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Una fuerza laboral más motivada y mejor recompensada

Escrito por: Predrag Jakovljevic
Publicado: marzo 24 2008

Publicado originalmente - Noviembre 27, 2006

Hay un cambio de paradigma en la gestión administrativa de los recursos humanos (RRHH). Esa que alguna vez se encargó de las tareas mundanas relacionadas con el personal (como contrataciones, políticas de empleo, manejo de pagos, planes de retiro y prestaciones), ahora juega un papel mucho más estratégico de gestión del capital humano (HCM) que da soporte a la evolución de la fuerza laboral y sus necesidades. Dicho de otro modo, si bien durante años se ha invertido en tecnologías de automatización que permitan usar mejor los activos tangibles, hasta hace poco las empresas han empezado a invertir en la optimización del capital humano. Así, la gestión táctica y administrativa de los RRHH se está convirtiendo en una HCM estratégica.

Recapitulemos. De forma general, HCM es la alineación de la fuerza laboral con los objetivos y las estrategias empresariales, que se pueden lograr mediante técnicas eficaces de adquisición y retención de empleados, gestión de los incentivos y las recompensas, supervisión del desempeño, gestión de los recursos y capacitación. Las empresas más progresistas han estado usando las mejores tecnologías de RRHH y HCM (que pueden formar parte de una serie más amplia de aplicaciones empresariales) para atraer, contratar, capacitar, motivar y manejar a su gente. Las aplicaciones de software se están sofisticando cada vez más, para ayudar a las empresas con estas tareas. Estas soluciones siguen evolucionando y se comunican entre sí con mayor eficacia, haciendo que las empresas usuarias tengan un acceso más simple y directo a los métodos y la información que necesitan para la gestión de sus empleados durante todo su ciclo de vida en la empresa.

Habrá quienes afirmen que HCM gira alrededor de una mejor gestión del desempeño y recompensas más atractivas para los empleados, ya que esta época de crisis económica exige que las empresas maximicen el desempeño y garanticen la responsabilidad de sus empleados. Por otro lado, a medida que la economía se recupera y las guerras por el talento se intensifican, las empresas deben aprovechar las tan elusivas tecnologías de “pago de acuerdo al desempeño” que logran automatizar y ligar la planeación de las recompensas con el desempeño de los empleados y el negocio. Así, existe una verdadera necesidad de integrar más estrechamente la gestión del desempeño y las recompensas, no obstante el ambiente económico, para que sea posible recompensar a los empleados ejemplares con mayor frecuencia (y lograr que sientan que son especiales para la empresa). Esto se opone a la base anual general que está pasada de moda y que normalmente genera mediocridad.

Los sistemas de gestión del desempeño suelen relacionarse con o incluir sistemas de gestión de los incentivos o las recompensas, para distribuir de manera más justa los aumentos de sueldo que se basan en los méritos del empleado. Antes de implementar un sistema como este, los directores solían hacer una revisión anual de los empleados (cerca de su fecha de contratación), y con frecuencia los mejores empleados no obtenían el aumento de sueldo que merecían, simplemente porque la reserva de dinero ya se había gastado cuando ellos recibían los resultados de sus evaluaciones. Puede parecer sorprendente, pero aunque las recompensas representan más del 60 por ciento de los gastos totales de la empresa, la mayoría de las empresas Global 2000 no ofrece recompensas adecuadas a los empleados de mejor desempeño. De hecho, salvo por el equipo de ventas, el sistema de motivación y recompensas de acuerdo al desempeño del empleado sigue siendo una práctica que le hace honor al tiempo (es decir, se recompensa a los empleados con tiempo libre), especialmente en el sector privado. Sin embargo, un sistema de gestión de los incentivos y rendimiento bien implementado podría garantizar que la actividad y el comportamiento de los empleados se enfocan en toda la empresa. También debe aumentar el potencial de productividad de los empleados y la empresa, traer operaciones más rentables y aumentar la probabilidad de obtener un mayor valor para los accionistas.

En otras palabras, cuando se recompensa a una persona por un buen trabajo, debe motivarse para que siga trabajando bien. Por el contrario, cuando todos están en cierto nivel de paga, no obstante la calidad de su trabajo, el ambiente puede entorpecer el desempeño -como lo ilustra el proverbio de los trabajadores indolentes de los antiguos países comunistas: “Nadie puede pagarme tan mal como lo es mi desempeño”. En muchos casos, el desempeño discreto de un empleado puede manejarse únicamente cuando la empresa debe correr gente y hacer notar su comportamiento (como una advertencia necesaria). Pero esa medida no tiene nada que ver con alinear a la gente con los objetivos de la empresa, guiarlos sobre cómo hacer bien las cosas o recompensarlos por un buen trabajo. Es decir que si se implementa un proceso holístico de gestión de las recompensas y el desempeño de los empleados en toda la empresa, es posible alinear la estrategia empresarial con las metas y los objetivos individuales (y se pueden transmitir correctamente), creando una oportunidad para que la comparación del desempeño real con esos objetivos tenga consecuencias sobre las recompensas de cada persona. Esto debe fomentar un comportamiento y una actitud que favorezcan la estrategia corporativa y que mejoren la satisfacción y la lealtad de los empleados con la empresa.

