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Selección de software: Una tercera alternativa Primera parte: La perspectiva del comprador

Escrito por: Joseph J. Strub
Publicado: mayo 14 2005

Introducción

Por experiencia sabemos que la selección de un software empresarial es más un arte que una ciencia. En la selección de software dos más dos son cuatro, siempre y cuando el proceso de selección de software tenga éxito y se seleccione el software adecuado en todos los aspectos. Pero dos más dos pueden ser tres cuando la selección es parcialmente satisfactoria y el software cubre varias necesidades de la empresa pero representa una carga tecnológica para su infraestructura. Finalmente, el resultado también puede ser cero si el software seleccionado no logra cubrir las necesidades de la empresa o se adapta a su temperamento.

Hay ciertas situaciones que deben evitarse en un proyecto y tratar de ver a través de las exageraciones de mercadotecnia de los vendedores, asegurarse de que los consultores trabajan cerca de los vendedores de software y tranquilizar a los usuarios que se preocupan por que sus intereses no están bien representados. Aún cuando esto es posible, un proyecto de selección puede producir resultados aparentemente satisfactorios pero carecer del razonamiento claro e imparcial necesario para dar soporte a la toma de decisiones con respecto al software. Sin este razonamiento, los usuarios no podrán aclarar sus dudas.

De hecho, ahora es más difícil para los compradores corporativos de tecnologías de la información (TI) que están tratando de seleccionar una serie de aplicaciones empresariales para su ambiente del negocio, identificar las verdaderas capacidades, fortalezas y debilidades y el grado de adaptación de un sistema. Desafortunadamente, no es posible conseguir soluciones de software en una tienda abierta al público, la idea de un producto “unitalla” no funciona entre las empresas, y la propaganda que caracteriza las acciones de los vendedores sólo sirve para hacer las cosas más confusas.

Al realizar adquisiciones estratégicas de TI, los equipos del proyecto deberán enfrentarse a una enorme cantidad de combinaciones y opciones de productos, tecnología y hardware. Por ello, se les dificulta extraer de los folletos de mercadotecnia y las magistrales presentaciones y demostraciones las capacidades que pueden ofrecer los productos. Es necesario acercar el proceso de selección de software al ámbito de la ciencia para obtener los resultados esperados de acuerdo a la información especificada, la rigidez y la definición del proceso.

Esta es la primera de dos partes que conforman esta nota.

La segunda parte hablará de la perspectiva de los vendedores y de la tercera alternativa.

Los métodos de selección existentes

Existen dos enfoques predominantes en la selección de software para una empresa. En primer lugar está el análisis tradicional de las necesidades de la empresa, su comparación con las funciones y las características del software y la identificación del software del vendedor que mejor se adapte o que tenga el menor número de diferencias. En segundo lugar se encuentra la selección de software mediante las prácticas y los procesos de excelencia que pretende cubrir, satisfacer y mejorar los aspectos que son críticos para el negocio de una empresa. Este segundo método normalmente viene acompañado por la frase “¿Por qué preocuparse por la contabilidad? Preocúpese por la línea de producción; ahí es donde se gana o se pierde dinero”. No es fácil rebatir esta lógica. Como podría esperar, el primer enfoque da a la empresa mayor confianza en que la mayor parte de los usuarios quedarán satisfechos, mientras que el segundo es el favorito de los vendedores de software. ¿Existe un tercer enfoque que combine los mejores aspectos de los dos anteriores?

Para comprender el proceso de selección, este artículo explora, en primer lugar, los problemas que debe enfrentar la empresa que compra el software y los problemas que se presentan al vendedor del software. Al entender los problemas que enfrenta cada una de las partes, este artículo hablará del valor que puede obtenerse al combinar el enfoque de las mejores funciones y características con el de los procesos del negocio.

Para efectos de esta discusión, se asume que el análisis de las funciones y las características puede -y posiblemente debe- lograrse mediante el uso de un servicio de selección. Si desea conocer más acerca de este servicio, consulte Ways of Finding Software Vendors: The Pros and Cons.

Finalmente, este artículo utilizará información contenida en el artículo Evaluating Enterprise Software—Business Process Or Feature/Function-Based Approach? All the Above, Perhaps? Sin embargo, el objetivo de este artículo es formular un enfoque híbrido que trate las preocupaciones tanto de los compradores como de los vendedores.

La perspectiva de los compradores

En general, los clientes potenciales deben enfrentar diversos problemas al realizar su selección de software y tecnologías para la empresa. Debido a la naturaleza del ser humano, con frecuencia los usuarios se resisten a documentar sus actividades, retrasando el proceso de selección y las ventajas que eventualmente resultarán del software.

Desafortunadamente, este retraso se da en las primeras etapas de un proceso de selección, justo cuando se está tratando de romper la inercia y adquirir un buen impulso. Para salir de este punto muerto es necesario realizar una serie de entrevistas y sesiones de planificación. Es cierto que estas actividades pueden ser una buena experiencia de aprendizaje, pero cuando el tiempo apremia es necesario encontrar caminos más cortos que ayuden a salvar el proyecto y mantener el espíritu de equipo. Un servicio de selección puede ayudar a salir del punto muerto, ya que proporciona o sugiere características para cada área funcional, como se muestra en la figura 1. Entonces se trata simplemente de llenar una hoja de trabajo donde se especifican las características deseadas. La teoría es que esta “lista” de características servirá para que los usuarios no olviden las necesidades de su área funcional, ya se supone que ya deben saber lo que necesitan o desean.


