¿Cómo lograrán los pocos grandes obtener una ventaja competitiva en un mercado saturado?

Cómo lo enfrentarán los pocos grandes

La saturación del mercado de aplicaciones y las empresas que se preocupan por el dinero están haciendo que los vendedores efectúen cambios a sus modelos del negocio. Es difícil encontrar cuentas nuevas y, en lugar de reemplazar los sistemas antiguos, las empresas están buscando mejoras e integraciones que se puedan agregar. Así, están buscando obtener ingresos por medio de sus bases de clientes existentes. En el caso de los “pocos grandes”, es decir, los vendedores que tienen más de 20,000 clientes e ingresos de al menos $1,000 millones de dólares, la base de clientes es la opción más lógica. Al definir modelos del negocio que se enfoquen en la base de clientes existentes, los flujos principales de ingresos podrán provenir del soporte, el mantenimiento y el desarrollo de eficiencias operativas. Estos vendedores también pueden vender software y servicios adicionales a su base, y, en el caso de Oracle, SAP, IBM o Microsoft, al igual que otras empresas grandes, pueden ofrecer más componentes de infraestructura para las plataformas. Al asegurar una base de clientes de buen tamaño, los vendedores que sobrevivan obtendrán la economía de escala necesaria para realizar inversiones en soporte, servicios y tecnología.

Segunda parte de la serie ¿Lograr un crecimiento mediante cuentas nuevas o mayores ventas a las cuentas existentes?

¿Qué tan grande debe ser una base de clientes? Los dos líderes, SAP y Oracle, afirman tener cerca de 25,000 y 23,000 clientes respectivamente, entre los cuales se encuentran empresas globales grandes y medianas. Infor y SSA Global afirman tener cerca de 17,000 clientes globales, principalmente medianos, y esperan que ese número crezca gracias a otras adquisiciones que realizarán.

Esperamos que Microsoft Business Solutions (MBS) y Sage/Best Software formen parte de la categoría de los pocos grandes. Ahora cuentan con varios cientos de miles y hasta millones de clientes respectivamente, aunque la mayoría son pequeñas empresas (sin incluir las oficinas pequeñas o caseras). Si desea obtener mayor información consulte Will Sage Group Cement Its SME Leadership with ACCPAC and Softline Acquisitions?). También es probable que algunas empresas logren pertenecer a los pocos grandes gracias a ciertas adquisiciones. Algunos candidatos probables en esta categoría son el antes poderosísimo SSA Global, que puede estar a punto de enfocarse en un “proyecto de fusión” antes de realizar su próxima adquisición, e Infor, que ha estado especialmente activo últimamente con sus adquisiciones de MAPICS, Lilly Software, Mercia Software, etc.

Antes, algunos vendedores justificaban las adquisiciones afirmando que la base de clientes adquirida ayudaría a construir software nuevo. Por ejemplo, hace poco, Oracle se rebeló contra la forma en que el mercado actual tiende a las mejoras y la integración. Trató de convencer a los clientes de que su único proveedor fuera Oracle, aunque esto significara años de espera para obtener las funcionalidades. Esperemos que Oracle siga el ejemplo de otros vendedores y abandone esta estrategia, ya que resulta muy caro para el cliente, tanto en dinero como en interrupciones, cambiar de software de aplicación.

La mayoría de los clientes quieren mantener el software que tienen, aumentar el valor que reciben y crecer con él. Existe un producto que ofrece todo esto, MANMAN. La versión 12 ha sufrido grandes mejoras gracias a SSA Global, aunque se encuentra frente al inevitable problema de la discontinuación de la plataforma de hardware HP e3000 en el 2003, que estará fuera del control de SSA Global. Eventualmente, MANMAN también se unirá (o “fusionará”) con el producto SSA ERP LX. Sin embargo, se supone que los usuarios recibirán soporte indefinido para todas las versiones anteriores, a pesar de que es muy probable que aumente el precio de dicho soporte. Si desea obtener mayor información, consulte SSA Global—The Right Product Strategy.

Esta es la segunda de tres partes que conforman esta nota.

La primera parte detalló los eventos recientes que pueden cambiar el modelo del negocio de los vendedores.

