Inicio
 > Informes e investigaciones > Blog de TEC > Un léxico para el éxito de la gestión de las rel...

Un léxico para el éxito de la gestión de las relaciones con los clientes

Escrito por: Glen Petersen
Publicado: marzo 8 2006

Insatisfacción de los usuarios con la gestión de las relaciones con los clientes

La industria de la gestión de las relaciones con los clientes (CRM) se está acercando a su décimo aniversario. A pesar de su longevidad, todavía existe un dominante sentido de insatisfacción dentro de la comunidad de usuarios finales con relación al valor entregado percibido de CRM. Existen tres factores fundamentales para esto:

  1. La industria falla en expresar claramente una vista clara del valor que proporciona fuera de los atributos característica/función de la tecnología.

  2. La gestión superior (las organizaciones usuarias) ve CRM como un despliegue de infraestructura en lugar de verlo en términos operacionales y estratégicos.

  3. Debido a que la comunidad usuaria no tiene un acercamiento a CRM como una estrategia operacional, su valor percibido se limita a la eficacia tecnológica. Las organizaciones usuarias deben ir más allá de la tecnología y de la productividad para evaluar de forma adecuada el potencial del sistema. Sólo entonces, el vendedor y las comunidades usuarias pueden establecer una discusión significativa acerca del valor.

La industria no se favorece al utilizar términos esencialmente vacíos y trillados al discutir la aplicación de CRM. La velocidad del desarrollo tecnológico ha sobrepasado por mucho el desarrollo de las técnicas de administración para utilizar de forma efectiva la tecnología. Los vendedores basan su asignación de precios en el nivel de sofisticación que tiene su producto, pero los usuarios finales se resisten porque no son capaces de fortalecer las capacidades de una solución. Como resultado, los usuarios no evalúan muy alto el valor agregado.

Es momento de que la industria CRM exprese mejor la proposición de valor implícita de sus soluciones y que la gestión superior tome una posición de liderazgo y exprese con claridad una estrategia operacional CRM. Sin la unión de estas dos fuerzas, CRM siempre será relegado a una posición de infraestructura y se convertirá en una nota al pie en la historia de los conceptos fallidos de gestión.

El problema

La motivación para escribir el presente artículo surgió con dos artículos recientes. El primer artículo estaba basado en una encuesta a expertos en CRM que explicaron por qué creían que fallaban las iniciativas CRM. Aunque algunos de sus comentarios fueron muy exactos, hubo algunos con referencias a viejas frases trilladas que no ayudan a mejorar el entendimiento de los problemas reales y las oportunidades asociadas con CRM. El segundo artículo se basaba en una encuesta a presidentes del consejo de administración (CIO) acerca de su satisfacción con las aplicaciones CRM. La encuesta reportó un bajo nivel de aprobación y citó varias deficiencias de productividad y de tecnología. Estos dos artículos son representativos de la separación entre la creciente tecnología y la inercia de varias organizaciones de cambiar su paradigma operativo. El uso continuo de frases vacías y el énfasis en que la implementación se opone a la estrategia no va a ayudar a eliminar esta separación.

El Génesis de CRM: La tormenta perfecta

CRM, como una tecnología, comenzó como una estrategia de mercadotecnia de un software. El concepto fue crear una base de datos común entre el servicio al cliente y la automatización de la fuerza de ventas (SFA). La industria SFA continuo con esta idea y pronto existió una consolidación masiva entre SFA, el servicio al cliente y los proveedores de software de servicio de campo. Cada vendedor afirmó tener un conjunto integrado de capacidades y la frase gestión de las relaciones con los clientes se convirtió en la gran frase en el mundo de la tecnología.

Por otro lado, Peppers and Rogers (actualmente una división estratégica de Carlson Marketing) dio a conocer “mercadotecnia uno a uno” que establecía un componente de mercadotecnia en CRM. Al mismo tiempo, nació la era del punto com y la idea de rastrear los comportamientos de los clientes a un nivel de clic se materializó, dando pie al surgimiento de la mercadotecnia en tiempo real. Pronto siguió la prisa por los datos del cliente al darse cuenta de que existía un océano de datos con pocas herramientas para encontrar la información necesaria para llevar a cabo una acción.

