Imagínense una empresa de bienes de gran consumo que tiene que obtener un producto intermedio cuyos proveedores están repartidos por todo el mundo. Hay que entregar el producto en distintas ubicaciones de fabricación en el mundo, sin dejar de respetar cierto nivel de calidad. Además de todo esto, hay que garantizar que el sourcing se hace al mejor precio posible y que el material de entrada se entrega en las unidades de procesamiento respetando las fechas establecidas en el programa.
Para los compradores, sobre todo los que pertenecen a la industria de bienes de gran consumo, la norma actual es el aprovisionamiento acompañado de pesadillas de logística como la que acabamos de describir. Pero la llegada de los motores de subastas inversas por red ha simplificado mucho el trabajo. Las subastas inversas son una práctica común en el área del sourcing desde la década de los noventa, pero hasta ahora las empresas de bienes de gran consumo empiezan a usarla como una herramienta estratégica para identificar la falta de eficacia en el ciclo de sourcing. Gracias a todo esto, las subastas inversas gozan de una mayor aceptación. Según Purchasing.com, en 2003, únicamente el 15 por ciento de los compradores usaba las subastas electrónicas, mientras que en 2004 era el 27 por ciento de los compradores quienes usaban las subastas inversas y otro 21 por ciento afirmaba que usaría las subastas electrónicas en un futuro. Forrester publicó un reporte en 2007 según el cual el mercado de aplicaciones de compras electrónicas predice, para 2008, una tasa compuesta de crecimiento anual del 6 por ciento en compras por sourcing electrónico.
Los siguientes son sólo algunos factores clave que llevan a las empresas a implementar las subastas inversas como una herramienta de sourcing:
- una competencia despiadada y una fuerte presión sobre las ganancias, que obligan a las empresas a reducir sus costos de entrada para mejorar la proporción entre costo de ventas e ingresos;
- la tendencia a la alza en la inflación en los mercados de mercancías de todo el mundo, que hace que se vuelva imperativo adoptar un sistema de sourcing que pueda funcionar en una escala global y asegurar la determinación de precios;
- un mayor enfoque en la normalización de las funciones de sourcing, a fin de reducir los costos, el tiempo y el esfuerzo y
- la necesidad de contar una mayor transparencia en el ciclo de sourcing.
Una subasta inversa bien implementada trata los factores anteriores, de manera que no debe sorprendernos que los directores generales y los directores de aprovisionamiento de las empresas favorezcan cada vez más su uso para el sourcing.
El proceso de las subastas inversas
Una subasta inversa es una subasta que se lleva a cabo en línea, en la que los proveedores no negocian con el comprador o el especialista de sourcing estratégico, sino que compiten entre ellos mismos para que se les otorgue el suministro del material de entrada que se subasta. La lógica detrás de las subastas inversas es muy simple: los proveedores empiezan con un precio de compra inicial y reducen sus ofertas en múltiplos del valor de disminución de la oferta. El proveedor que tenga el precio más bajo al cerrar la subasta es, generalmente, el que recibe los pedidos.
Antes de que la subasta inicie su transmisión en vivo, se establecen ciertos parámetros necesarios, como la cantidad de la subasta, la fecha y la hora de la misma, el precio de compra inicial, la disminución de las ofertas, las condiciones de pago y las condiciones de entrega, y se transmiten a los proveedores participantes. Muchas veces también se les pide que envíen una cotización antes de la subasta.
Las ventajas de las subastas inversas
A simple vista, la herramienta de sourcing para subastas electrónicas por web no es muy distinta al sistema legado de las subastas y licitaciones cerradas, pero si se analiza más de cerca, revela que tiene algunas ventajas tanto para los compradores como para los proveedores. La tabla 1 contiene algunas de ellas.
| Propuestas de valor de las subastas inversas |
| Para los compradores |
Para los vendedores |
| Negociaciones dinámicas |
Un mayor acceso a los clientes nuevos en una escala global |
| Más eficacia en el proceso de las solicitudes de cotización |
Seguridad en el volumen y el tiempo |
| Transparencia en el ciclo de aprovisionamiento |
Transparencia en el proceso |
| Mayor exactitud en la determinación de los precios |
La capacidad para que definan su propio precio de suministro |
| Periodos más cortos desde la requisición de compra hasta la entrega en la unidad de procesamiento o la fábrica |
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Tabla 1: Las ventajas de las subastas inversas para los compradores y los proveedores (investigación Infosys, 2007)
La tabla anterior es sólo una imagen de las ventajas que pueden presentarse a las organizaciones que pasan del sourcing personalizado con los compradores al espacio de las negociaciones automatizadas. El proceso de las subastas inversas se aplica a todas las clases de gastos, como gastos directos e indirectos, gastos de servicio y mantenimiento, etc. Esto es de especial importancia para las empresas de bienes de gran consumo, ya que generalmente entre el 30 y el 40 por ciento de sus gastos totales entran en la categoría de gastos indirectos y de servicios (investigación Infosys, 2007).