Figura 1: Hoja de trabajo de características por área funcional

Con frecuencia, el equipo de selección de software para el proyecto no tiene una forma específica para definir y documentar sus requisitos del negocio, por lo tanto, identifica y asigna prioridades a los criterios que son esenciales para dar soporte al proceso de evaluación. La resistencia de los usuarios que se describió antes es otro obstáculo a este proceso. Debido a que las aplicaciones empresariales tienen un alcance extenso, la reunión y el análisis de datos pueden convertirse en un proceso tardado y cambiar las prioridades de los usuarios sólo empeora las cosas.

Una posible solución puede ser la contratación de consultores externos que cuenten con la experiencia necesaria. Ellos guiarían hábilmente al equipo del proyecto a través de las desconocidas tierras de las sesiones de revisión y los talleres, para determinar sus requisitos. Sin embargo, se podría aprovechar mejor este valioso recurso si se le proporciona un punto de partida. Así, tendría más sentido iniciar con una solicitud de propuesta existente, es decir un resultado típico de un servicio de selección que puede ser modificado para que se adapte a los requisitos únicos de una empresa. Cuando se combinan los criterios de una solicitud de propuesta y la experiencia de un consultor con una herramienta de software que puede medir el grado de adaptación de las especificaciones de los vendedores, se puede obtener una mayor eficiencia sin tener que sacrificar la objetividad y la minuciosidad.

Sin una herramienta objetiva, las prioridades finales pueden ser el resultado de las agendas políticas internas y no las necesidades y los requisitos reales de la empresa. Si no se cuenta con una herramienta estadística válida que revise constantemente estas prioridades, es muy probable que las necesidades de algunos departamentos, por ejemplo contabilidad o TI, ejerzan demasiada influencia en la decisión total. Lo preocupante es cuando esta influencia corresponde a la contribución directa del departamento en los resultados netos de la empresa. Para entender el grado de ocurrencia de este fenómeno, se puede utilizar una herramienta que analice el peso o la importancia de los criterios por área funcional o departamental. Así, al menos es posible determinar si es necesario cambiar la influencia.

Asimismo, es posible que los equipos del proyecto no tengan acceso a los datos objetivos, independientes y actuales sobre los productos de los vendedores. Desafortunadamente, esta falta de acceso puede impedir que los equipos del proyecto separen los hechos de la exageración de los vendedores. Esto se agrava cuando se afirma que la tecnología estratégica de un vendedor es la primera en su tipo o la primera en el largo periodo en que la empresa ha estado realizando su selección.

Aún después del primer intento con los criterios y la selección del vendedor, es muy probable que ocurran cambios a las prioridades y los requisitos. Tomando en cuenta que este es un proceso repetitivo, el hecho de responder a estos cambios sin tener las ventajas de una herramienta de software puede ser laborioso y puede prolongar aún más el proceso.

Es por este y otros problemas, que no resulta sorprendente que la gran mayoría de las evaluaciones de software empresarial superen tanto el presupuesto como el periodo asignados. Además, una vez que se ha seleccionado el software, gran parte de las implementaciones no logran cubrir las expectativas funcionales, de retorno de la inversión y de costo total de propiedad.

En realidad son pocas las empresas que pueden corroborar o proporcionar el razonamiento que las hizo decidirse por un producto en lugar de otro. Desafortunadamente, son muchas más las que dependen únicamente de justificaciones sin fundamento, como su primera impresión, las instrucciones de uno de los directivos, consejos de algún amigo que trabaja en el negocio o aburridas compilaciones en una hoja de cálculo, que no logran distinguir la mejor solución. La revisión del objetivo y de la ruta lógica que se siguió para llegar a un vendedor preferido puede desarmar al disidente más duro del proceso de selección, especialmente si no se optó por su opción.

Así, el comprador se interesa en asegurase de que se identificarán los requisitos funcionales esenciales y que se tomará en cuenta el número adecuado de vendedores. Además, la metodología debe ser capaz de adaptarse fácilmente a los cambios de prioridad y proporcionar un registro de auditoría que apoye la decisión final con respecto al software. Aunque un proceso tradicional de selección manual puede satisfacer algunos de estos objetivos, un servicio de selección que tenga una herramienta automatizada de evaluación de software puede satisfacerlos todos en menor tiempo y, generalmente, con la menor cantidad de dinero.

Con esto concluye la primera de dos partes que conforman esta nota.

La segunda parte hablará de la perspectiva del vendedor y presentará la tercera alternativa.

Acerca del autor

Joseph J. Strub tiene una vasta experiencia como gerente y consultor senior en proyectos de planificación y ejecución de ERP para sistemas de fabricación y distribución en empresas medianas y grandes que pertenecen a las industrias de ventas al por menor, alimentos y bebidas, químicos y procesamiento de bienes de consumo. Asimismo, fue consultor y auditor de sistemas de información de PricewaterhouseCoopers y gerente de desarrollo y soporte de empresas Fortune 100.

Se le puede localizar en JoeStrub@writecompanyplus.com.

 
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