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Tres consideraciones importantes para la selección de su solución SCM

Escrito por: Phil Reney
Publicado: agosto 11 2011

La selección de un sistema para la gestión de la cadena de suministros (SCM) es ciertamente difícil y dolorosa en los buenos días, incluso para quienes ya han pasado por allí algunas veces. ¿Por qué? A pesar del gran número de proveedores que ofrecen una plétora de soluciones, de diferentes calidades, existen más modelos de negocios que deben hallar correspondencia (tan próxima como sea posible) que soluciones disponibles para satisfacer dichos modelos. Además, quienes toman este tipo de decisiones deben invertir una gran cantidad de tiempo en investigar una gran cantidad de alternativas. 

Aunque sea más fácil pensar solo en los procesos empresariales actuales cuando se esta seleccionando un sistema SCM, existen aspectos más importantes como crear los objetivos y estrategias empresariales, su modelo de negocios y por último el mapa de su ruta empresarial. ¿Llegando a los cimientos? Si, y debe hacerlo, a no ser que no le importe el costo extra de batallar cada día con el sistema en lugar de enfocarse en las actividades que generan ingresos. 


1. Cree y comprenda sus objetivos o estrategias empresariales


La mayoría de empresas llegan a un punto donde contemplan la idea de cambiar sus soluciones SCM, o simplemente deciden adoptar una, ya que sus procesos empresariales actuales no pueden ser apoyados adecuadamente o su dirección empresarial esta evolucionando, entre otras razones. Las desconexiones subsiguientes se dan con frecuencia gracias a la evolución de varios objetivos empresariales y los medios para lograrlos. Esta área requiere una seria primera, segunda y tercera mirada cuando usted empieza a recopilar las características con las cuales debe cumplir su nuevo sistema SCM.

Como director del proyecto o responsable por la decision, es posible que le sea asignada la tarea de supervisar el proyecto de selección, pero mantener involucrados a los ejecutivos principales en todas las etapas del proyecto es crítico. Ello significa más que la simple aprobación de dichos ejecutivos, lo cual es con mucha frecuencia el caso, pero su participación activa es particularmente importante en, por ejemplo, el establecimiento de las necesidades presentes (la parte más fácil) y futuras (la parte más difícil). Y aunque no se puede negar la relevancia de cada paso del proceso, un buen cimiento es el más importante, ya que todo lo demás le sucede.

Incomprensiblemente, muchos objetivos que tienen impacto direccional para la empresa no son siempre transmitidos hacia los rangos menores, dada la necesidad de prevenir posibles filtraciones de información hacia los competidores. De allí, que si usted no tiene conocimiento de estas decisiones, usted debe involucrar a los ejecutivos principales para crear escenarios de posibilidades que no solo incluyan sus necesidades presentes, pero que incluya también los factores relativos a una perspectiva de mediano y largo plazo. 

He aquí algunos objetivos y sus impactos correspondientes en sus operaciones, los cuales le ayudarán a diseñar su petición de información (RFI, por sus siglas en inglés) para su selección de software:

  • Ingresos crecientes: los objetivos relacionados con el incremento de los ingresos son delicados, porque pueden conducir hacia una gran variedad de iniciativas que poco tiene en relación a la forma en la cual se alcanzan. Usted puede estar pensando en incrementar los ingresos bien sea aumentando su cuota del mercado, incrementando o diversificando su línea de productos, ampliando su mercado internacionalmente, y la lista de posibilidades continua. De allí que, puede estar mirando la opción de incrementar sus proveedores, lo cual a su vez requiere de mayor gestión de la logística; tal como la adición de la vía marítima, como otra opción dentro de la mezcla habitual de transporte. Su solución deberá poder administrar envíos de modos mixtos y proveer trazabilidad para los contenedores. Cuando se trabaja con proveedores internacionales es posible que deba gestionar los aspectos financieros con cartas de crédito en lugar de las cuentas abiertas normales.
  • Reducción de costos: por reducción de costos me refiero a tomar iniciativas que van más allá de “sacarle el jugo al proveedor”. En los últimos años esto ha significado la reducción del inventario, la subcontratación de actividades marginales, que aunque importantes no generan conocimiento o ingresos; y el mejoramiento de los procesos, tales como el uso de la gestión por proyectos en lugar de una planeación por recursos (MRP, por sus siglas en inglés).  Si la subcontratación esta dentro del horizonte de su empresa, su cadena de suministros se hará más compleja, y perderá dinero en una administración reactiva en lugar de una gestión de validación. Cuando se trata de SCM, usted debe pensar en términos de visibilidad y eliminar los tiempos de receso o fallas. Adicionalmente, si usted esta interesado en el concepto de justo a tiempo, deberá pensar en realizar cambios sustanciales a la forma en la cual viajan los materiales incluyendo dentro de su planta, lo cual requerirá de una mayor colaboración e integración con sus proveedores y las plantas de fabricación por medio de la integración electrónica de datos (EDI) y/o herramientas de colaboración, como un repositorio común en línea para los datos y el flujo de trabajo.  