Desde el principio de esta “tormenta perfecta”, ha habido un gran salto en las herramientas CRM, pera ha habido un lapso nítido en la proporción de gestión para mantener el paso. Este nuevo conjunto de herramientas proporciona los medios para integrar las acciones de ventas, mercadotecnia, servicio al cliente, ayuda, servicio de campo y diseño de sitio de Web y es una forma para hacer interfase con los socios. Sin embargo, parte del problema es que abarca una cantidad enorme de recursos y responsabilidad. Debido a que la mayoría de las organizaciones están estructuradas por función y básicamente compiten por recursos limitados, cada función tiene un punto de vista distinto de desempeño y por consiguiente de CRM. Por lo tanto, las instalaciones CRM han involucrado históricamente despliegues funcionales y ha habido cierto éxito en este acercamiento. La ventaja del despliegue limitado es que es más manejable en cuanto al campo de acción y a la contabilidad. Sin embargo, la verdadera influencia para CRM se encuentra a nivel empresarial.

Términos y frases clave

Los siguientes términos y frases no son necesariamente inclusivos o exhaustivos; sino que ilustran la necesidad de ser más precisos al hablar. Desde un punto de vista industrial, existe la necesidad de utilizar términos de forma general, pero cuando se trata de la comunidad usuaria final, la falta de definición genera falsas expectativas y esto conlleva al fracaso. La presente discusión es para ayudar a las organizaciones a entender mejor estas necesidades y, en algunos casos, como un consejo para la industria de abstenerse de utilizar terminología que no le de un valor agregado a la comunidad usuaria, para no obtener un resultado nocivo para la salud de la industria a largo plazo.

Gestión de las relaciones con los clientes (CRM)
Desde un inicio, CRM se ha definido en cientos de formas distintas. Debido a que la industria está basada en la tecnología, las definiciones tienden a girar alrededor de las capacidades de la tecnología. Gartner se encontraba entre las primeras organizaciones de investigación para discutir de forma efectiva que CRM es una estrategia comercial y que la tecnología es un habilitador. Aquí es donde la industria está atascada hoy en día: ¿Cómo describir esta estrategia administrativa? Algunos profesionales describen el enfoque como una ventaja competitiva (un estado), mientras que la terminología más común está centrada en el cliente (un valor organizacional).

Estar centrado en el cliente / conducido por el cliente
“Centrado en el cliente” y “conducido por el cliente” representan la terminología como una forma correcta de sugerir que quizás la organización debería prestarle atención al cliente en lugar de así misma. Infiere que la organización debería:

  • Valorar a los clientes como se merecen.
  • Asegurarse de que estén satisfechos.
  • Monitorear su comportamiento.
  • Considerar las acciones internas en cuanto a cómo las va a percibir el cliente.
  • Reconocer que los clientes tienen opiniones.

Todas estas inferencias son razonables como declaraciones valiosas, pero el hecho de que la gestión superior adopte una estrategia para estar más centrado en el cliente no garantiza el éxito. ¿Qué significa esto de forma operacional? Los trabajadores están muy concientes de la controversia entre las funciones y las políticas diseñadas para mitigar el riesgo, pero esto hace que los clientes “realmente se enojen”. Por ejemplo, los procedimientos para regresar el producto pude ser muy pesado para los clientes y puede causar que sus patrones de compra se alteren de tal forma que reduzcan el ingreso neto total. Para crear una experiencia del cliente unificada y cohesiva requiere un cambio organizacional y el mantra de “centrarse en el cliente" no va a unificar o crear un sentido de urgencia que impactará la inercia de la situación actual.

Aprovisionamiento de la gestión superior
El aprovisionamiento de la gestión superior no es una frase adecuada. Si la gestión superior aprueba el gasto de CRM, ¿significa que la está comprando? Para enlazar el éxito de CRM con el aprovisionamiento sugiere que el éxito es una función de implementación y que si la organización hace un buen trabajo de selección del vendedor y despliega las aplicaciones correctamente, entonces se asegura el éxito o por lo menos es muy probable. Sin embargo, ¿está esto fuera de la realidad? Infortunadamente en demasiadas situaciones, la gestión superior tiene un acercamiento a CRM como un despliegue tecnológico y ve la implementación como un problema del CIO. Cuando esto sucede, el proyecto producirá rápidamente poco impacto o conducir al fracaso total. Si no cambia nada en la organización, ¿de dónde provendrán los beneficios?

La gestión superior está para guiar no para conformarse. El pequeño secreto de CRM es que las aplicaciones asuman una alineación de esfuerzo que es contrario a cómo operan la mayoría de las organizaciones funcionalmente estructuradas. ¿Cómo se puede lograr el éxito (definió como un beneficio económico que se pueda demostrar) cuando la gestión superior no está guiando?

