Como lograr la fabricación esbelta

¿Cómo se le debe hacer para lograr la esbeltez?

En la primera parte de esta serie se proporcionó una definición de fabricación esbelta (consulte Fabricación esbelta: un breviario). Sin embargo, otra forma de cubrir la filosofía esbelta son las definiciones de Womack y Jones de 1996 de los cinco pasos principales para lograr la transición esbelta para las empresas. Estos pasos ahora están aceptados como un tipo de ciclo de vida de la fabricación esbelta. Los siguientes son los cinco principales elementos para permitir un acercamiento esbelto.

• Definir el valor
• Correlacionar la secuencia del valor
• Hacer que las actividades fluyan
• Responder a la demanda del cliente
• Mejorar continuamente

Esta es la tercera de varias partes que conforman esta nota.

Definir el valor

Ya que el papel de la fabricación esbelta es entregarle valor al cliente, el primer paso para cualquier fabricante que quiera convertir su organización en esbelta es definir el valor desde la perspectiva del cliente, ya sea el cliente final o un cliente intermediario. Este valor debe identificarse y expresarse en términos de cómo el producto específico cubre las necesidades del cliente, con un precio específico y a un tiempo específico. Para ello, uno tiene que ser capaz de evaluar el desempeño en términos de los clientes, los productos, los análisis de rentabilidad, etc., al medir bien todos los indicadores clave de desempeño (KPI), como las ventas al cliente, las ventas del producto, la rentabilidad por cliente, la rentabilidad por producto, etc.

Correlacionar la secuencia del valor

Como siguiente paso, los fabricantes deben identificar y correlacionar aquellas actividades que contribuyan al valor y aquellas que no lo hagan. Toda la secuencia de las actividades o de los procesos que están involucrados en crear, producir y entregar un bien o servicio al mercado: desde el diseño y la subcontratación de servicios hasta la producción y el envío, se llama secuencia de valor. Para cualquier producto terminado, la secuencia de valor cubre al proveedor de materia prima, a la fabricación y ensamble del bien y la red de distribución. Por otro lado, para un servicio la secuencia de valor consta de los proveedores, del personal y de la tecnología de apoyo, del productor del servicio y del canal de distribución. Un sólo negocio o una red de distintos negocios pueden controlar la secuencia de valor.

Una vez que las actividades se han identificado, las compañías deben determinar qué actividades son de valor agregado, qué actividades no añaden ningún valor pero son esenciales para el negocio (por ejemplo la nómina), y qué actividades no tienen valor agregado y no son esenciales para el negocio. El impacto que tienen las actividades que no añaden un valor pero que son necesarias en la secuencia de valor se debe minimizar, mientras que las actividades que no tienen un valor agregado y que no son necesarias deben eliminarse del proceso. Para ello, se puede llevar a cabo una correlación de la secuencia de valor (VSM), que es un diagrama lógico de cada paso involucrado en el material y en los flujos de información del orden de entrega de un producto, para el proceso actual y para los procesos futuros. Una representación visual de cada paso en un proceso se grafica y se deben anotar los datos clave, incluyendo el índice de la demanda del cliente, la calidad, y la confiabilidad de maquinaria.

Como VSM puede llevar a reducciones potenciales de costos, a una producción mejorada, a una mayor utilización de los activos, etc., algunos vendedores de software proporcionan herramientas de aplicación de visión, publicación y diseño del proceso comercial, y posiblemente incluso modelos de referencia de procesos comerciales o plantillas de modelos de procesos de las mejores prácticas para ayudar a la creación VSM. Estas herramientas se utilizan para diseñar procesos, para comunicarlos y para educar y trabajar de acuerdo a los procesos decididos. Al modelar los procesos, uno puede visualizar lo que hace la organización y cómo lo hace, al igual que obtener una visión de las responsabilidades. Mientras tanto, al conectar las herramientas y la documentación a los procesos, se puede visualizar qué actividades se llevan a cabo y quién o qué las controla. Las soluciones también pueden incluir la funcionalidad de despliegue para los procesos de publicación, las aplicaciones conectadas y la documentación para un lugar de trabajo basado en Intranet, que facilitaría la comunicación de los cambios a lo largo de toda la organización y apoyaría a los empleados a trabajar de acuerdo a los procesos decididos. Los procesos pueden incluso publicarse en el sitio Web, que haría que fuera aún más sencillo para los empleados ingresar a los procesos sugeridos y decididos.