Por todas estas razones, muchas empresas han abandonado la práctica anticuada de agregar algo al sobre de pago (u ofrecer una apreciación material, como una botella de vino o un cheque adicional) de sus empleados durante las fiestas de fin de año. Al contrario, las empresas tratan de ligar los pagos al desempeño mensurable. De acuerdo a varios estudios, el número de empresas que tienen algún tipo de plan de recompensas por desempeño ha crecido del 47 por ciento en 1990 al 80 por ciento a principios del 2000. Por mucho tiempo, las recompensas o los pagos al desempeño han sido un componente clave de los pagos al equipo de ventas, pero su alcance en otras áreas de la empresa apenas se hace evidente debido a la naturaleza cada vez más competitiva del negocio.

Actualmente existen más sistemas completos de gestión del desempeño que mantienen una relación con los objetivos que los directivos tienen para el negocio y con las recompensas, tales como los pagos por méritos y los incentivos a corto plazo (como bonos o comisiones) y a largo plazo (acciones). Algunos proveedores de software HCM ofrecen software de planificación de las sucesiones que agrega funciones a los sistemas de desempeño y capacitación, y que permite identificar los posibles candidatos a puestos más altos dentro de una empresa. Nuevamente, el objetivo es hacer que los empleados sean una ventaja competitiva para la empresa y garantizar el uso de programas que recompensan el desempeño y el logro de los objetivos que hacen que la empresa progrese. Estas capacidades deben ayudar a los usuarios a contratar empleados de mayor calidad y dar un mejor seguimiento al desempeño de los mismos y establecer un enlace más fuerte entre el desempeño y las recompensas. Las empresas quieren elevar los estándares para los empleados que tienen el mejor desempeño y ofrecer un plan de mejoras al desempeño para los que están en los niveles más bajos.

Según una investigación que realizó Accenture sobre gestión de las relaciones con los clientes (CRM), aspectos como motivación y recompensas a los empleados, servicio a clientes de mayor calidad, aprovechamiento de la información de los clientes, atracción y retención de empleados y creación de habilidades de ventas y servicio, pueden tener un impacto de alrededor de $1,000 millones de dólares (USD) en las ganancias antes de impuestos de las unidades de negocios. Dicho impacto se mide en millones de dólares -por ejemplo, $13 millones que se obtienen al motivar y recompensar a los empleados y de un mejor servicio a clientes. Estas actividades también ayudan a que estas unidades del negocio progresen para convertirse en organizaciones de alto rendimiento.

La importancia de los incentivos de ventas

El resto de este artículo se enfocará en los sistemas de recompensas administradas que se han utilizado durante mucho tiempo (y que fueron los primeros en implementarse) en las áreas de ventas y servicio por comisiones, obtención de acciones, bonos por mérito y otros incentivos. No cabe duda de que cualquier equipo de ventas astuto trabaja pensando en los planes de incentivos, donde cuanto más vende una persona, mayores serán las recompensas. Sin embargo, la gente de ventas y de servicio posventa representan un grupo delicado en cuanto a su manejo y su motivación, que puede ser valioso e instrumental para el éxito de la empresa (después de todo, comercializan el producto de la empresa, traen el “pan nuestro de cada día” y mantienen los ingresos y la participación en el mercado de la empresa), pero también pueden llevarla al fracaso si no están contentos con lo que se les ofrece.

Muchos vendedores son altamente móviles y comunicativos, pero no necesariamente son leales a una marca en particular (el menos no tan leales como lo son con las sumas importantes de dinero que pueden recibir), y esto hace que muchas industrias sean “incestuosas” -por ejemplo, los sectores de software y hardware, donde durante los últimos años, muchos vendedores han cambiado de empleo para irse con los competidores. Cuando las recompensas y los incentivos son malos, afectan tanto los ingresos y los resultados netos de la empresa como su capacidad para retener a sus empleados. En muchas entrevistas de salida, los vendedores suelen hablar de la falta de un sistema decente de recompensas por ventas, insinuando que el uso de las molestas hojas de cálculo y el correo postal para informar al equipo de ventas y a los ejecutivos de su desempeño, no es la mejor opción.