Una consecuencia de la idea equivocada alrededor del éxito es el énfasis en el proyecto campeón. Esto una vez más tiene un giro de implementación. La industria quiere convencer a la comunidad usuaria que el éxito se logra al seguir ciertas prácticas de implementación. Sin embargo, el valor para la organización usuaria final se logra con el cambio, que no depende solamente de la implementación. Por consiguiente, desde esta perspectiva, lo que se requiere es un patrocinador efectivo que proporcione la influencia política necesaria para hacer que sucedan las cosas adecuadas por las razones correctas.

Éxito
Volviendo al principio de SFA, han habido periódicamente encuestas diseñadas para definir el porcentaje de las organizaciones que afirman el éxito con sus implementaciones. Con frecuencia, la definición de éxito se le deja a la perspectiva de la persona que se está entrevistando; esto hace que los procesos de la encuesta estén sujetos a la interpretación. Otro problema es si la organización usuaria definió el éxito antes de la implementación y estableció medidas y metas para medir el resultado. Si la organización no definió el éxito con tiempo, ¿tiene derecho de decir que fracasó?

Es posible acercarse a las aplicaciones de CRM como infraestructura. Los clientes se enfrentan a funciones que necesitan herramientas de gestión para mejorar la productividad, por lo que a la organización IT se le otorga la tarea de implementar herramientas efectivas costosas. En este escenario, el costo de las herramientas se convierte en algo preeminente y el objetivo es principalmente hacer que los procesos existentes sean más eficientes. El éxito, en este caso, es mejorar la productividad con una inversión mínima. Pero estas herramientas no están diseñadas para simplemente reemplazar las herramientas existentes para un despliegue empresarial.

Otro mal entendido es que los beneficios CRM son intangibles (por ejemplo, ventaja competitiva, imagen, etc.) y por lo tanto desafían los requisitos clásicos del análisis del rendimiento del capital invertido (ROI). Esto no es de sorprender cuando la industria habla acerca de centrarse al cliente. Tales actitudes nublan la contabilidad de forma conveniente, y no le proporcionan a la organización una ventaja competitiva o le dan mala fama. Sino que permiten otra iniciativa fallida.

Lealtad del cliente

La lealtad del cliente es un término que tiene un gran atractivo y puede convertirse en otra palabra trillada, como Six Sigma u otras iniciativas. Cada organización quiere tener clientes leales; sin embargo, el problema es que la lealtad refleja la actitud del cliente, y solamente se puede medir de forma indirecta. Además, no siempre existe un conexión muy clara entre la actitud y el comportamiento. Por ejemplo, la conexión entre la satisfacción del cliente (actitud) y la retención (comportamiento de compra) no siempre está muy relacionado. Las razones para esta falta de correlación son muchas e incluyen el hecho de que la compañía no hace las preguntas adecuadas. Además, a menos que el nivel de satisfacción sea muy alto, el cliente es vulnerable al cambio de marca. Por estas razones, enlazar el éxito de CRM a la lealtad o satisfacción utiliza una vez más medidas que no se relacionan con la rentabilidad o la toma de decisiones efectivas. Suenan inocentes, idealistas e intachables, pero en realidad tienen objetivos vacías cuando no están acompañadas de otras medidas que midan los cambios de comportamiento relacionados a la rentabilidad de la organización.

Las organizaciones están luchando con cómo capturar los comportamientos de los clientes actuales y predecir comportamientos futuros y están intentando aprender cómo influenciar en este comportamiento de forma rentable. En este contexto, existen ciertas medidas de comportamiento en el cliente que puede proporcionar evidencia sólida del éxito de los productos y los programas de la organización y puede soportar los cálculos de ROI. Estas medidas incluyen:

  • Número de remisiones del cliente
  • Cartera compartida
  • Renovación de contrato
  • Cambio de marca
  • Pruebas de nuevos productos
  • Porcentaje de la línea comprada
  • Devoluciones de producto
  • Quejas

Considere dónde se encuentran la mayoría de las organizaciones hoy en día. Los presupuestos se crean con base en la historia y en las tendencias. No está disponible la introspección en cuanto a lo que está funcionando y lo que no. Sin un enlace de programas con comportamientos del cliente, la organización tendrá cifras de ingresos aumentadas. Con el promedio de las ventas y los costos de mercadotecnia de aproximadamente 35 por ciento del total de los costos corporativos, las compañías necesitan determinar cuál es el valor para poder optimizar estas inversiones. La optimización ofrece la oportunidad de mejorar tanto los resultados superiores e inferiores. Infortunadamente, solamente algunas iniciativas tienen esta capacidad.