Hacer que las actividades fluyan

Una vez que los fabricantes han identificado las actividades de valor agregado y las que no añaden ningún valor pero que son necesarias, deben trabajar para hacer que estas actividades fluyan como un movimiento ininterrumpido de productos o servicios a través de la cadena de valor para el cliente. Esto requiere que los fabricantes eliminen las barreras funcionales y desarrollen una organización enfocada en el producto. Al reducir drásticamente los tiempos del ciclo y eliminar el trabajo en retención, el procesamiento de lotes, la espera, los retazos y el transporte innecesario de esta forma, conlleva, en el mejor escenario, a un flujo de una sola pieza.

Varias herramientas pueden ayudarle a las organizaciones a lograr la fabricación en flujo, incluyendo el mantenimiento total de productividad (TPM), programaciones niveladas (heijunka), acuerdos de compra a largo plazo con los proveedores, suspensiones justo a tiempo (JIT) (posiblemente por medio de kanbans electrónicos) e inventario manejado por el proveedor (SMI) para los materiales primos. Además, aunque puede sorprender a algunos, el pronóstico puede ser importante en la fabricación esbelta, ya que proporciona la base para los acuerdos de compra a largo plazo con los proveedores y también determina los requisitos de capacidad a largo plazo. El pronóstico también ayuda a generar una programación de producción maestra (MPS) nivelada basada en el flujo de materiales a través de la cadena de suministro o de la fábrica y los costos. Esto es útil cuando existe una demanda variable o introducciones de productos nuevos (NPI), ya que siempre podrá haber una mayor restricción de capacidad o algunas menores pueden surgir aquí o allá.

De hecho, mientras que el pronóstico pudo haber tenido una mala reputación en los círculos de fabricación (en especial entre aquellas firmas que intentaban la esbeltez), recientemente ha habido un aumento en la conciencia de que con un buen software de planificación colaborativa y de pronóstico que apoye los procesos colaborativos de planificación de operaciones y ventas (S&OP), varios fabricantes pueden mejorar su desempeño comercial (consulte Sales and Operations Planning). Por lo tanto, al igual que con la planificación de producción, los fabricantes necesitan permanecer encima del pronóstico al fortalecer los intervalos de revisión más cortos que las actualizaciones generales trimestrales (no anuales). Al tomar los pronósticos más en serio y soportarlos con herramientas inteligentes e interactivas, todas las partes dentro de los negocios de fabricación deben estar en la misma página al final del día, lo que debería resultar en una mayor agilidad. La excepción, por supuesto, son los fabricantes en mercados volátiles o con productos con ciclos de vida cortos, por los cuales el pronóstico basado en historia con frecuencia pierde las verdaderas señales de demanda que vienen de los clientes y de los canales de distribución.

La fabricación de flujo no dirige la sincronización alrededor de la cadena de suministro, socios y proveedores múltiples, ya que es simplemente una herramienta de ejecución de la planta. Si fuera sólo por esta razón, las empresas todavía utilizarían la planificación de la cadena de suministro (SCP) para propósitos estratégicos en los que están involucrados múltiples departamentos (ventas y operaciones, inventario, distribución, gestión colaborativa de demanda, planificación de transporte, etc.) como la planificación para los recursos a lo largo de la organización, la preparación para promociones, la negociación de contratos a largo plazo, el establecimiento de objetivos y la coordinación de operaciones en sitios múltiples.

Responder a la demanda del cliente

Una vez que los fabricantes han quitado el desperdicio y han establecido un flujo, deben transformarse en organizaciones conducidas por la demanda, donde la demanda de los clientes atrae los productos a través de la secuencia de valor, y conlleva a una actividad de fabricación y a un flujo de material. La meta final es llegar a ser tan receptivo que los productos se entregan solamente cuando el cliente, interno o externo, los necesita (por ejemplo coloca o señala la orden real) no antes y no después, aunque retrasa el uso de material y la mano de obra lo más posible.

Para ello, las señales de atracción visibles e intuitivas deben iniciar la fabricación y el movimiento de material. Esto puede necesitar soporte de varios tipos de señales de atracción o kanbans (por ejemplo, tarjetas impresas o señales electrónicas en caso de utilizar computadoras) La producción de productos puede por consiguiente ser de menos órdenes, y reportar automáticamente el consumo de material de los componentes. Esto debe dar como resultado reducciones importantes en el trabajo en proceso (WIP) y en los tiempos del ciclo de producción. El número de tarjetas a imprimir y utilizar para cada artículo y locación receptora puede ya sea ser ingresada de forma manual o calculada y actualizada automáticamente en un sistema empresarial.