La gente de ventas (así como el canal indirecto de agentes, distribuidores, revendedores, minoristas, etc.) no pierde de vista el seguimiento de las comisiones que esperan, ya que el conocer bien lo que la empresa les debe mensualmente representa la diferencia entre planear unas vacaciones, comprar un automóvil de lujo o simplemente pagar sus facturas. Quien trabaja por comisión puede ser rico un mes y estar en la quiebra el siguiente, y el hecho de poder calcular los objetivos personales y las posibles ganancias es una gran motivación, sobre todo cuando no se tiene un ingreso fijo (importante). Por otro lado, la empresa tiene que asegurarse de que no les paga demasiado a sus empleados (una cantidad que no se pueda justificar), ya que algunos estudios demuestran que algunas empresas pagan hasta el 7 por ciento por encima de la recompensa total (por ejemplo, Gartner y Forrester Research estiman que, en promedio, las empresas ofrecen a sus empleados de ventas recompensas que representan un exceso de entre 3 y 10 por ciento). Esto representa una porción importante si se comparan con los más de un billón de dólares (USD) que se gastan anualmente a nivel mundial en planes de recompensas variables y de ventas.

Tampoco hay que olvidar que algunos vendedores pueden pensar en inflamar lo que reclaman, sobre todo en el caso de las fusiones complejas y frecuentes que producen una falta de control entre los sistemas dispares. Aún antes del famoso escándalo contable y la quiebra del antiguo WorldCom en el 2002, la empresa había vivido otro tipo de truco macabro contable, donde varios empleados se habían embolsado unos $4 millones de dólares (USD) en comisiones de ventas falsas.

Los sistemas tradicionales manuales de desempeño y recompensas son tan ineficaces que los empleados de ventas, los profesionales de servicio y el canal pueden tardar hasta tres meses en recibir sus recompensas. Por ejemplo, una empresa de comunicaciones vía satélite que tiene una gran red de distribución se tardaba tanto en pagarles a sus distribuidores las recompensas de ventas, que recibía muchas solicitudes dobles de crédito por las mismas. Para no perder la relación con ese canal, la empresa prefería pagar más que menos. Sin embargo, los pagos por debajo de la cantidad correcta pueden ser problemáticos, ya que si los profesionales de ventas y servicios no entienden claramente la estructura de recompensas (y por lo tanto, no calculan correctamente las recompensas que esperan), se llevarán una amarga sorpresa al recibir menos de lo que esperaban. Esto provoca frustración, insatisfacción y falta de lealtad, además de que es un obstáculo importante para la productividad, ya que le quita tiempo a estar por fuera tratando de generar negocios.

Para agravar el problema, los empleados casi siempre detectan los errores que se cometen a favor de la empresa, pero los que favorecen a los empleados deben ser identificados por el empleador, y esta es una tarea que toma tiempo. De acuerdo a Aberdeen Group, las empresas gastan cerca de $1,500 dólares (USD) en errores se atribuyen a toda una gama de sistemas personalizados (o manuales) de comisiones, cuyo mantenimiento es costoso y laborioso y que tardan hasta un año en rastrear y reportar las recompensas de una sola persona. Si multiplicamos esto por el número de empleados y canales que trabajan por recompensas en un banco o una empresa de seguros (digamos, miles), podemos darnos cuenta de los altísimos costos de administración que son innecesarios y que se suman a los gastos excesivos en comisiones.

En cualquier caso, este ambiente de fórmulas complejas y empleados ansiosos producen una situación en la que los empleados de ventas mantienen un registro privado (por la cultura general de la falta de confianza) y calculan sus ingresos para asegurarse de que se les paga, y terminan discutiendo y peleando con los departamentos de contabilidad y nómina cuando sienten que no se les paga lo que merecen. Además del conflicto que se genera, estas disputas terminan por distraer a los departamentos involucrados de su trabajo productivo. La situación es familiar: los vendedores no dejan de preguntar de dónde vienen las cifras que aparecen en sus cheques de pago, el departamento de finanzas no puede dar seguimiento a los concursos de ventas y la dirección no sabe de qué forma los cambios a los planes de incentivos afectan los objetivos de la empresa. Por eso, sería útil que las empresas pudieran enviar a los empleados actualizaciones frecuentes y precisas por correo electrónico o a través de la red, para evitar esa contabilidad a escondidas que acabamos de explicar y su larga conciliación con la contabilidad oficial -que, nuevamente, ocupa el tiempo que se puede usar en reuniones con clientes y prospectos, y que puede producir peleas entre los departamentos de ventas y contabilidad.

Además del conflicto y las malas intenciones, la forma en que se llega a un acuerdo solamente distrae a los diferentes departamentos de trabajo más productivo. La situación es muy familiar, la gente de ventas pregunta de dónde salen las cifras que aparecen en sus cheques, finanzas no puede rastrar los concursos de ventas y la dirección no sabe cómo los cambios que se hagan a los planes de incentivos afectarán los objetivos de la empresa. Sería muy útil que las empresas enviaran actualizaciones frecuentes y precisas a los empleados a través de la Web o por correo electrónico, para eliminar las contabilidad dudosa y que se alargue la conciliación de este tipo de prácticas con la contabilidad oficial –que también puede implicar menos tiempo para reunirse con los clientes y los prospectos, y que puede dar lugar a discusiones entre los departamentos de ventas y contabilidad.

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