Mejores prácticas
Las listas de tareas se convierten en mejores prácticas cuando producen los resultados deseados. La industria CRM ha generado varias listas de mejores prácticas y esto representa un marco de trabajo sólido para la implementación. El problema aquí no es el valor de estas listas como su relevancia para el éxito en el contexto del ROI. Es una cuestión de qué dirige los resultados ROI. Cuando se aplica un análisis regresivo a los acercamientos operacionales que logran los resultados financieros, estas mejores prácticas no concuerdan con los resultados de éxito. Esto sugiere que al implementar solamente las mejores prácticas no produce el éxito en el contexto de ROI. Para lograr el éxito operacional se requiere que las mejores prácticas que conducen los problemas organizacionales y de patrocinio como la gestión de cambios y el liderazgo.

Estos resultados no son sorprendentes; la tecnología por sí sola resuelve cualquier problema de proceso fuera de la escala. De hecho la tecnología con frecuencia exacerba los problemas operacionales cuando no se involucra directamente entre las funciones. La mejora operacional implica un cambio.

Por último, los términos ambiguos de CRM no proporcionan el vocabulario para acciones en concreto y explicaciones que se pueden medir. Las ganancias tecnológicas de la industria CRM se deben acompañar con la terminología adecuada que motivará a los usuarios a conceptualizar mejor y planificar mejor sus inversiones. En otras palabras, el léxico CRM necesita limpiarse.

Limpieza del léxico de CRM

Definición de CRM Las definiciones industriales se deben crear con el deseo de asegurar que las organizaciones usuarias estén en el camino correcto para el éxito opuesto a abarcar la última ola de publicidad. Una vez dicho esto, el presente artículo se enfocará en dos principios fundamentales para guiar este análisis.

  • CRM comprende tecnología que proporciona un conjunto de aplicaciones integradas que dirigen las necesidades operacionales del cliente que enfrenta entidades (funciones, sitios Web y socios) y permite la integración del esfuerzo, la creación de una sola base de datos de clientes, y un conjunto de herramientas analíticas para el reporteo y el análisis del comportamiento del cliente.

  • El propósito estratégico de CRM es permitirle a la organización utilizar las interacciones de los clientes y la historia de los mismos de tal manera que fortalezca al largo plazo el crecimiento rentable.

Por lo tanto el objetivo debe ser el crecimiento rentable (como resultado), ¿por qué otra cosa una organización invertiría recursos muy importantes en tan gran escala? Es la responsabilidad de la organización usuaria “unir los puntos” y ver como se utilizará la tecnología para fortalecer este objetivo.

La investigación ha validado que los clientes realicen evaluaciones de valor con base en la experiencia total de un producto o servicio. Una forma de abarcar este objetivo de experiencia del cliente es a través del uso de declaraciones de valor y políticas. Este acercamiento puede impactar las acciones del empleado pero realmente hay muy poco control en cuanto al tipo de acciones que esto provoca y qué acciones son efectivas o rentables. De igual forma, las herramientas CRM se pueden desplegar con un enfoque en reducir el tiempo del ciclo y quizás aumentar la disponibilidad de los recursos; pero si no se capturan los comportamientos del cliente, la organización no sabrá qué está funcionando y por qué. La organización necesita herramientas para manejar la experiencia del cliente y también para monitorear los comportamientos correspondientes del cliente. El problema sigue siendo entender la causa y efecto del comportamiento y luego proporcionar una ganancia efectiva.

CRM proporciona herramientas que se pueden utilizar para impactar positivamente la percepción del cliente del valor. La tecnología también puede soportar los recursos con las distintas habilidades y experiencias para mejorar la experiencia general del cliente y ofrecerle al cliente opciones como comercio electrónico y autoservicio. De igual forma, se puede utilizar para identificar a los clientes que están en riesgo e iniciar programas para evitar su deserción. Una base de datos CRM también se puede utilizar para optimizar las interacciones del cliente y fortalecer el crecimiento de las ganancias.

