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¿Su negocio está centrado en el cliente?

Escrito por: James E. Dion
Publicado: junio 23 2006

Introducción

¿Su negocio está centrado en el cliente? ¿Qué significa estar centrado en el cliente? Obviamente, la mayoría de las tiendas de artículos para fútbol o para carreras dirían que están enfocadas en el cliente, y señalarían que sin los clientes, su tienda no existiría. Y están en lo correcto; sin embargo, el sólo estar ahí, abrir la tienda, tener en existencia algunos zapatos y equipo y tener el staff para recolectar el dinero, no es lo mismo a estar centrado en el cliente. El estar centrado en el cliente significa que todo lo que hacemos, desde los zapatos, los calcetines y la ropa que llevamos, hasta el ambiente en donde los colocamos y el staff que atiende a dichos clientes, está centrado en los mismos y en la experiencia en nuestra tienda. Existe una gran diferencia entre simplemente darle servicio a un cliente y estar centrado en las necesidades específicas y en la satisfacción del cliente.

Estudiantes de sus clientes

Las tiendas centradas en el cliente son "estudiantes de sus clientes", lo que significa que literalmente "van a la escuela" para aprender lo más que puedan acerca de las necesidades, deseos, sueños y esperanzas de sus clientes. Cada cliente es diferente y un minorista centrado en el cliente reconoce esto, y también reconoce que no puede crear un ambiente diferente para cada cliente. Esto significa que tiene que encontrar una forma de agrupara a los clientes similares, y crear soluciones y ambientes para dichos grupos. A esto se le llama segmentación del cliente; cuando segmentamos nuestros clientes, identificamos grupos de clientes que tienen necesidades, deseos, demografía (edad, sexo, educación, deporte, etc.) similares y creamos ambientes, políticas, servicios, y grupos de productos especialmente para los clientes en cada segmento.

El experimento de Best Buy

Un buen ejemplo de un minorista grande que ha adoptado este acercamiento es Best Buy. Aproximadamente hace dos años, Best Buy determinó que no podía seguir operando con el precio como su estrategia más importante y como mensaje para sus clientes. Brad Anderson, su presidente del consejo de administración (CEO), declaró “Si no hacemos nada, Wal-Mart nos superará por el simple hecho de que abren más tiendas que nosotros cada año. ¡No tiene caso tratar de competir con el precio!". Con esto en mente, Best Buy lanzó su estrategia centrada en el cliente. Durante el 2005, Best Buy expandió su mensaje centrado en el cliente para tiendas Estadounidenses seleccionadas (110 en total, y localizó más de $50 millones de dólares en gastos de capital para dichas tiendas. La iniciativa era de dos filos: hacer que los clientes compren lo que hay en existencia, y preguntarles qué productos les gustaría que ofreciera la compañía. Las 32 tiendas piloto de la iniciativa en el 2004 mostraron un 7 por ciento en las ganancias de las ventas sobre otras tiendas Best Buy con sede en Estados Unidos, mientras que “las tasas de conversión” (el porcentaje de los compradores que hacen una compra) mejorado por el 6 por ciento sobre las mismas tiendas. Aunque los costos administrativos, generales y de ventas (SG&A) (incluyendo los costos de inversión y no recurrentes) se elevaron considerablemente el programa piloto todavía entregó ganancias de las treinta y dos tiendas mayores de aquellas de las tiendas no participantes. Estas tiendas de prueba también representaron una mezcla de operaciones de desempeño superior e inferior. Best Buy identificó los segmentos clave del cliente en cinco áreas y su programa centrado en el cliente: profesionales ricos que buscan la mejor experiencia tecnológica (internamente identificada como "profesionales solteros”); jóvenes esperando la tecnología de punta y entretenimiento (“buscadores de aparatejos”); padres en busca de la tecnología para mejorar su estilo de vida (“recolectores”); madres en busca de tecnología para enriquecer la vida de sus hijos (“mamás futboleras ricas”); y gente de pequeños negocios en busca de la tecnología para mejorar sus resultados netos ("pequeños negocios"). Parte de la estrategia fue darles a los empleados más cercanos a los clientes algunas de las responsabilidades de toma de decisión más importantes. Además, Best Buy relaciona el entrenamiento recibido acerca de centrarse en el cliente para ser capaz de entregar lo prometido a nivel de tienda.

