Cuando Ram tomó el control de la división de práctica de PeopleSoft en una compañía mediana de servicios de software en India, la palabra práctica era un término erróneo: la compañía sólo tenía un cliente para PeopleSoft, y todas la experiencia de PeopleSoft estaba colocada en veinticinco personas que estaban trabajando en este proyecto. A pesar del hecho de que este cliente era una muy buena referencia y un líder mundial en su industria, la compañía de Ram no había logrado adquirir ningún otro cliente para PeopleSoft en dos años.
Al indagar aún más, Ram no se sorprendió al ver esta situación. Aparte de responder a cada solicitud de propuesta (RFP) de PeopleSoft (alrededor de diecisiete en los dos años) que recibió la fuerza de ventas, el equipo del proyecto no hizo ningún otro esfuerzo para adquirir nuevos clientes.
Lo anterior no es un hecho aislado; existen varias compañías de servicios de software no son capaces convertir los éxitos de proyectos individuales en una línea de negocios (LOB) que brinde ingresos adicionales.
La causa raíz de este problema es la suposición simplista de si construyes, ellos vendrán". Incluso la administración superior es culpable de esto en varias compañías. Con frecuencia los ejecutivos tienden a no darse cuenta de que existe una gran diferencia entre ser capaces de hacer algo (en otras palabras de entregar un producto) y ser capaces de realmente hacerlo (es decir venderlo y obtener nuevas órdenes).
Pocas compañías han tomado los pasos adecuados para crear una nueva práctica alrededor de un nuevo espacio tecnológico, y pedirles a los miembros del equipo de la práctica que coloquen una mercadotecnia colateral para mostrársela al mercado.
La práctica está compuesta inevitablemente de uno o dos miembros que vienen del equipo del proyecto y que han mostrado interés en el trabajo de preventa pero quienes carecen de una experiencia en ventas o preventa. Con la responsabilidad de crear una mercadotecnia colateral, la práctica se encuentra entre dos extremos.
Algunos llegan más lejos: con base en un solo proyecto, afirman que pueden ofrecer cualquier tipo de servicio en el área. Por un lado, se encuentra un documento de ochenta y tres páginas que habla de la capacidad de PeopleSoft, y por otro lado hasta el momento ¡la compañía ni siquiera ha realizado ningún trabajo de PeopleSoft!
Otros no pasan del caso de estudio de un proyecto en específico en el que han estado trabajando. Tales estudios de caso están llenos de expresiones tan específicas para el cliente en cuestión que no sirven para otros clientes prospecto.
Para que un proyecto crezca en una línea comercial, es importante que la práctica realice una estrategia para salir al mercado, seguida de actividades efectivas de preventa. A continuación se presentan las etapas posteriores:
Desarrollo de oferta
El equipo de LOB escudriña el área tecnológica (PeopleSoft, en este ejemplo) y prepara la lista de todos los servicios posibles (consultoría, implementación, actualización, adaptaciones, soporte, etc.) que entran dentro de esta área. Este es un paso relativamente fácil, incluso tan solo un vistazo a los sitios Web de los representantes líderes en esta área revelará todos los tipos de servicios posibles.
El difícil paso es preparar una lista de selección de servicios que tienen el máximo potencial para obtener las primeras ganancias de la nueva línea comercial.
Las compañías que han sido exitosas al crear negocios en nuevos espacios tecnológicos han visto que los siguientes criterios son útiles al desarrollar su portafolio de ofertas.
Credibilidad: Sus ofertas deben posicionarse en coherencia con el tamaño de su compañía y la imagen de marca. Una compañía mediana no reconocida tiene una muy pequeña oportunidad de vender una plataforma de desarrollo rápido de aplicación (RAD) que prometa cambiar la forma en la que está escrito el software. De igual forma, cuando ha estado haciendo un proyecto de soporte de PeopleSoft para una compañía mediana por dos años, si afirma que es capaz de ofrecer servicios completos de implementación para las corporaciones de Fortune 500 no tendrá credibilidad, no sólo en el mercado externo de clientes potenciales, sino también en el mercado interno tomando en cuenta su propia fuerza de ventas. Por lo tanto debe seleccionar únicamente algunas ofertas (quizás sólo soporte y actualización) que tengan credibilidad.
Habilidad de entrega: Este es un concepto que se entiende bastante bien. El entusiasmo de los directores de proyectos y las cabezas de LOB los lleva a creer que pueden entregar virtualmente cualquier cosa. Aunque esto es cierto en la mayoría de las compañías de servicios, el verdadero reto se encuentra en obtener una orden. Lo que nos lleva al siguiente criterio.
Habilidad para colocarse en el mercado: La oferta debe tener una adherencia natural hacia el mercado, ya que una nueva línea comercial no estará en la posición de gastar mucho dinero para la creación de la adherencia. Las solicitudes de referencias se deben completar rápidamente. Cuando una persona de ventas envía una solicitud de información (RFI) o una solicitud de propuesta (RFP) el equipo de LOB debe ser capaz de presentar una respuesta dentro de un marco de tiempo realista, en no más de tres a cinco días. Y, recuerde, cuando entra a una nueva área tecnológica, el mercado tiene varios representados establecidos con los que compite su equipo de ventas. Por lo que su propuesta debe tener la misma cualidad, o superior, que las propuestas de la competencia. Tristemente, en el mundo real, al cliente prospecto no le importa que tanto trabajó para preparar la propuesta, o en que situaciones. No hay medallas de plata para los segundos lugares.
