Inicio
 > Informes e investigaciones > Blog de TEC > Selección de software: Una tercera alternativa S...

Selección de software: Una tercera alternativa Segunda parte: La perspectiva del vendedor y la tercera alternativa

Escrito por: Joseph J. Strub
Publicado: mayo 16 2005

Introducción

Efectivamente, cada vez son más las dificultades que deben enfrentar los compradores de tecnología de la información (TI) al tratar de descifrar las verdaderas capacidades, las fortalezas, las debilidades y la capacidad de adaptación del sistema durante la selección de una serie de aplicaciones empresariales para su ambiente del negocio. Al realizar adquisiciones estratégicas de TI, los equipos de los proyectos deben revisar una gran cantidad de productos, tecnologías, combinaciones de hardware y alternativas que les impiden distinguir las verdaderas capacidades de los productos entre la reluciente información de mercadotecnia, las monumentales presentaciones y las demostraciones. El proceso de selección de software debe ser abordado como una ciencia que produzca los resultados esperados de acuerdo a la información específica, la rigidez y la definición del proceso.

Para entender el proceso de selección, este artículo explora, en primer lugar, los problemas que enfrenta tanto la empresa que compra el software como el vendedor, y toma en cuenta el valor que se puede obtener al combinar el enfoque de las mejores funciones y características con el enfoque de los procesos del negocio.

Esta es la segunda de dos partes que conforman esta nota.

La primera parte exploró la perspectiva del comprador.

La perspectiva del vendedor

El enfoque del vendedor a la selección de software tiene sus méritos, aunque la metodología puede ser parcial. Es obvio que los vendedores están interesados en su software y que quieren llegar a una decisión, buena o mala, lo más rápidamente posible. Sin embargo, el vendedor puede encontrarse con desviaciones en su camino. Algunas de estas desviaciones son los ciclos largos y costosos de educación de los clientes sobre las ofertas de software, la enorme cantidad de respuestas a los cuestionarios y la posibilidad de perseguir una oportunidad inadecuada. Todos estos obstáculos pueden hacer que un proyecto salga mal y aumentar el tiempo y el dinero que deben invertir los vendedores en el ciclo preventa. Algunas personas afirman que es el costo de hacer negocios y que debe incluirse en los precios del software. Aunque puede ser cierto, sólo se incluye en el precio de su software si toma la decisión de comprarlo. Así, puede ser que pague por los costos y el tiempo que se invirtieron en el ciclo de ventas de aquellos clientes que finalmente no realizaron la compra.

Los vendedores dirán que al implementar su software con pocas modificaciones o sin ellas, el cliente puede aprovechar las prácticas de excelencia que se incluyen en él. Además, de acuerdo a algunos vendedores, los compradores deben concentrarse en los procesos que son críticos para el negocio. Dirán también que el cliente no debe desperdiciar su tiempo en funciones y características de poca importancia, solicitudes de propuesta y análisis de las listas. Sin embargo, salvo que este tenga la disciplina y el compromiso para aceptar estas prácticas, predominará el caos. Normalmente, los clientes no prevén el impacto que pueden tener las prácticas de excelencia con respecto a los cambios que suceden en su empresa, o subestiman el grado de resistencia interna. Por consiguiente, los departamentos evitan usar el software si no funciona y se parece a su software antiguo.

Los vendedores también deben enfrentar el problema emocional que se presenta cuando insisten en vender procesos o soluciones para el negocio. Este enfoque no es el modelo típico del negocio donde el comprador de software y servicios debe adaptarse a la metodología del vendedor. Los compradores prefieren presentar sus requisitos en un formato que les sea más familiar. Además, se sienten más cómodos definiendo lo que necesitan y dejando que los vendedores documenten cómo pueden satisfacer estas necesidades. Al hacerlo, el comprador siempre tiene la excusa de que el vendedor no lo puso al tanto de ciertos problemas y para defenderse, el vendedor culpa al cliente por no haber proseguido con la diligencia debida.

Si los compradores y vendedores siguen la ruta de los procesos y las soluciones para el negocio, es muy probable que se encuentren con otro problema durante la implementación. Cuando no se cuenta con la información adecuada para valorar la capacidad del software para llenar los vacíos, probablemente se adquirirá un software que no cumpla con las expectativas deseadas. Después de toda esta presión vendrá el tan temido “crecimiento del alcance” que pretende compensar por la pérdida de funcionalidad. Además, este tipo de situación, donde hay poca documentación disponible, hace que hasta los consultores más experimentados tengan dificultad para intervenir, proporcionar una solución y ayudar al cliente de forma constructiva a tomar la decisión correcta con respecto a su selección de software y tecnología.

Los proyectos fracasados son un mal presagio para los vendedores, porque pueden hacer que los costos de su ciclo de ventas aumenten, manchando su reputación o al menos, volverlos sospechosos. Las consecuencias pueden ser mucho más severas para el cliente, ya que la selección del software incorrecto puede ocasionar pérdidas al negocio. Por lo tanto, lo más conveniente para todos es seleccionar el software empresarial correcto, de forma económica y con confianza.