La forma en la que las tiendas se adaptan a cada segmento es muy interesante. Para la mamá futbolera, las tiendas muestran señales coloridas, áreas de juegos para los niños, juguetes educacionales, y muestrarios de aplicación en las paredes y se les proporcionan asistentes personales de compra. Para los profesionales solteros, las tiendas le dan mucho énfasis a los electrónicos de consumo de alta tecnología, y muestran habitaciones separadas con cuartos con entretenimiento completo en casa y fortalecen la ayuda audio-visual del producto. Para los recolectores, las tiendas se enfocan en tecnófilos en un presupuesto y ofrecen las mayores proporciones e iniciativas, y los mejores paquetes de financiamiento. Para los de los artefactos, las tiendas están dirigidas a los adolescentes y de veintitantos y enfatizan los teléfonos celulares, la música y las películas, el teatro en casa, los juegos y el audio móvil. Y para los negocios pequeños, las tiendas están señaladas “Best Buy para negocios” y tienen una sección grande de computadoras y la presencia de un equipo más fuerte de ayuda (equipo de Best Buy de ayuda tecnológica en casa o en la oficina), al igual que islas centrales de ayuda cuyo staff son socios con playeras azules (contrarias a las que usa el resto del staff).

“La gente viene a tiendas especialistas debido a que buscan algún tipo de servicio o selección que no pueden obtener en el mercado", dice Anderson. Continúo diciendo que “por dichas razones, Best Buy pretende invertir más en el servicio al cliente y posicionarse como un proveedor de soluciones de productos de entretenimiento de alta tecnología Las iniciativas de servicio al cliente de Best Buy significan una estructura más descentralizada para el negocio. Estamos moviendo el poder de Miniápolis (EUA) a cualquier lugar en donde se encuentre el compromiso con el cliente. En lugar de que Miniápolis le diga a la tienda qué hacer, la tienda preguntará qué puede hacer para ayudar a sus clientes”.

Internamente, Best Buy también ha trabajado de forma extensa en la base de datos del cliente. La compañía quería identificar quiénes son los mejores clientes, al igual que quiénes son los clientes que les cuestan más dinero por abusar de sus políticas de servicio al cliente. El nombre que le dieron a sus mejores clientes fue “ángeles” y a sus clientes problemáticos fue “demonios”. Esta terminología no es para el público, ¡sólo se utiliza internamente! La meta es obtener más ángeles y dejar de venderles y darles servicio a los demonios.

Internamente, la estrategia centrada en el cliente en las tiendas como la de Wall Street aprecian el nuevo enfoque de la compañía. La compañía publicó un increíble 85 por ciento de ganancias en su primer trimestre fiscal en el 2005, una ganancia de Best Buy atribuida, en parte, a su iniciativa centrada en el cliente. En el primer trimestre, el aumento de las ventas en las tiendas se convirtió en el nuevo modelo donde se obtuvo más del doble que en las tiendas regulares de Best Buy. Pero en diciembre del 2005, las acciones cayeron un 12 por ciento después de que Best Buy dijo que la ganancia del tercer trimestre no alcanzaron las expectativas de Wall Street debido a los altos costos. Anderson en una entrevista en Diciembre dijo que la iniciativa de la compañía de centrarse en el cliente ha sido más cara de lo anticipado, y que Best Buy podría tener que eliminar cierto personal para ayudar a controlar los costos. “En este momento, la evidencia sugiere que gastamos de más” en centrarnos en el cliente, mencionó Anderson. “Tenemos que hacer ajustes”. Pero también dijo que el compromiso de Best Buy con centrarse en el cliente no se ha disminuido. “Centrarse en el cliente es… identificar un cliente al que quiere darle un mejor servicio,” dijo. “En algunas tiendas, está funcionando muy bien.”

