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Reporte de estado de business intelligence: recomendaciones

Escrito por: Predrag Jakovljevic
Publicado: julio 16 2005

Recomendaciones para los usuarios finales

Los vendedores se están reorganizando para cubrir la demanda que hay de soluciones de business intelligence (BI) precisas, y parece que las adquisiciones y las sociedades estratégicas son la forma más popular que han encontrado para competir por el primer puesto en este mercado creciente. Los siguientes son algunos asuntos que los clientes deben investigar en caso de que su vendedor de aplicaciones empresariales siga la estrategia de asociación con un vendedor de tienda como Vanguard o Corporate Radar (consulte Boutique Vendors Can Bring Big Value?):

  • ¿El vendedor de tienda proporciona las herramientas y las habilidades de servicios necesarias para incluir en la solución total de BI los datos que están repartidos en sistemas de planificación de los recursos de la empresa (ERP), gestión de las relaciones con los clientes (CRM), gestión de la cadena de suministro (SCM), hojas de cálculo, etc.?

  • ¿Se siente satisfecho con la viabilidad financiera y la cobertura geográfica que tienen los vendedores de tienda, que son más pequeños debido a su enfoque localizado en el mercado?

  • ¿Quién se encarga de mantener la sincronización entre la empresa y los productos de BI a medida que evolucionan? ¿Quién se encarga de la integración?

  • ¿Usted puede proporcionar el soporte interno necesario para el hardware y el software? O ¿será responsabilidad del vendedor?

Séptima parte de la serie Reporte de estado de business intelligence.

Por otro lado, aquellos clientes que estén pensando en recurrir a un vendedor de aplicaciones empresariales que mantenga una alianza estratégica con un vendedor de BI para segmentos horizontales reconocidos, como Cognos o Business Objects, deben tomar en cuenta los siguientes factores:

  • Los vendedores de BI que tienen alianzas estratégicas tienden a ofrecer series de productos más amplias y funcionales, pero carecen de necesidades profundas específicas para la industria. ¿La solución le proporciona sus necesidades específicas para la industria? Usted debe cuestionar de forma rigurosa los problemas específicos de la industria y las responsabilidades que tienen ambos vendedores en relación con la integración inevitable y las mejoras que se harán en el futuro.

  • Es posible que el vendedor de BI para segmentos horizontales tenga una base grande de clientes, pero una cantidad limitada de clientes en su industria específica. ¿Esto hace alguna diferencia para usted?

  • ¿Quién se encarga de mantener la sincronización entre la empresa y los productos de BI a medida que evolucionan? ¿Quién se encarga de la integración?

  • Una solución basada en el producto BI de un proveedor para segmentos horizontales puede exagerar con funciones innecesarias, requisitos de soporte y costo. ¿Qué hará el vendedor para abordar sus necesidades?

  • El producto BI requerirá soporte interno. ¿Usted puede dar soporte al hardware y al software que, de acuerdo a un vendedor de BI para segmentos horizontales, son necesarios para una solución?

Esta es la séptima de siete partes que conforman esta nota.

La primera parte detalló la historia y el estado actual; la segunda evaluó las herramientas de BI contemporáneas; la tercera describió lo que está disponible; la cuarta presentó el panorama para el mercado de BI/CPM; la quinta habló de Geac y los vendedores de soluciones de punta; la sexta comparó el acceso directo y los almacenes de datos en el mercado medio.

Recomendaciones para los vendedores de aplicaciones empresariales

Los vendedores que no tienen capacidades de BI deben pensar en establecer una relación con empresas como Vanguard, no sólo como simple socio tecnológico, sino como alianza de soluciones de BI para ciertas industrias. Los vendedores que se enfocan en el mercado medio sensible a los costos deben investigar el enfoque por acceso directo de Vanguard como una forma para tratar las preocupaciones de clientes con respecto a los costos.

Aquellos vendedores de aplicaciones empresariales que carecen de una estrategia de BI o que tienen una estrategia de plataforma de BI agnóstica, deben enfocarse en el valor que tiene BI para su conjunto de clientes. Las necesidades de sus clientes son reales, por lo tanto, BI puede indicarle al vendedor la ruta que lleva al valor y la satisfacción de los clientes y a un aumento en los ingresos. Los vendedores deben ser realistas al tratar la inversión requerida para crear, mantener y dar soporte a las aplicaciones de BI. Deben seleccionar una estrategia que coincida con su capacidad y su voluntad para invertir, con los requisitos del tiempo de comercialización y los usos alternos de los recursos requeridos. La estrategia que seleccionen debe reflejar las realidades de sus bases de clientes actuales y futuros con respecto a las necesidades de la industria, los requisitos de soporte, las condiciones y los términos, etc.