Los retos de las subastas inversas
No cabe duda de que la adopción de las subastas inversas en la industria de los bienes de gran consumo está en aumento, pero también hay que notar que a la mayoría de las empresas les falta mucho para poder obtener todas las posibles ventajas del proceso. En algunos casos extremos, la implementación de las subastas inversas no mejora el proceso de aprovisionamiento, sino que pone a las empresas en alto riesgo con respecto al suministro y los precios.
Hace poco, una empresa grande de bienes de consumo de rápida rotación en Asia llevó a cabo una serie de subastas para vender su materia prima. La etapa de solicitud de cotizaciones previa a la subasta se llevó a cabo satisfactoriamente, pero los proveedores se negaron a enviar sus ofertas durante el evento. La razón fue que el precio inicial de compra estaba muy por debajo de lo que los proveedores habían indicado en las solicitudes de cotización. Eventualmente hubo que cancelar la subasta y solicitar cotizaciones nuevas que, obviamente, fueron mucho más elevadas. Sin embargo, otra empresa de bienes de consumo de rápida rotación en Asia vio evaporarse rápidamente sus ahorros en los costos cuando el proveedor principal (que seleccionó por tener el precio más bajo) no fue capaz de apegarse a las fechas del programa.
Hay otra cuestión extraña, y es la cantidad a subastar. De acuerdo a la premisa de que un volumen mayor produce precios de compra más bajos y, por lo tanto, mayores ahorros, las empresas venden más de lo que se puede consumir durante toda la subasta. Con demasiada frecuencia, esto altera a los proveedores, quienes dudan en participar la próxima vez. Un análisis preliminar muestra que los problemas típicos de implementación pueden clasificarse en cuatro grupos, como se muestra en la tabla 2.
| Categoría del problema de implementación |
Descripción del problema |
| Precio |
Los precios de compra iniciales son mucho más bajos que lo que los proveedores cotizan en las solicitudes de cotización. |
| Volumen |
La cantidad subastada es más de lo requerido. |
| Proveedor |
No se hace el suministro de acuerdo al programa, y la calidad es deficiente. |
| Tiempo |
La coordinación y la frecuencia de la subasta no son las ideales. |
Tabla 2: Problemas típicos en la implementación de subastas inversas (investigación Infosys, 2007
De acuerdo a nuestra experiencia, el problema no es el mecanismo de la subasta inversa, sino la forma caótica en que se implementa actualmente. Las organizaciones se precipitan por sacarle ahorros a este mecanismo, de manera que implementan las subastas inversas sin hacer el trabajo preliminar. Ignoran o repasan superficialmente algunas actividades importantes, como el análisis de los gastos, el perfil de la mercancía, la gestión de contratos y el análisis por proveedor –todas ellas críticas para el éxito del proceso de la subasta.
Los análisis anteriores son de suma importancia, porque al llevarlos a cabo se obtiene no sólo la información sobre cuándo administrar y cómo estructurar la subasta, sino que ayudan al comprador a manejar los problemas de implementación que surgen después de la subasta. Por ejemplo, generalmente la gestión de contratos se limita a una orden de compra que únicamente detalla el costo de venta y la duración del contrato. Las situaciones “excepcionales”, como un riesgo en el suministro debido a un aumento poco natural en el precio del artículo subastado, se manejan conforme se van presentando, sin un procedimiento bien establecido. De esta forma, el cumplimiento se convierte en el sospechoso cuando se registran dichos aumentos poco naturales en los precios. Lo que es más, estas desviaciones pueden darse en la calidad del material de entrada que se suministra, así como en el apego a los programas de entrega. Nuevamente, estas cuestiones suelen ser abiertas y se pueden debatir.
La razón más probable por la que no se están realizando estas actividades preliminares cuando las organizaciones realizan el sourcing mediante subastas inversas es que estas últimas se implementan como una solución rápida para ahorrar dinero. La idea errónea que prevalece parece ser que el proceso de las subastas inversas implica establecer y administrar la subasta y después otorgar los contratos. Algunas actividades esenciales concomitantes, como fijar el momento adecuado para la subasta, medir el mercado del suministro, analizar el nivel de madurez de la base de proveedores y establecer un sistema robusto de contratos, se consideran como ajenas al ámbito del mecanismo de las subastas inversas. La idea fija es administrar únicamente la subasta y los ahorros vendrán automáticamente.
