Cómo seleccionar y retener a su personal de almacén

Introducción

Primero, quiero dejar claro que lo que trataremos en este artículo puede aplicarse no sólo al personal de almacén. Dicho esto, me gustaría hacer algunas preguntas básicas:

1. ¿Qué relación existe entre contratar a las personas correctas y su éxito personal o el éxito de la empresa?
   
   
2. ¿Diría que ocupa el primer o el segundo lugar de importancia general?
   
   
3. ¿Con qué precisión diría que la entrevista personal típica ayuda a predecir el rendimiento?

Sobre ese tercer punto, hablemos de los resultados de un estudio que realizó el profesor John Hunter en la universidad Michigan State. Afirma que en los puestos de todos los niveles, la entrevista típica de empleo es entre siete y once por ciento más precisa que tirar una moneda al aire.

Pensemos en esto. La cosa más importante que debemos hacer, contratar a las personas adecuadas para nuestros equipos, depende fundamentalmente de un proceso aleatorio. ¿Existe algún proceso en su empresa que produzca 43 por ciento de desperdicio? Si lo tuviera, ¿seguiría usándolo? ¡CLARO QUE NO! Entonces ¿por qué seguimos usando la metodología tradicional de contratación? Hemos comprobado una y otra vez que no funciona, entonces ¿por qué seguimos usándola?

Si tiene un almacén, no importa el tamaño, esto es algo que querrá considerar. ¿Qué importancia tiene su almacén para el proceso general? ¿Estarían todos de acuerdo en que su almacén es una de las pocas herramientas que tiene para mantener el nivel actual de su negocio? Existen otras herramientas, como ventas externas, catálogos, sitios web, material de mercadotecnia, las páginas amarillas, etc., que fueron diseñadas para ayudarle a obtener un negocio nuevo.

Cómo lo perciben sus clientes

Sus clientes lo perciben de acuerdo a su producto guía, su boletín informativo, su recepcionista, sus ventas internas o externas y a las visitas que hagan de sus instalaciones. Sin embargo, la forma más importante en que lo perciben es de acuerdo al paquete que su personal del almacén prepara y les envía. Esto significa que su almacén es de vital importancia para el éxito de su empresa. Volvamos a mi pregunta original. Hemos comprobado una y otra vez que la metodología tradicional de contratación no funciona, entonces ¿por qué seguimos usándola con uno de los procesos más importantes de nuestra empresa?

Exploremos el proceso que usamos actualmente.

1. Colocamos los anuncios
2. Revisamos los currículos
3. Entrevistamos a los candidatos
4. Lo echamos a cara o cruz
5. Y la mitad de las veces nos preguntamos en qué estábamos pensando

Tenemos que cambiar nuestra mentalidad y enfocarnos más en lo que una persona tiene que hacer y no en lo que tiene.

Primero, el anuncio

¿Estos anuncios indican a los posibles candidatos lo que deben hacer para tener éxito en su empresa? Ambos dicen lo que necesitan para que les griten cuando no hacen bien el trabajo. Tenemos que entender que, si queremos empleados excelentes, debemos definir primero lo que es un rendimiento excelente.

¿Cuál considera usted que es el rendimiento excelente de su personal de almacén?

• ¿Llegar a tiempo al trabajo?
  
  
• ¿Mantener limpio el almacén?
  
  
• ¿Tener un inventario preciso? Si se trata de un supervisor o un gerente, ¿lograr que los empleados sean puntuales en su trabajo?
  
  
• ¿Menos errores de embarques?
  
  
• ¿Hacer el trabajo de un día?
  
  
• ¿Reducir su costo de almacenamiento?

Tengo muchos años de visitar almacenes, entrar a reuniones y hablar con la alta gerencia acerca del desempeño del almacén, y menos del 20 por ciento de las veces recibo información acerca de metas cuantificables y reales para el almacén.

He escuchado todos los argumentos que acabo de mencionar, pero cuando pregunto “¿Cuántos errores de embarque tiene actualmente?”, escucho “¡Muchos!”. Cuando pregunto “¿Qué tan preciso es su inventario actualmente?”, escucho “Aproximadamente un 60 por ciento” o “No está tan mal. Sólo tenemos que mejorarlo” o, mi respuesta favorita, “No sabemos porque no hacemos inventarios físicos”. Con todas estas respuestas, ¿cómo pretende contratar personal de almacén y poder decirles realmente que están haciendo un buen o mal trabajo o que al menos están cumpliendo con sus expectativas? ¿Así medimos el rendimiento de nuestro personal de ventas? Hace tiempo aprendí que medimos lo que realmente valoramos.

Todas las empresas que he visitado miden su personal de ventas y tienen objetivos que ellos deben cumplir. Pero no entiendo por qué esto no está sucediendo con el almacén. Como mencioné antes, “medimos lo que realmente valoramos”. Pagar el valor de su personal de almacén tiene mucho sentido si pensamos que la mayoría del personal de alta gerencia que he entrevistado inició su carrera en ventas. Ese paquete que sale de su puerto y llega al puerto, la oficina o el sitio de trabajo de su cliente es una llamada de ventas. ¿Qué cree que perciben sus clientes al recibir ese paquete?