Recomendaciones para los consolidadores de la industria

Los consolidadores de la industria, como Infor, deben pensar en unirse con Vanguard para ofrecer una sola solución de BI a través de todos los productos actuales y futuros. Dentro de poco, Infor será dueño de tres productos (Lilly, Agilisys y MAPICS) que tienen integraciones actuales con GPS de Vanguard, por eso, tendrá un interés especial en las conversaciones con esta empresa.

Recomendaciones generales

De forma más general, como sucede con todas las áreas de aplicaciones empresariales, el secreto para aprovechar al máximo la inversión en TI no reside únicamente en seleccionar las tecnologías y las herramientas correctas, sino en asegurarse de que se cuenta con los procesos del negocio adecuados para generar datos significativos, actualizados y precisos. Uno de los errores más grandes que cometen los usuarios de BI es perder de vista el panorama general y los objetivos estratégicos de lo que esperan lograr al acceder a esta información, mientras atrás las métricas aisladas. BI no es una panacea, y las empresas deben organizar y asignar prioridades a sus necesidades en las regiones, los departamentos (aún las fronteras “políticas” no oficiales), etc., antes de pensar en crear reportes útiles acerca de la información del negocio.

El reto más grande que se presenta al construir un tablero o un cuadro de mando, es encontrar la definición correcta de los indicadores clave del desempeño (KPI) y relacionarlos con una estrategia corporativa. Por ejemplo, ¿la empresa espera aumentar sus ventas mediante un mejor conocimiento del cliente o el descubrimiento de una nueva oportunidad de negocios? O ¿está esperando controlar mejor los costos para proporcionar una ventaja competitiva? Asimismo, ¿usará BI para medir su desempeño de acuerdo a cuántos objetivos? Estas herramientas también deben tener una capacidad interactiva para enlazar estos KPI de nuevo con la realidad operativa. Por ejemplo, deben ser capaces de explicar por qué sucede algo en lugar de sólo indicarlo. Asimismo, las empresas necesitan filtrar las métricas irrelevantes y conciliar tanto las definiciones métricas como las métricas únicas que están en conflicto. Además, deben tomar en cuenta las agrupaciones que necesitan algunos grupos de usuarios en las que todos deben estar de acuerdo en las definiciones y en lo que debe medirse. También es crítico encontrar el nivel de detalle adecuado para las métricas y desplegarlo en el nivel del negocio.

Las evaluaciones de BI y de gestión del desempeño corporativo (CPM) deben involucrar la organización de TI, las finanzas y las operaciones. Asimismo, la mayoría de las empresas deben crear un comité conjunto o una fuerza que evalúe la forma en que la automatización puede mejorar la gestión del desempeño en toda la empresa. Aunque CPM inicia con una fuerte gestión financiera, eventualmente se extenderá para abarcar casi todas las áreas de la actividad corporativa. Por lo tanto, las empresas que seleccionen las series de BI deben tomar en cuenta tanto sus herramientas de gestión financiera como la integración futura con las soluciones para las áreas clave del negocio, como gestión del ciclo de vida de los productos (PLM), CRM, SCM, etc. Los usuarios finales que quieran aumentar sus probabilidades de éxito, deben preferir las firmas de productos y servicios de BI que se enfocan en la aplicación de BI en su industria o sus áreas de aplicación específicas.

El punto más importante para los posibles compradores de tecnología CPM es realizar un análisis profundo de los sistemas existentes, de cuáles serán los intereses corporativos en los próximos años y cómo se integrarán los sistemas. Estos compradores no deben olvidar que mapear los datos de un lugar a otro es la parte más ardua, cara y tardada del proceso y una de las causas principales de fracaso de un proyecto de BI. Mantenga la mente y los ojos abiertos, porque aunque resulta tentador crear modelos de datos especializados y data marts tácticos para dar soporte al despliegue rápido de una cartera CPM, a largo plazo, puede provocar inflexibilidad.