Un esquema que rija las subastas inversas
Las subastas inversas son una iniciativa de mejora de los procesos que dependen de la tecnología de la información (TI). Las ventajas sostenibles, en la forma de reducción en los costos y normalización de los sistemas, sólo se acumularán si la implementación de la iniciativa se hace de acuerdo al amplio panorama de sourcing. Para que las subastas inversas, al igual que cualquier otra iniciativa de mejoras a un sistema, den resultados óptimos, necesitan un esquema. De ahí que haya que enfatizar la necesidad de contar con un plan genérico de normas. La figura 1 muestra una propuesta para un esquema y subraya claramente los elementos funcionales adicionales de un proceso típico de subastas inversas, para que una empresa pueda gozar de todo el potencial de las mismas.
Figura 1: Esquemas actual y propuesto para las subastas inversas (investigación Infosys, 2007)
Las ventajas del esquema propuesto
Algunos de los problemas comunes que tienen los compradores tienen que ver con determinar la cantidad que se subastará y validar la exactitud del precio inicial que ofrecieron los proveedores en las solicitudes de cotización. Los ahorros dependen en gran parte del precio de compra inicial y las disminuciones, de manera que muchas veces persiste la duda de si el precio inicial de la subasta es el correcto. Si los proveedores ofrecen un precio mejor únicamente en la etapa de la solicitud de cotización, entonces la subasta empieza con una pérdida de los ahorros. Por lo tanto, los compradores necesitan revisar esto. Para ello, pueden recurrir a la visibilidad de los gastos. Cuando el comprador examina el patrón histórico de consumo del artículo, puede apreciar el precio de compra histórico, las tendencias en el volumen de consumo y el patrón de precios. Esta información es de gran valor para definir la cantidad de la subasta y decidir la oferta inicial de la misma. La visibilidad de los gastos también actúa como información para el ejercicio de evaluación del proveedor, ya que valida su credibilidad. El comprador podrá tomar en cuenta al otorgar los contratos finales si en el pasado el proveedor ha tenido problemas constantemente con la calidad de los productos o para cumplir con las fechas establecidas.
La elaboración del perfil de la mercancía da al comprador información relevante sobre la misma, como la escala y la naturaleza del panorama. El comprador analiza los factores que afectan la demanda y la oferta de la mercancía, y examina cuestiones como el efecto que tienen en el precio los cambios en los factores de la oferta y la demanda. Las ventajas de los perfiles de mercancía se aprecian mejor en la coordinación y la frecuencia de la subasta. Si la mercancía que se va a subastar tiene una oferta que varía con las temporadas, es mejor administrar la subasta cuando la mercancía se acaba de recibir en el mercado. En ese momento se puede suponer que la oferta estará en su punto más alto y que los precios disminuirán (es decir, que es un mercado de compradores).
Lo que es más importante, si el material fuente del artículo que se va a subastar tiene una oferta que está bajo tensión, es esencial obtener el perfil de la mercancía. Esta permite que el comprador fije las subastas en los momentos en que la oferta es relativamente estable. La misma lógica se aplica a la demanda. Si, según el perfil de la mercancía, el especialista en aprovisionamiento sabe que habrá un aumento repentino en la demanda de la materia prima de base, entonces la subasta se puede programar correctamente.
Hay que crear la base de proveedores y hacer la selección de los mismos sin olvidar que aunque es importante reducir los costos de suministro, este no es el único parámetro. La premisa básica de una subasta es obtener el máximo ahorro, pero no siempre es prudente otorgar contratos basados en los costos más bajos. En primer lugar, si el proveedor que ofrece los costos más bajos no puede respetar las entregas, entonces el comprador se encontrará en una situación difícil. En ese caso, seleccionar el proveedor que haya quedado en segundo lugar implicaría reestructurar todo el contrato, lo que se traduce en tiempo, costo y esfuerzo. Asimismo, los proveedores, que buscan con impaciencia capturar la mayor parte del mercado del suministro posible, reducen sus ofertas de manera indiscriminada. Después de que se otorgan los contratos, se convierte en una cuestión de manipulación de los parámetros de calidad.