Habilidad de direfenciación: Su compañía debe ser capaz de demostrar diferenciación en su portafolio de ofertas. La cabeza del LOB debe ver más allá de las características del producto o servicio para poder desarrollar diferenciaciones. Para más detalles acerca de este tema, favor de consultar el sitio Web del autor http://www.stradof.com/, que describe la metodología STRADOF para desarrollar diferenciadores de una forma estructurada. STADOF significa metodología estructurada para una rápida creación de diferenciadores.
Un equipo LOB que desarrolle un portafolio de ofertas necesitará inevitablemente enfrentar conflictos provenientes de estos criterios. Una oferta puede tener una gran habilidad para colocarse en el mercado pero muy poca habilidad para entregar el producto. Otra puede tener una gran habilidad para entregar el producto pero poca credibilidad. Los modelos analíticos se pueden utilizar para asignar valores y clasificar varas ofertas. A veces, puede ayudar consultar a algunos miembros clave de la organización de ventas para tomar ciertas decisiones.
Creación colateral
Una vez que se ha identificado la oferta, el siguiente paso es crear una mercadotecnia colateral.
En esta etapa, lo más importante son los documentos de capacidad, las presentaciones de capacidad, los casos de estudio y los testimonios.
A continuación se muestra el contenido que debe tener un documento de capacidad.
Recuerde que el principal propósito de cualquier mercadotecnia colateral en esta etapa es registrar en la mente del cliente prospecto que su compañía está activa en este espacio, hay que aclarar que el documento de capacidad por sí solo nunca le dará una orden. Ha logrado su objetivo si después de leer su documento de capacidad, el cliente prospecto llama para pedir una presentación más detallada o le envía un RFI o RFP para un requisito específico.
Al preparar cualquier mercadotecnia colateral, piense en el efecto que causará en el lector, que es su cliente prospecto. Recuerde que el lector no le dedicará mucho tiempo, así que tiene que mantener su mensaje muy enfocado en el tema. Sea creíble. Utilice sólo una página. Utilice gráficas para aclarar su punto. Recuerde que el lector leerá mercadotecnia colateral de sus competidores, así que intente decir algo diferente para que pueda llamar la atención del lector. Asegúrese de no alejar al lector al utilizar la jerga o acrónimos específicos de la compañía o de proyectos que ha realizado para otros clientes.
A diferencia de los manuales y los reportes de estatus del proyecto presentados a los clientes existentes, recuerde que los clientes prospecto pueden ser intransigentes en cuanto a errores de gramática u ortografía en la mercadotecnia colateral, y desechar los documentos con un mal formato.
Creación de demanda
Cuando se crea una compañía con el propósito de enfocarse en un área tecnológica (como los servicios de PeopleSoft), su administración superior y todo el staff de ventas está dedicado a convertir esto en un éxito. Lo mismo ocurre en una compañía que es conocida por cierto producto importante.
Sin embargo, en una compañía de servicios de software que ha existido por mucho tiempo, la mayoría del personal de ventas seguirá vendiendo felizmente lo que han estado vendiendo, y no tendrán tiempo de identificar oportunidades en nuevas áreas.
Por lo que es responsabilidad de la cabeza del LOB crear entusiasmo entre la fuerza de ventas para las ofertas recién creadas. En este punto son útiles los manuales de ventas; ya que enseñan a la fuerza de ventas la jerga predominante en su área tecnológica y los expone al tamaño del mercado que está disponible. Compartir información de las ganancias de los competidores en su área también puede ser útil para motivar a su fuerza de ventas a tomar en serio las ofertas.
Otra forma es crear prospectos calificados para sus ofertas sin involucrar a su organización de ventas. Una persona de ventas promedio es muy entusiasta cuando recibe a un prospecto calificado.
Un prospecto calificado es una oportunidad de ventas donde el cliente prospecto tiene un requerimiento del tipo del que su compañía ofrece, y está dispuesto a incluir a su compañía en su lista de selección de los vendedores que serán evaluados. Una definición más estricta incluiría un criterio más, en concreto, que el cliente prospecto tenga el presupuesto requerido para hacer la compra en un marco de tiempo realista (que va de uno a seis meses en la mayoría de los casos).
A continuación se presentan algunas formas de generar prospectos calificados.
Involucre a los profesionales
La cabeza del LOB puede involucrar a profesionales existentes en la identificación de fuentes de prospectos potenciales. Con frecuencia, los profesionales de su compañía pertenecen a una comunidad de profesionales en la misma área tecnológica. Esta comunidad (la comunidad de PeopleSoft, por ejemplo) trasciende las fronteras de la compañía, y sus miembros están muy involucrados en nuevos proyectos en tal tecnología.
Venta cruzada
La mayoría de las compañías grandes y medianas de IT tienen clientes grandes que tienen el potencial de comprar más servicios de la compañía en otras áreas tecnológicas. Por lo tanto, el nuevo LOB puede ver a este segmento para conducir la adherencia y crear prospectos calificados. Tales oportunidades de venta cruzada con frecuencia inician la nueva línea comercial y se obtienen las primeras ganancias!. Esto le ayuda a la cabeza de LOB a establecer un caso comercial con la administración superior para la nueva línea comercial, por lo tanto pavimenta el camino para las inversiones futuras y una mayor adherencia.
Hacer la transición de un solo proyecto a una nueva LOB requiere un cambio en la mente de los ejecutivos en las organizaciones de servicio de software. Lo que funciona en un proyecto puede no funcionar en otros y crear una nueva línea comercial con sus ganancias e ingresos asociados. El presente artículo enfatiza la importancia del proceso de salir al mercado para ayudarles a los proveedores de servicio de software a crear exitosamente negocios a partir de proyectos aislados.