La mejor forma para empezar una iniciativa de CPM que lleve a la creación de toda una fábrica de información corporativa (CIF) o algo similar es identificar los puntos de mayor conflicto y tratar de resolverlos aprovechando las iniciativas existentes de BI y analíticos. Al hacerlo, hay que tener cuidado de no ser inflexible y conformarse inmediatamente con uno de los vendedores interesados si sus productos y planes no corresponden con los requisitos estratégicos. Asimismo, hay que tener cuidado de no caer en la trampa de los resultados y las ventajas fáciles a corto plazo para el retorno de la inversión, a costa de las ventajas estratégicas a largo plazo que son de naturaleza “suave” o que tienen un valor más bajo a corto plazo.

Aunque las necesidades de los empleados, los clientes y los socios del negocio varíen, las herramientas de integración exitosas deben proporcionar acceso a aplicaciones como control de inventarios, ERP, CRM, almacenes de datos, aplicaciones en conjunto, sistemas legados y muchas otras aplicaciones. Se tratará de un gran esfuerzo, pero los resultados que se pueden obtener de un portal de información integrada pueden ser importantes. Como sucede con cualquier compra, los usuarios que seleccionen productos de BI o planificación de punta, deben tomar en cuenta la infraestructura de integración y el esfuerzo necesario para combinar estos productos comparados con los problemas de costo y funcionalidad relacionados con la selección de una serie integrada de productos CPM (si todavía existe). Obviamente, existen problemas críticos para la misión, como la capacidad de graduación, la confiabilidad, la manejabilidad y la facilidad de uso. Las empresas más pequeñas que prefieren depender de su vendedor de ERP para obtener funciones extendidas, como BI y portales, encontrarán una ruta más directa para obtener el CPM más completo.

A pesar de que la promesa de BI en tiempo real y por demanda es tentadora, tiene algunas desventajas, ya que, a pesar de las caídas en los precios del hardware y el software, la construcción de arquitecturas en tiempo real sigue siendo costosa. El precio se debe en gran parte al poder de procesamiento necesario para producir análisis en masa y en tiempo casi real. Asimismo, hay que recordar que la degradación del desempeño tanto de la red como de las aplicaciones es una realidad. Si los departamentos de contabilidad, nómina o planificación de la producción ven que sus transacciones de libro mayor o fin de mes, nómina o planificación de los recursos de material (MRP) se vuelven más lentas porque el sistema está ocupado enviando información innecesaria a un sistema de BI en tiempo real, hay algo que no está funcionando bien. En algunos casos dentro de los sectores financiero y de fabricación, la información tiene un tiempo de vida definido, en el que cada minuto y cada segundo cuentan. Sin embargo, en la mayoría de los casos, la solución ideal es una combinación de BI en tiempo real y tradicional, en donde cada uno cubre necesidades del negocio distintas.

Lo mismo sucede con la integración de la información empresarial (EII) comprada con el almacenamiento de datos. Ambos sistemas fallarán si no tienen base en los requisitos verdaderos del negocio. Una vez que se justifica tener un almacén de datos en toda la empresa, es mejor que tener data marts pequeños que servirían únicamente a departamentos aislados. Sin embargo, con frecuencia, un almacén de datos grande no se construye de una vez, y en ese caso hay que buscar un área del negocio que realmente necesite un almacén de datos que se pueda adaptar. Al mismo tiempo, hay que asegurarse de que se puede expandir gradualmente para cubrir las necesidades de otros departamentos.

Acerca de los autores

Olin Thompson es director de Process ERP Partners. Cuenta con más de 25 años de experiencia como ejecutivo en la industria de software. Se le conoce como “el padre del ERP de procesos” y escribe y da conferencias sobre temas de obtención de valor a partir de ERP, SCP, e-commerce y el impacto de la tecnología en la industria.

Se le puede encontrar en Olin@ProcessERP.com

Predrag Jakovljevic es director de investigación de TechnologyEvaluation.com (TEC) y se enfoca en el mercado de aplicaciones empresariales. Cuenta con cerca de 20 años de experiencia en la industria de la fabricación, incluyendo varios años como usuario privilegiado de TI/ERP. También ha trabajado como consultor/implementador y analista del mercado. Tiene un título en ingeniería mecánica de la Universidad de Belgrado, en Yugoslavia y la certificación en gestión de la producción y el inventario (CIRM) de APICS.

 
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