Las tarjetas kanban contienen en cierta forma información distinta para las tarjetas de producción, que señalan que el contenedor debería llenarse con partes nuevas (por ejemplo, el número de artículo, la descripción del artículo, la locación requerida, el tipo de empaque, la cantidad del contenedor y el tiempo de reabastecimiento) y las tarjetas de transporte, que señalan que el contenedor se debe mover ya sea vacío o lleno (por ejemplo, el número de artículo, la descripción del artículo, la locación de envío, la locación de recepción, número total de tarjetas kanban y la cantidad estándar del contenedor). En el conocido sistema de un tipo de tarjeta kanban, solamente se utilizan las tarjetas de producción o de transporte, mientras que en el sistema de dos tipos de tarjetas se utilizan tanto las tarjetas de producción como las de transporte.

Más allá uno podría fortalecer la tecnología del producto que acoge los acuerdos colaborativos con los proveedores y socios comerciales para tener señales y la recolección de datos indispensable como el flujo real de productos a través de la cadena de suministro. Esto aumentaría la transparencia y evitaría los efectos de exceso de existencia a lo largo de toda la cadena de suministro. Un buen ejemplo sería una técnica de programación repetitiva como la programación de entrega al cliente (CDS) que soporta demandas repetitivas para uno o varios artículos para una o varias locaciones en una transacción para tiempos discretos o cubos de tiempo.

Tales herramientas de gestión del nivel de programación les permiten a los usuarios recibir demandas con diferentes niveles de exactitud o validez de distintos socios dentro de la organización del cliente, mientras maneja distintos tipos de demandas, como los pronósticos consolidados del cliente, pronósticos del cliente, cancelaciones del cliente, y cancelaciones JIT, reportes de ventas del cliente, y estadísticas de ventas. La herramienta se puede ya sea integrar con varios componentes de intercambio electrónico de datos (EDI) que soporten varios tipos de estándares de mensajes EDI y tipos de mensajes o que se manejen de forma manual. El uso de los datos del inventario manejado por el vendedor (VMI) o punto de venta (POS) por parte del cliente debe tener un efecto similar.

Los vendedores de software también ofrecen un gran número de otras herramientas para ayudarles a las organizaciones a responder a la demanda del cliente. Por ejemplo, un supermercado es una cantidad manejada de inventario dentro de la secuencia de valor que permite un sistema de atracción. Dicha memoria intermedia de inventario puede contener ya sea artículos terminados o WIP. Se utilizan para manejar los inventarios de los bienes terminados que se reabastecen con un proceso pacifista de flujo continuo, que recae entre un proceso de flujo continuo y otros procesos de fabricación compartidos por otras secuencias de valor, al igual que la partes entrantes y el material atraído de las locaciones del proveedor.

Algunos vendedores ofrecen una funcionalidad sólida de gestión de suspensiones JIT como un ambiente de ejecución y planificación para las entregas de secuencia proactivas y reactivas, al igual que para las entregas electrónicas recuentes de kanban. Al utilizar esta funcionalidad, los productos finales se separan en artículos específicos, un producto final específico se señala y se identifica por medio de un número de secuencia o una identificación (ID) de producción, y la suspensión de secuencia se envía cuando la secuencia de producción final se congela en la línea del cliente (que pueden ser horas o días antes de que se necesiten las partes, dependiendo de la aplicación).

Para la planificación avanzada orientada al flujo y los ambientes de ejecución, está disponible el soporte para la secuencia del suministro en línea (SILS). SILS promueve el uso de la configuración con flujos de secuencia, que permite, por ejemplo, la orden de una configuración de cables para un sólo vehículo en la línea de producción del cliente. Para ser capaz de empacar de acuerdo a todas las distintas demandas de empaque que se pueden encontrar en el concepto SILS, un conjunto de reglas muy flexible debe soportar el empaque manual o automático para las demandas de suspensión de acuerdo a una variante en el concepto SILS o de las demandas del cliente.