Combinar lo mejor de ambos enfoques para tener la tercera alternativa

El comprador busca confort, cobertura y calidad para satisfacer sus necesidades. El vendedor quiere velocidad y satisfacción al seleccionar sus soluciones “de fábrica”. Es la confrontación típica de “los hombres son de Marte, las mujeres son de Venus”. El dilema es que ambos enfoques tienen méritos y objetivos que quiere mantener. ¿Cómo podemos combinar lo mejor de ambos mundos?

La combinación propuesta es un proceso de consta de dos pasos. En primer lugar, utilice un servicio de selección de software para desarrollar su lista de selección con dos o tres vendedores. Entonces, deje que los vendedores realicen demostraciones organizadas para asegurarse de que pueden adaptarse a los procesos críticos de su negocio.

El servicio de selección dará al usuario el confort y la confianza de que está tomando en cuenta sus necesidades. Después de evaluar la lista de funciones y características y usar una herramienta automatizada de software para cubrir estos requisitos de forma que correspondan con las capacidades del vendedor, los usuarios deben estar seguros de que se han abordado sus necesidades correctamente. Esto no significa que los usuarios deben confiar ciegamente en las capacidades de los vendedores. Sin embargo, se espera que surjan pocas preguntas y solicitudes de demostración, pero que sean esenciales.

Una vez que tenga la lista de selección de vendedores, podrá continuar con confianza con las presentaciones y las demostraciones de los vendedores. Estas demostraciones deberían enfocarse en los procesos que son críticos para la forma en que su empresa realiza negocios y para lo que la hace única. Aunque los usuarios proporcionarían las situaciones y los datos, los vendedores demostrarían sus cualidades y comprobarían sus declaraciones y sus afirmaciones sobre sus funcionalidades. Esto no quiere decir que usted no pueda expresar otras incertidumbres que son comunes en la comunidad de usuarios, pero no deberá pasar mucho tiempo en ello, ya que los usuarios tendrán la oportunidad de hablar con sus contrapartes al momento de verificar las referencias.

Los consultores que conozcan la clase de software que se selecciona, podrán ayudar a desarrollar las situaciones. Además, pueden ser de gran utilidad al organizar y realizar la demostración, y pueden permitir que su empresa dedique toda su atención a los resultados de la misma.

Al combinar los mejores aspectos de los dos enfoques se obtiene la tercera alternativa, que puede ayudar a su empresa a terminar el proceso de forma eficiente exigiendo menos tiempo y dinero de ella. En la figura 2 se comparan los pasos de la tercera alternativa con el enfoque tradicional. En el enfoque tradicional son necesarios más pasos para llegar al mismo lugar que en la tercera alternativa, es decir, a la lista de selección de vendedores.


Figura 2: Comparación de los enfoques

Más importante, en el enfoque tradicional, llegar a la lista de vendedores podría tomarle más de dos meses. Esto, suponiendo que cuenta con la cooperación de todas las personas involucradas y que sus agendas pueden adaptarse al proyecto. Con la tercera alternativa, podría identificar la lista de selección en un par de semanas y todavía tendría tiempo para ajustar algunas prioridades.

Resumen

Antes del famoso problema del año 2000 se habían ignorado muchas aplicaciones de software. Es como si los procesos de software se hubiesen mantenido unidos con tiritas. El problema del año 2000 cambió este paradigma y lo reemplazó con una mentalidad de reemplazo y no sustitución. Así, la evaluación y la selección de software se han convertido en algo más común para los departamentos de TI y de usuarios. El enfoque que comparten tanto los compradores como los vendedores en este proceso es hacerlo con el mayor grado de confianza y eficacia posible.

La tercera alternativa de selección de software, como se explicó en este artículo, trata de proporcionar la seguridad que requiere el comprador y la eficiencia que desea el vendedor. Use un servicio de selección para llegar rápidamente a la lista de selección de los vendedores que pueden cubrir la mayor parte de requisitos funcionales de sus departamentos de usuarios. Entonces deje que estos vendedores le hagan demostraciones de sus soluciones de acuerdo a sus procesos críticos para el negocio y confírmelas mediante la verificación de referencias.

Un servicio de selección de software puede ahorrarle tiempo y dinero. Sin embargo, no le permite seleccionar, ni debe hacerlo, un vendedor únicamente presionando un botón. Sigue siendo necesario que conviva con los vendedores.

Acerca del autor

Joseph J. Strub tiene una vasta experiencia como gerente y consultor senior en proyectos de planificación y ejecución de ERP para sistemas de fabricación y distribución en empresas medianas y grandes que pertenecen a las industrias de ventas al por menor, alimentos y bebidas, químicos y procesamiento de bienes de consumo. Asimismo, fue consultor y auditor de sistemas de información de PricewaterhouseCoopers y gerente de desarrollo y soporte de empresas Fortune 100.

Se le puede localizar en JoeStrub@writecompanyplus.com.

 
comments powered by Disqus

Búsquedas recientes:
A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z Others