Lecciones aprendidas

La lección por aprender del movimiento de Best Buy para centrarse en el cliente no es que no funcione, sino que, no es algo fácil de lograr. Lo hicieron muy rápido, y lo debieron hacer más lento y utilizar más de lo que habían aprendido acerca de cada segmento antes de expandir el programa. Otro problema que están tratando de conducir es que varias locaciones tienen una mezcla de los cinco segmentos de clientes, y diseñar una tienda sólo para uno de estos segmentos puede ser peligroso. Están tratando de integrar áreas para todos los cinco segmentos, con alguno dominante (sin ignorar a los demás).

Por lo que, la lección para las tiendas de artículos para fútbol y para carreras es que centrarse en el cliente es la llave del futuro crecimiento y rentabilidad, pero se debe hacer de la forma correcta. Su tienda necesitará identificar los segmentos a los que da servicio. Por ejemplo, ¿a cuántos atletas serios o profesionales les da servicio? ¿A cuantos amateurs o primerizos? ¿Cuántos de cada grupo específico en su área comercial son clientes de su tienda? Y pueden existir más segmentos que necesite identificar. ¿Tiene un grupo grande de jóvenes como clientes o son más bien de mediana edad? ¿La mayoría de sus clientes son mujeres? ¿Tiene un grupo grande de jugadores de equipo? Primero necesita identifica los grupos más importantes de clientes que compran en su tienda, y luego identificar lo que tienen en común estos clientes, cómo les gusta comprar, y qué productos les gustan. Una vez que responda estas preguntas, ya está listo para estructurar la experiencia de su tienda para estos segmentos de clientes. Por ejemplo, si tiene un segmento grande de clientes jóvenes, debe tener un staff que también sea parte de este segmento: la gente joven por lo general se sentirá más a gusto si los atienden socios de ventas que tengan más o menos su edad, y lo mismo sucede con la gente de mediana edad. ¿Ha creado una evaluación del producto que le es atractivo a los clientes jóvenes? ¿Ha mostrado y señalado esto para que a dichos clientes les sea fácil comprar y navegar? ¿Ha planeado eventos especiales que la gente joven encuentre interesantes y divertidos? Para cada segmento que identifique, debe crear una estrategia específica alrededor de la mercancía, del muestrario, del señalamiento, del staff y de los eventos especiales que dirigen las necesidades de cada segmento. ¡No es una tarea fácil!

Lista de revisión para crear una tienda centrada en el cliente

  1. ¿He identificado los distintos segmentos de clientes? (dos o tres está bien, pero más de cinco son ¡demasiados!)
  2. ¿Conozco las necesidades especiales y deseos de cada segmento? (Les he preguntado ya sea de forma informal o al observarlos acerca de sus compras actuales?)
  3. ¿Tengo productos y servicios que cubran los deseos y las necesidades de estos clientes?
  4. ¿He creado un ambiente que sea atractivo para cada segmento? (Por ejemplo, las personas de mediana edad, les gustarían etiquetas más grandes para los precios, sillas y áreas más abiertas)
  5. ¿Cómo me comunicaré con cada segmento? (¿Puedo identificar los medios que cada segmento lee, escucha o ve?)
  6. ¿Mi staff está alineado con estos segmentos? (¿mi staff tiene empatía con cada segmento?) (¿"Corren y juegan” al mismo nivel?)
  7. ¿Está mi staff entrenado para cubrir los requisitos de estos clientes? (¿He establecido un programa de entrenamiento?)
  8. ¿Cómo voy a medir el éxito? (¿Qué medidas específicas utilizaré para asegurar que el programa funcione?)

Si tiene las respuestas a estas ocho preguntas, estará en buen camino para que su tienda se centre en el cliente, y para ¡disfrutar del incremento en las ventas y en la satisfacción del cliente!

 
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