La tercera parte hablará de las opciones que tienen los clientes y dará recomendaciones a los usuarios.

¿Qué tan grave es la amenaza de reemplazo?

Mientras tanto, los demás vendedores que están creciendo gracias a las adquisiciones deben simplificar continuamente sus sistemas de desarrollo para que puedan soportar de forma rentable los negocios que eran o siguen siendo dispares, permitiéndoles invertir y crecer. Los vendedores exitosos deben ser capaces de cumplir con ambas metas al mismo tiempo –hacer lo correcto para el cliente y lo que es correcto para el negocio. No obstante, cada vendedor que entre al grupo de los pocos grandes mediante adquisiciones deberá enfrentar un reto: encontrar la forma para manejar varios productos distintos para lograr ambos objetivos simultáneamente. Si desea obtener mayor información, consulte Support for Old Releases-Good for the User but Is It Good for the Vendor?.

Con la consolidación de la industria, es natural que notemos un poco de aprehensión por parte de las empresas de usuarios finales, sobre todo ahora que muchos usuarios de PeopleSoft (especialmente del antiguo J.D. Edwards) están preocupados por los planes de Oracle. Esto se debe, en parte, a los comentarios poco amables que ha hecho Oracle acera de los productos de su competidor, que ahora se han suavizado un poco con la llegada inminente de la fusión. Pero las fieles de PeopleSoft y J.D. Edwards no olvidarán las primeras impresiones fácilmente, sobre todo el cambio de opinión que perciben (como se vio durante las elecciones recientes para presidente de los Estados Unidos). También vemos un aumento en la actividad dentro de la comunidad del vendedor, ahora que los vendedores que compiten ven una oportunidad para reemplazar los sistemas existentes con sus productos. ¿Qué significan entonces para los usuarios y los vendedores los esfuerzos que realizan estos “vendedores de reemplazo”?

Los vendedores que tratan de reemplazar los productos de otro vendedor tienden a ofrecer programas especiales para convencer a los clientes para que cambien, pero ¿será suficiente? Normalmente, los vendedores de reemplazo ofrecen descuentos (a veces considerables) en sus productos y servicios y algunas herramientas de conversión. Estos descuentos y estas herramientas hacen que la conversión sea menos costosa, pero el vendedor de reemplazo sigue sin poder tratar los costos principales de la misma. Concretamente, los cheques que se escriben a nombre de los vendedores de software y los proveedores de servicios por conceptos de licencias y tarifas de consultoría son sólo una pequeña parte del costo total, ya que los costos principales provienen de la gente y las interrupciones.

¿Qué ventajas ofrece un vendedor de reemplazo a un cliente que está pensando en cambiar? El día de hoy, casi todos los sistemas tienen funcionalidades similares, así que es la excepción cuando los vendedores de reemplazo ofrecen funciones que el beneficiado no tiene ya a su disponibilidad. También es posible que existan ventajas marginales para el negocio, pero es otra excepción cuando dichas ventajas pueden justificar el gasto y la interrupción que viene con el cambio. Casi siempre, los esquemas o las ofertas de descuentos importantes no son suficientes para compensar la interrupción, la desesperación, las horas hombre, la gestión de los cambios y el dinero que se gasta en la implementación nueva, la integración y la conversión de datos. Es todavía menos atractivo para las empresas que están reemplazando un sistema ERP funcional cuando su proveedor actual fue adquirido por otra empresa que parece menos simpática.

No dejará de haber adquisiciones en el futuro, pero estas no siempre justifican el que una empresa se cambie de bando cada vez que se realiza una. El reemplazo de un sistema ERP es comparable a la neurocirugía, que sólo debe realizarse cuando el paciente está muriendo o cuando quedará gravemente discapacitado en caso de no recurrir a ella. Los clientes actuales y la base instalada son generalmente conservadores, se resisten a los riesgos y, salvo cuando se les aleja expresamente (que no sucederá pronto, salvo cuando el vendedor esté completamente fuera de contacto), esperan a ver qué sucede con empresas como Oracle. Si desea obtener mayor información, consulte The Old ERP Dilemma— Should We Install The New Release?, The Old ERP Dilemma—The Refresh Option y The "Old ERP" Dilemma: Replace or Add-on.