 

  • Incremento de la cuota del mercado: los objetivos de esta naturaleza integran normalmente elementos de los objetivos basados en ingresos, y pocas empresas miran la posibilidad de simplemente ocupar una más grade porción del mercado sin esperar incrementos en los ingresos en el tiempo. La empresas pueden incrementar su cuota del mercado por medio de la adquisición de un competidor o apoyando un nuevo mercado vertical que complementa sus ofertas actuales. Un aspecto importante en las adquisiciones es la escalabilidad de su solución, así como la migración de su nueva adquisición hacia su sistema, en el momento adecuado.


No es necesario decir que, existen otros tipos de objetivos que se centran en ciertas verticales, como la tasa de renovación en el servicio o el control de costos variable en la construcción, los cuales ya proponen sus propios retos, pero los anteriormente mencionados son comunes a todas las empresas. Manténgase lejos de las litas de deseos sin antes pensar en las implicaciones. Una vez establecidos sus objetivos y definidos los medios para su ejecución, puede empezar a pensar en la forma de lograrlos dentro de su modelo empresarial.


2. Alineación con su modelo empresarial

En la medida en que le da vueltas a varios posibles objetivos y estrategias con los ejecutivos principales, usted debe ponerlas dentro del contexto del modelo empresarial que apoye sus actividades. Aunque el “cómo” parezca simple, se deben tener en cuenta varios aspectos de su negocio. He aquí algunos puntos a tener en mente:

Visón y misión: estos dos conceptos deben conducir todas sus actividades empresariales y todas las actividades nuevas deberán alinearse con sus objetivos. Aunque algunos proveedores tienen la oportunidad de familiarizarse con muchos negocios dentro de una vertical y consecuentemente diseñar sus mejores prácticas dentro del sistema, es posible que estas prácticas no reflejen su realidad empresarial o su sentido de dirección.


Cultura corporativa: aunque no lo parezca, la cultura corporativa juega un papel importante en los aspectos financieros de su empresa en el largo plazo. ¿No está convencido? Si su empresa se enorgullece de contar con una ejecución flexible para proveer el servicio por el cual lo reconocen sus clientes, pero su sistema no le permite configurar nuevos procesos, como por ejemplo una estructura de descuentos flexible, es posible que tenga que trabajar fuera del sistema para lograr el objetivo.  A este punto, el costo extra se da al trabajar alrededor del problema o enviar una petición al proveedor para su adaptación (customization). Sus valores empresariales juegan un papel muy importante y definitivamente,  deberán estar reflejados en la forma en la cual el nuevo sistema apoya sus principales actividades. SI no es así, entonces debe aceptar que debe trabajar en cambiar la mentalidad de su organización hacia la aceptación de las nuevas formas de manejar sus actividades. 

Entonces, no espere hasta el momento de la implementación para hacer ambas cosas, la capacitación y la restructuración corporativa; incluso las empresas con una cultura de cambio bien integrada, tienen problemas en adaptarse a una nueva estructura.  Sería ideal comenzar con una transición gradual en la forma en la que la empresa realizará sus tareas, educando a sus empleados y adaptando algunas de sus actividades hacia la nueva estructura. Ello permitirá definitivamente una adopción mucho más simple y rápida de la nueva solución, que en el caso de introducirla en el flujo de trabajo de un día para otro. 