Esta situación es especialmente frecuente con la mercancía agrícola, cuya base de obtención es pequeña geográficamente y limitada en el aspecto temporal. Sería infinitamente mejor para los especialistas de aprovisionamiento si llevaran a cabo un ejercicio completo de credibilidad de los proveedores antes de otorgar un contrato. Esto podría crearse como una matriz de credibilidad de los proveedores en la que se calificarían no sólo de acuerdo al costo, sino de acuerdo a un periodo de asociación y participación con la organización, un aumento en el valor y el volumen del suministro, valores de la calidad del suministro, etc. Entonces se podrían otorgar los contratos a los proveedores según una calificación acumulada, y no sólo de acuerdo al precio que ofrecen en la subasta.
Hay que explicarles este concepto a los proveedores antes de que participen en la subasta, porque que genera dos ventajas directas e importantes. La primera es que se reduce el riesgo de interrupciones en el suministro. La segunda es que los proveedores harán sus ofertas de manera responsable, porque saben que el precio no es el único criterio. En muchos casos esto puede traducirse en menores ahorros, pero un sistema más robusto –del que puede depender el comprador. Una vez más, las subastas inversas no buscan nada más reducir los costos; buscan estructurar el proceso de aprovisionamiento.
En la etapa posterior a la subasta, los compradores deben enfocarse en implementar y manejar el contrato y esto tiene que hacerse inmediatamente después de la subasta, para cerrar el ciclo. Lo más importante son los detalles estipulados en los contratos. Estos deben ser específicos en cuanto a la calidad y el programa de entregas, pero también deben detallar todas las situaciones excepcionales posibles con respecto a los precios, la calidad o los programas de entregas. Una forma eficaz para manejar las situaciones excepcionales sería insertar en el contrato cláusulas de penalización para los proveedores, a fin de proteger al comprador si el suministro no está conforme a los parámetros de calidad o las fechas límite de entrega.
También se pueden incluir cláusulas similares para la organización en caso de que las facturas o los pagos no se procesen a tiempo. Lo más importante, hay que incluir condiciones que permitan tratar temas como aumentos repentinos y poco naturales en el precio del artículo en el mercado de obtención abierta.
Cuando la gestión de contratos se aplica correctamente, logra esclarecer la ambigüedad entre ambas partes. Cuando el proveedor comprende claramente la situación, aumenta su confianza en el comprador y el sistema.
También se ha observado que si el precio del artículo aumenta dramáticamente cuando el contrato sigue vigente, el comprador y el proveedor llegan a un punto muerto con respecto al suministro. Esto suele suceder con los contratos aburridos, ya que las órdenes de compra pueden no contener las condiciones que contemplan esas eventualidades. Un contrato bien definido elimina la ambigüedad, ya que detalla cualquier eventualidad y ofrece una salida.
Conclusión
A medida que las empresas crecen a una escala global, los directores buscan que sus divisiones de aprovisionamiento financien sus planes de expansión. Por ello, los directores de aprovisionamiento necesitarán soluciones de TI para sourcing sofisticadas y de fácil implementación que no sólo les den beneficios en cuanto a costos de manera sostenible, sino que den estructura y transparencia a la función de compras. La lógica y el sentido empresarial de las subastas inversas es bastante básico, así que no exageraríamos al afirmar que es una de esas soluciones de sourcing que mencionamos, y que por lo tanto llegó para quedarse. Las subastas inversas son como cualquier otra medida de mejoras a un sistema: son tan buenas como los resultados que producen. Es por ello que una implementación adecuada, como la del modelo sugerido previamente, será una garantía de que se obtendrán resultados óptimos y sostenibles.
Acerca de los autores
Amitava es consultor en el área de menudeo y bienes de gran consumo para el grupo de competencias, una división de consultoría de Infosys Technologies Ltd. en Bangalore, India. Tiene más de seis años de experiencia en aprovisionamiento y sourcing para la industria de bienes de gran consumo. Su experiencia se concentra en las áreas de sourcing estratégico, planificación del aprovisionamiento y gestión de proveedores e inventario. Tiene un título en gestión del Instituto Anand de Gestión Rural (Institute of Rural Management Anand) en India. Se puede contactar con él en amitava@infosys.com.
Noorani Subramanian Hariharan es consultor en el área de menudeo y bienes de gran consumo de Infosys Technologies Ltd. en Bangalore, India. Cuenta con más de cuatro años de experiencia en gestión de marcas y clientes con Titan Industries Ltd. Tiene un título en gestión del Instituto Indio de Gestión (Indian Institute of Management). Se puede contactar con él en Hariharan_noorani@infosys.com.