Así, al saber lo que es un desempeño excelente, podemos identificar a los empleados excelentes y permitimos que los candidatos intercambien la compensación a corto plazo por un crecimiento a largo plazo.

1. La revisión de los currículos. Buscamos errores ortográficos, historia salarial, experiencia, continuidad de empleo, etc. Pensemos un poco en eso que llamamos “experiencia”. ¿Es bueno o malo que alguien tenga diez años de experiencia en funcionamiento de almacenes? En otras palabras, ¿ese candidato tiene diez años de experiencia o un año repetido nueve veces?
   
   
   Cuando estaba en el ejército, me ofrecieron un puesto de entrenador con una unidad elite de la Fuerza Aérea, pero esto fue después de haber estado en el servicio durante varios años. Cuando le pregunté a mi superior por qué no contrataban a alguien del área de Entrenamiento básico, me dijo, “Las mejores personas ya están trabajando”. En ese momento no sabía lo que quería decir, pero ahora me doy cuenta de que tiene mucho sentido en mi carrera.
   
   
   Los empleados excelentes han sido excelentes durante mucho tiempo. La clave es que normalmente están buscando superarse. Así, ¿qué caso tiene responder a un anuncio que ofrece lo mismo que están haciendo actualmente? Es por eso que, al revisar los currículos debemos buscar una persona que esté creciendo, que tenga un buen futuro y no el mejor pasado. El hombre ha tardado “1,200 años a partir del nacimiento de Cristo” en duplicar su conocimiento. Actualmente, sólo le toma dieciocho meses. Eso significa que lo que sabía su supervisor de almacén o su candidato hace dieciocho meses ahora es obsoleto, excepto si se mantienen al día con la industria leyendo los periódicos, asistiendo a capacitación o a seminarios, etc. ¿A cuántos seminarios ha enviado a su supervisor de almacén? Mejor aún, ¿a cuántos seminarios ha sugerido él mismo asistir en los últimos dieciocho meses? ¿Con qué frecuencia encuentra las publicaciones de Logistics Management Report, The Distribution Challenge o LogisticSociety en su escritorio? ¿Cuánto conocimiento ha adquirido el candidato desde que obtuvo su último trabajo? Y vuelvo a preguntar, ¿es bueno o malo cuándo alguien dice que tiene diez años de experiencia?
   
   
2. La entrevista. Esta es mi parte favorita, porque tenemos supervisores o gerentes de almacén entrevistando gente para que trabaje en nuestra área más crítica del negocio y ellos mismos no están capacitados para realizar una entrevista, además de que no conocen las leyes laborales. Si no, tenemos personal de recursos humanos que no tiene idea de los procesos del almacén -sólo saben que recibe y embarca mercancía- y que se encarga de seleccionar el personal para dicho almacén. Piense en esto unos momentos. ¿Existe alguna relación entre la primera entrevista y el desempeño subsiguiente de la persona? ¡Claro que no! Existen muchos factores importantes en el proceso de entrevistas. Las primeras impresiones, nuestras propias predisposiciones, el hecho de que algunos entrevistadores sean más competentes que otros y la forma en que cada persona mide la competencia varían con cada persona. Además, la mayor parte del tiempo estamos midiendo algo que no es importante. Alguien dijo alguna vez que “usamos un reloj durante la entrevista para determinar la competencia, pero usamos un calendario cuando la persona inicia el trabajo”.
   
   
   La primera entrevista no puede definir el desempeño que tendrá una persona porque damos demasiado valor a la presentación con el desempeño. Les doy una última idea para considerar: ¿Con qué frecuencia contrata personal de almacén? ¿Cuál es su tasa de rotación? Si está más o menos dentro del promedio, entonces es momento de cambiar.

Así, el punto focal de este artículo sobre la contratación de personal de almacén es: “Para poder identificar los empleados excelentes en nuestros almacenes, primero tenemos que identificar lo que es el rendimiento excelente en nuestro almacén”. Porque si no conocemos el trabajo, entonces sustituiremos nuestras propias predisposiciones, percepciones, emociones y frustraciones dependiendo de cuánto tiempo hayamos estado buscando. Espero que todos nos demos cuenta de que esto no se aplica únicamente a nuestros almacenes.

¿Cómo retener a los empleados excelentes?

Una vez que los ha contratado, ¿cómo los retiene? Esta es la pregunta del millón. Todo el mundo quiere saber qué tiene que hacer para reducir la rotación de personal en el almacén. Puedo decirle que empieza desde arriba, con el supervisor de su almacén. Lo repito “Empieza son el supervisor de su almacén”. Es él o ella quien definirá el destino de su almacén, la organización del mismo, si tiene procesos buenos o malos, si su personal de almacén vendrá o no a trabajar.