Infraestructura empresarial: bien sea que su empresa sea pequeña y este rentando una oficina o que sea una multinacional administrando varias subsidiarias, su infraestructura empresarial juega un papel fundamental en el tipo de solución que necesita y como puede esta mapear su estructura empresarial actual. Desde un punto de vista general, esta es la parte fácil. Lo que no es tan obvio es cómo manejará su empresa el crecimiento. Deberá ser orgánica, ¿cómo agregar una nueva bodega, o crecer por la absorción de un competidor por medio de fusiones y adquisiciones (M&A, del inglés)? El crecimiento orgánico tiende a ser mas fácil, ya que es una prolongación natural de sus actividades actuales. M&A son más complicadas, ya que son muy perjudiciales para la empresa adquirida y hasta cierto punto, para la empresa que adquiere, ya que esta última deberá integrarla, administrarla y asegurar que genere beneficios. Si su manera de implementar es estandarizando sus procesos a través de la empresa, entonces sus retos más importantes gravitaran hacia la fricción de la cultura corporativa y la resistencia, dependiendo del nivel de similaridades entre sus unidades de negocios. Sin embargo, si su tendencia es ser más holístico, entonces deberá tener en cuenta soluciones que ofrecen una mayor flexibilidad en la gestión de los procesos para diferentes unidades de negocios o divisiones de forma que no afecte mucho la cualidad especial que llevo a la adquisición en primer lugar. Esto no quiere decir que no puede transformar algunas operaciones hacia su propio modus operandi, así podrá realmente compartir, adaptar e integrar mejores prácticas.

Estos aspectos representan no solo un contexto más cualitativo sobre cómo lograr sus objetivos, pero además, desde mi punto de vista, el elemento más influyente en el éxito de cualquier implementación.  Aquí puede identificar cualquier discrepancia posible entre sus intenciones y sus medios para lograrlas, ayudándole a mitigar el impacto en su mapa empresarial.

3. Pensando su mapa empresarial
La mayoría de empresas deben o deberían tener un mapa empresarial de sus actividades, el progreso de su crecimiento y metas empresariales especificas. Si no es así, cree uno, de verdad. Este mapa le dará las guías para la elección de su solución SCM, definiendo el cronograma para el logro de sus objetivos, lo cual influenciará enormemente la forma en la cual usted realiza su selección de software. Es posible que pueda planear una aproximación más progresiva para la gestión de los costos iniciales si la solución esta bien establecida, es modular y escalable, en oposición a una solución más integrada hágalo-todo-pero-use-algunos-luego (do-it-all-but-use-some-later). Sin embargo, este tipo de consideraciones, aunque dependen de la solución, estan centradas en el proveedor y como puede este apoyarle a través de todo el ciclo de vida del sistema en su empresa.

Es comprensible que en el tiempo, usted se percate de que no dio en el blanco cada vez que quiso cotejar sus objetivos o necesidades con su solución futura. Su mapa empresarial se verá afectado por la volatilidad de la economía mundial, las tendencias de su industria, y sus competidores, para mencionar algunos factores. Subrayando los niveles de fortaleza de estos factores y su posible impacto en su empresa le dotará con una perspectiva sobre las áreas donde su solución debe ser flexible. Si usted piensa invertir en una solución que le dure 7 o 10 años (ojalá realizando solo algunas actualizaciones además de los nuevos lanzamientos), la creación de un mapa es ciertamente una consideración que jugará un papel importante en la gestión de su costo total de propiedad. Este no es un juego de perfección pero ciertamente un juego de ahorro en costos.


Conclusiones
Desafortunadamente, estas consideraciones mencionadas son frecuentemente rechazadas por o son un simple pos pensamiento de los ejecutivos, ya que estos estan asociados con valor del retorno de la inversión menos tangible o cuantificable. Las empresas desean un rápido retorno, pero no a coste de perdidas en el largo plazo. Habiendo participado en el frente de varias implementaciones, puedo testificar que estas consideraciones ha jugado un papel fundamental en el fracaso de algunas empresas para lograr el retorno planteado en su proyecto.

No es necesario decir que, los proveedores han amasado importante experiencia en ciertas industrias, y puede ofrecerle a su negocio consejos de gran valor. Después de todo, sus mejores practicas estan inspiradas en la realización de proyectos como el suyo y la integración selectiva de dichas prácticas dentro de sus soluciones. A pesar de que usted debe estar al tanto de estas prácticas, sea critico de adoptar mejores prácticas que le son presentadas sin validarlas con sus objetivos, modelo y mapa empresarial. Esto le permitirá identificar la mejor solución SCM que cumple con sus necesidades, una que pueda comenzar a trabajar inmediatamente para usted, en lugar de invertir más tiempo y recursos en ponerla a funcionar.
 

 
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