con justificaciones imparciales que aparentan someter la decisión a un gran escrutinio. La técnica común de listar los intangibles sin cuantificación, permite que estos intangibles sean usados en razonamientos condicionados para justificar la acción deseada, en lugar de la resultante del análisis.

Logrando tomar decisiones correctas, confiables y responsables

Los responsables deben conocer el retorno de la inversión antes de decidir el camino a tomar; y periódicamente deben volver a mirar los números sobre los cuales basaron su decisión, para verificar que la decisión sigue generando un valor razonable por su costo.

Las decisiones viscerales, que por definición no están basadas en los requisitos adecuados, pueden dar la ilusión de ser una forma solida de administración cuando realmente están llevando la organización a desperdiciar recursos escasos, en acciones que no lo valen. Por otro lado, las personas tendrán más dificultades en comprometerse con decisiones, cuando sienten que los beneficios financieros no parecen correctos.

Por otro lado, cuando el análisis financiero de retorno de la inversión es integral en el proceso de decisión, las estrategias y decisiones similares tendrán más probabilidad de éxito.

Sobre el autor

Anthony Sarno es el director de ProveIT (www.ProveIT.net), que provee REAL ROITM y herramientas, capacitación y consultoría de ROI Value para compradores, ejecutivos, vendedores, gestores de proyectos y otros interesados. Se le puede contactar anthonys@proveit.net o +1 973-462-9965.

Robin F. Goldsmith, JD es el presidente de Go Pro Management, Inc. (www.gopromanagement.com), y socio de ProveIT on REAL ROI™, ROI Value Modeling™, y Problem PyramidTM saco su reciente libro Discovering REAL Business Requirements for Software Project Success. Se le puede contactar en robin@gopromanagement.com o +1 781-444-5753.

 
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