Si el supervisor de su almacén no es competente, ¿cuántos errores de embarque cree que tendrá? ¿Qué tan preciso cree que será su inventario? ¿Cree que su almacén hará el trabajo de un día en un día? Probablemente se sorprendan, así que permítanme explicarles la expresión “el trabajo de un día en un día”. Significa que si algo entra el día de hoy, deberá ser recibido hoy mismo. Si algo es devuelto hoy, el crédito deberá ser procesado y deberá colocarse en inventario hoy mismo. Todo esto mientras el almacén permanece limpio. ¿Cuántas personas practican esta filosofía de trabajo de un día en un día y la respetan diariamente en sus empresas? Si usted lo hace, debe estar orgulloso de sí mismo.

El supervisor de su almacén está encargado de sacar las estadísticas de su personal de almacén. Estas estadísticas revelan quiénes se irán al recibir una oferta, por muy pequeña que sea. Vuelvo a preguntar, ¿cuánta rotación tiene en su almacén? ¿Su empresa realmente está tan mal? ¡Claro que no! ¿Pero cuánto tiempo puede seguir contratando, capacitando y perdiendo personas en el área más crítica de su negocio?

Retener esas personas también implica pagarles. Si va a nuestro sitio www.ahninc.com, verá un artículo con el título When You Pay Peanuts You Get Monkeys (Al pagar cacahuates obtendrá monos). Puede sonar cómico, pero ¿cuántas veces cree que hemos cometido ese error? ¿Cómo embarcamos una pieza de tubería cuando el cliente había ordenado un tanque? Y ese cliente se queja con el vendedor: “Deben tener un grupo de monos trabajando ahí”. Bien, pues si está pagando cacahuates, es muy probable que tenga monos trabajando en su almacén. De acuerdo al Warehouse Education Research Council (WERC), en el 2002, el surtidor de órdenes promedio ganaba $11.43 dólares americanos por hora. El supervisor promedio ganaba $39,212 dólares anuales y obtenía un bono de alrededor de $3,000 dólares. Yo creo que debe preguntarse si está pagando cacahuates.

El ambiente está cambiando. Ya no se trata de la fuerza de ventas contra la fuerza de ventas, ni de quién obtiene los mejores boletos para el mejor juego. Se trata de quién va a entregar lo que ordené, en la fecha que se me prometió y a un precio competitivo. Si no puede hacer eso de forma constante, su empresa se convertirá en una de las bajas que publican los periódicos diariamente. El Supply House Times publicó el 5 de enero de 2004 que los proveedores de construcción estaban buscando liquidar personal.

El factor “higiene” (por el teórico Fredrick Herzberg)

Un salario justo es algo que todos necesitamos para hacer el trabajo que tenemos que realizar. También necesitamos un espacio de trabajo adecuado, luz, calefacción, un teléfono –si no contamos con todo esto, estaremos desmotivados y no podremos hacer el trabajo para el que se nos contrató. Si contamos con ellos, podremos hacer nuestro trabajo, pero no nos ayudarán a hacer el mejor trabajo posible. Para que la gente haga su mejor esfuerzo, es necesario tener lo que Herzberg llama “motivadores”, que pueden ser elogios y reconocimiento, un trabajo que supone un reto y oportunidades de crecimiento y desarrollo.

En el libro, This Place Sucks! (What your warehouse employees think about your company and how to change their perceptions!), afirmo que “la percepción es la realidad”, porque despreciamos a nuestro personal de almacén y los tratamos como inferiores, como ciudadanos de segunda clase o como personas sin educación. Cuando se detecta un error de embarque, gritamos. Cuando el inventario no es preciso, gritamos. Cuando el producto no se recibe a tiempo, gritamos. Pero cuando las cosas salen bien, no les damos el reconocimiento. Hay que acentuar lo positivo. Alguien dijo alguna vez que “si queremos seguir obteniendo el mismo resultado, debemos seguir actuando como lo hemos hecho hasta ahora”. Así que, si quiere seguir teniendo monos en su almacén, siga pagando cacahuates. Si quiere seguir teniendo un inventario impreciso, siga sin mandar a su supervisor de almacén a cursos o seminarios sobre las prácticas de excelencia para inventarios. Y finalmente, si quiere seguir teniendo problemas al seleccionar y retener a su personal de almacén o de cualquier otro departamento de su empresa, siga echándolo a cara o cruz y siga sin identificar lo que es el rendimiento excelente para su empresa.

Acerca del autor

Rene Jones es fundador de Total Logistics Solutions, Inc. (www.logisticsociety.com). Actualmente es presidente y director general de AHN Corporation (www.ahninc.com). Ha usado sus más de 18 años de experiencia en capacitación, almacenamiento y logística para ayudar a las pequeñas y grandes empresas a que realicen un cambio, haciéndolas más eficaces y rentables. Ha publicado material en varias revistas de la industria y escribió This Place Sucks (What Your Warehouse Employees Think About Your Company and How to Change Their Perceptions!) y Warehouse 101 (A Complete Guide to Operating Your Warehouse).

Se le puede encontrar en el (818) 353-2962 o por correo electrónico en rene.jones@ahninc.com.