Las cuentas nuevas y los pocos grandes

Desde luego que los pocos grandes seguirán vendiendo cuentas nuevas, sobre todo en los mercados emergentes que no tienen mucha penetración. En Asía del Pacífico, Europa Central y del Este, África y América del Sur, las cuentas nuevas representarán un crecimiento importante de licencias. Esta infusión de “sangre nueva” también es importante para la salud de estas empresas en el futuro, ya que las hace innovar y reemplazar el desgaste natural de su base instalada. Por eso, podemos reconocer el razonamiento que siguió Oracle para adquirir a su archirival, ya que los ingresos por licencias de las aplicaciones de Oracle han estado disminuyendo y se encuentran detrás de los ingresos por bases de datos y plataformas (consulte Stalled Oracle Fumbling For A Jump-Start Kit). Gracias al resultado de la fusión y a los planes del proyecto de fusión que Oracle anunció hace poco, los clientes de PeopleSoft podrán cerrar el capítulo y tener una mejor idea de su posición actual, y los clientes de aplicaciones de Oracle deberán sentirse confiados con el compromiso que tiene el vendedor con el mercado.

Con este negocio, Oracle se convierte en un participante formidable de aplicaciones, así que sólo él y SAP quedarán como los dos participantes aislados y dominantes más importantes. Ambos pueden esperar ser los “sospechosos comunes” en la mayoría de las listas de selección de los clientes prospecto.

Por su parte, los pocos grandes vendedores sirven a una gran variedad de clientes que pertenecen a muchas industrias en cientos de países y a empresas que tienen poco o varios miles de empleados. Por lo tanto, algunos clientes querrán sistemas empresariales enteros e integrados, mientras que otros sólo querrán resolver un problema de su negocio. Asimismo, actualmente estos vendedores luchan por hacer que sus líneas principales de productos se adapten de forma unitalla.

Así, parece que hay un futuro para el modelo del negocio de los vendedores más pequeños, que se enfoca en un mercado más bien pequeño y bien definido que tiene requisitos especiales que no se pueden cubrir con productos más genéricos (consulte Los vendedores pequeños todavía pueden proporcionar sistemas del negocio Relevantes). Normalmente, estos mercados son demasiado pequeños para que los pocos grandes quieran competir en ellos. Asimismo, tendrán requisitos únicos que no podrán incluirse en los productos monolíticos más genéricos. Estos vendedores de boutique (consulte Boutique Vendors Can Bring Real Value) pueden competir con funciones profundas de sus productos y un conocimiento íntimo del mercado u ofreciendo servicios (de contenido o ubicación) que no ofrecen los pocos grandes o los proveedores independientes de servicios. Algunos ejemplos de estos mercados son industrias como de carnes, vendedores al por menor de joyas, oficinas de dentistas, bufetes de abogados, etc. o pueden tener un enfoque regional (por ejemplo, Albuquerque, Boise, Nueva Orleáns, etc.).

Para resumir, ¿cómo será el mercado de las aplicaciones dentro de algunos años? Vemos muy pocos vendedores grandes con productos que se enfocan a un gran porcentaje del negocio, además de muchos vendedores pequeños cuyos productos están enfocados en segmentos verticales del mercado, como lo ilustra la figura siguiente.

Acerca de los autores

Olin Thompson es director de Process ERP Partners. Cuenta con más de 25 años de experiencia como ejecutivo en la industria de software. Se le conoce como “el padre del ERP de procesos” y escribe y da conferencias sobre temas de obtención de valor a partir de ERP, SCP, e-commerce y el impacto de la tecnología en la industria. Se le puede encontrar en Olin@ProcessERP.com

Predrag Jakovljevic es director de investigación de TechnologyEvaluation.com (TEC) y se enfoca en el mercado de aplicaciones empresariales. Cuenta con cerca de 20 años de experiencia en la industria de la fabricación, incluyendo varios años como usuario privilegiado de TI/ERP. También ha trabajado como consultor/implementador y analista del mercado. Tiene un título en ingeniería mecánica de la Universidad de Belgrado, en Yugoslavia y la certificación en gestión de la producción y el inventario (CIRM) de APICS.