Dado este conjunto de capacidades, con el tiempo CRM debería proporcionarle a la organización usuaria el entendimiento de qué prospectos ofrecen el mayor potencial de ganancia y como aumentar el margen de ganancia negativa de los clientes a nieves aceptables. Como resultado, el comportamiento del cliente y la rentabilidad se convierte en una nueva perspectiva para manejar el negocio. Este acercamiento involucra cosas tangibles y ofrece una ventana objetiva en cuanto a los beneficios recibidos a través de la inversión CRM.

El potencial para mejorar la rentabilidad se encuentra dentro de la organización, pero obtener para su potencial el camino está lleno de dificultades comerciales como, ¿a quién le pertenece el cliente y los datos del cliente? ¿Quién puede analizar los datos? ¿Qué sucede cuando las interacciones del cliente requieren un comportamiento que no es consistente con las medidas de desempeño actuales? Para poder generar los resultados, se requiere el compromiso y la estrategia de la gestión superior. En otras palabras, CRM no puede ser una iniciativa inferior.

Resumen

Si uno desea lograr el éxito en términos financieros, debe existir un claro enfoque y enlace con obtener resultados operacionales tangibles que son tan importantes que la gestión superior estará dispuesta a poner a su personal y su reputación profesional en juego. La siguiente tabla es un resumen de los comentarios y principios que contribuirán a mejorar el entendimiento y la visión asociada con CRM.

Concepto Estado actual Cambiar a Relación
CRM
  • Tecnología enfocada
  • Referencias vagas para mejorar la competitividad
  • Enfocarse operacionalmente al enlace de la rentabilidad a largo plazo
  • Definición de la organización usuaria final
Necesita haber un mayor énfasis en crear una estrategia operacional que fortalezca la tecnología para soportar el crecimiento de las ganancias a largo plazo Cuando falta este enfoque, es difícil para la gestión superior comprender la necesidad de su liderazgo en definir esta estrategia y su comunicación a la organización.
Centrado en el cliente
  • Vago, terminología basada en el valor que motiva a la orientación al cliente
  • Enfoque en manejar el comportamiento las actitudes y las ganancias del cliente.
El enfoque necesita estar en utilizar la ganancia del cliente como un mecanismo para lograr la rentabilidad organizacional a largo plazo. La gestión superior no va a invertir recursos, incluyendo el tiempo de su personal, si no está claro que el objetivo es la rentabilidad y el crecimiento.
Papel de la gestión superior
  • Comprar
  • Liderazgo
La gestión superior debe definir CRM como una estrategia operacional y luego dirigir personalmente la implementación como una iniciativa de cambio organizacional.
Éxito
  • Perspectiva de entrega y presupuesto
  • Uso de cosas intangibles para justificar
  • rendimiento del capital invertido
  • costo total de propiedad
Todo el punto de CRM es moverse hacia una posición operacional donde se conozcan (o se conozcan mejor la causa y efecto ) y que se pueda predecir el comportamiento del cliente. La oportunidad es enorme.
Lealtad
  • Infiere las medidas y la orientación con base en la actitud
  • Estrategia operacional del manejo del comportamiento del cliente
Al manejar los comportamientos del cliente tiene un gran impacto en la estrategia organizacional y se puede medir directamente.
Enfoque de la implementación
  • Proyectos campeones
  • Implementación de las mejores prácticas
  • Patrocinio de proyectos
  • Gestión de cambios más la implementación de las mejores prácticas
La implementación necesita seguir una estrategia. La gestión superior debe ser una parte activa de la planificación de la implementación y de la ejecución.

Acerca del autor

Glen S. Petersen es un conferencista, escritor, profesional y gran líder reconocido internacionalmente en las industrias CRM y de comercio electrónico. Como un visionario y primer adoptador de la automatización de la fuerza de ventas (SFA), en 1986, Petersen condujo una de las primeras implementaciones nacionales exitosas de SFA en Estados Unidos. Ha tenido posiciones de dirección a nivel superior con la integración del sistema y las organizaciones usuarias finales. Como consultor, ha desarrollado un gran número de técnicas para facilitar la propiedad para ayudarle a las organizaciones a entender mejor la tecnología, y cómo mejorar un acercamiento de implementación en fases. Antes de fundar GSP & Associates, Petersen fue vicepresidente sénior en ONE, Inc. y Ameridata. Ha escrito seis libros incluyendo Making CRM an Operational Reality y ROI: Building the CRM Business Case.

A Glen Petersen se le puede localizar en gpetersen@competitiveperformance.com

 
comments powered by Disqus