Sin embargo, el proceso realmente fundamental en la secuencia es la capacidad de traducir la demanda real originada desde el ensamblaje del fabricante del equipo original (OEM) (en la forma de una señal EDI transmitida) dentro del artículo(s) configurado requerido, junto con la secuencia de entrega y la locación a dónde se van a enviar. Para ello, las herramientas del software de secuencia JIT proporcionan un enlace directo con la línea de ensamblaje, tomando en cuenta los cambios de último momento para la programación de la producción, mientras que siguen operando dentro de los parámetros de entrega aceptables.

Esta visibilidad permite la comparación de los requisitos OEM con los planes de ejecución, y su ajuste cuando sea necesario. Cualquier cambio en los requisitos se identifican, se planifican y se comunican rápidamente a la producción y a través de los niveles más bajos de la cadena de suministro. Esto tiene el efecto inmediato de minimizar la cantidad de la existencia en el inventario. La velocidad de todo el proceso proporciona el tiempo adicional necesitado para reaccionar y tomar una acción efectiva. El último beneficio debe acortar los plazos y reducir las existencias, que a su vez reducen el capital invertido en inventario con sus costos correspondientes y depreciaciones del material obsoleto.

Mejorar continuamente

La transformación esbelta nunca está completa. Como la literatura esbelta siempre dice, la esbeltez es un camino en lugar de un único evento con un destino final. Por lo tanto, el quinto paso para lograr la esbeltez es la mejora continua en busca de la perfección. Los fabricantes, en una base continua, deben reevaluar el valor que le entregan a sus clientes, así como también deben evaluar toda la secuencia de valor en un continuo esfuerzo por mejorar los procesos y reducir el esfuerzo, el tiempo, el espacio, los costos y los errores. El objetivo es continuar incansablemente removiendo las actividades que no dan un valor agregado, mejorar el flujo y satisfacer mejor las demandas de los clientes a lo largo de toda la cadena de suministro (consulte Habilitadores tecnológicos para la cadena de suministro esbelta).

Para ello, la empresa, como en el primer paso de definir el valor, debe evaluar el desempeño al medir los KPI. Aquí, los componentes clave son los análisis construidos que rastrean las medidas y monitorean el desempeño pertinente. Por ejemplo, Intentia su solución Opportunity Analyzer (OA), que utiliza un acercamiento completo de localización, objetivo y planificación para ayudar a la clasificación de oportunidades, a darle prioridad a los proyectos alternativos y a calcular el tiempo del rendimiento del capital invertido (ROI) y del pago. Las mejoras en los procesos comerciales están soportadas al enfocar los proyectos de mejora, medidos por los KPI relevantes en los frutos más bajos, y luego implementar las mejores prácticas para asegurar los objetivos estratégicos de gestión (consulte, Enterprise Process Improvement Software: Customer and Software Vendor Collaboration).

Además de soportar las herramientas técnicas esbeltas antes mencionadas, no se debe olvidar la importancia de lograr principios esbeltos centrales por medio de iniciativas gerenciales y culturales bien publicadas, como involucrar a los empleados, la calidad desde un inicio, la responsabilidad de equipo, una fuerza de trabajo flexible, la estabilidad de la utilización, el pensamiento de los procesos y de los sistemas, la disciplina de procedimiento, las comunicaciones abiertas, la mejora continua y el aprendizaje continuo. En cuanto a esto, es importante reiterar que la fabricación esbelta es un ejercicio que transforma y que requiere que una organización deje a un lado las creencias y los procesos comerciales sostenidos por largo tiempo, en especial los relacionados al papel de la administración y de los trabajadores. Por ejemplo, la idea tradicional de mantener todos los recursos disponibles ocupados todo el tiempo sigue siendo algo atractivo para los ejecutivos, debido a la falacia de que es posible hacer mucho dinero solamente con mantener todo ya a todos operando, sin importar lo que pase.

Debido al gran impacto cultural y gerencial de la transformación, cualquier discusión de estos elementos de soporte está fuera del campo de esta serie de artículos y es mejor dejarla para los especialistas organizacionales del Lean Enterprise Institute (LEI) o del John Costanza Institute of Technology (JCIT). De cualquier modo, en el ambiente de fabricación ideal, la mejora de los procesos y el nivel de habilidades de la fuerza de trabajo debe llevar a una organización hacia un punto óptimo de eficiencia en la producción. En tales casos, los siguientes cinco principios cero describen mejor la aplicación práctica de la visión de Ohno (para en orden que se deberían lograr): Cero arranque o cambio, cero defectos, cero plazo, cero retención y cero inventario.

Con esto termina la tercera de varias partes que conforman esta nota.