Durante la implantación de una suite de aplicaciones empresariales, como planificación de los recursos empresariales (ERP) o gestión de activos empresariales (EAM), hay una infinidad de cosas que pueden salir mal. Para que la implantación tenga éxito, tiene que tener cuidado no sólo de seleccionar la aplicación correcta, sino de que la comunicación entre usted y su proveedor de aplicaciones o su consultor en implantación sea de calidad.
Algunos de los desastres más resonados en implantaciones de ERP –que, según las empresas públicas, los llevan a un mal desempeño financiero, a excederse en sus presupuestos y tardar años en terminar la implantación- pueden deberse a la complejidad del producto que se implanta o a la falta de respuesta de los consultores que trabajan en el proyecto.
Sin embargo, muchas veces el éxito de la implantación depende de que la empresa del cliente y su equipo de implantación realmente tengan las capacidades necesarias para finalizar el proyecto de forma satisfactoria. Los equipos que la empresa forma para recibir la implantación se enfrentan a muchos retos, porque en muchos casos, no hay un solo integrante que tenga experiencia en implantaciones. Indudablemente, el equipo que representa al proveedor de aplicaciones o al consultor en implantación tiene que estar compuesto por gente que tenga experiencia y trabaje con profesionalismo, pero hay que recordar que también pueden cometer errores.
Hay una cantidad enorme de white papers que hablan de las mejores prácticas que llevan a un proyecto al éxito. Aunque son de gran ayuda, también es muy importante entender bien cuáles son las peores prácticas que hay que evitar durante una implantación. Lo cierto es que los problemas que surgen durante este tipo de proyectos nunca son intencionales. A continuación encontrarán cuatro prácticas que hay que evitar si quiere tener una implantación satisfactoria.
1. Subestime la importancia estratégica del proceso de implantación.
Este es un tema muy amplio, y si no llega a comprender bien las distintas formas en que la implantación de una aplicación empresarial puede ser crítica para su empresa, puede encontrarse con muchos problemas. Sin embargo, el resultado más común de este fracaso cognitivo se ve reflejado en el tipo de personas que la empresa asigna al equipo de implantación, y a los problemas que surgen naturalmente.
Es comprensible que muchas empresas se demuestren reticencia a dedicar sus activos humanos más valiosos a un proceso de implantación que puede tardar años, y que prefieran asignar empleados menos experimentados. Pero esto puede crear problemas de visión, ya que los empleados más jóvenes y menos experimentados o con menos responsabilidades, tienden a entender bien sus trabajos, pero no conocen bien los objetivos estratégicos o las operaciones generales de la empresa. Es muy probable que estos empleados estén más interesados en simplificar sus trabajos -aún cuando eso signifique perjudicar de alguna forma a otros empleados- y que busquen manipular los recursos del proyecto para lograrlo.
Otro error que es muy común es asignar ejecutivos de nivel superior al equipo. Ellos entienden bien dónde se encuentra la empresa y hacia dónde tiene que ir, así que su aceptación del proyecto es vital. Sin embargo, muchas veces no entienden las actividades y los procesos específicos de la empresa. Un director que no participa de forma activa en las actividades de su área no podrá hablar de la forma en que las cosas se hacen actualmente en la empresa o de por qué es recomendable usar un software nuevo para llevar a cabo los procesos más detallados.
Entonces ¿a quién hay que asignar al equipo de implantación? Hay que escoger directores de nivel medio que sean usuarios claves del software y que conozcan bien la estrategia y los procesos detallados de la empresa. Tienen que tener el poder para tomar decisiones relacionadas con la implantación y que requieran el soporte de los directores de nivel superior, porque ellos serán quienes determinen cómo se usa la aplicación y cuáles serán los flujos para los procesos empresariales.
Otra forma en que se pasa por alto la importancia estratégica de la implantación es asignar lo que parece ser el equipo correcto, y no darles el tiempo necesario para que trabajen en la implantación. Una vez que se han seleccionado los integrantes del equipo, es necesario asegurarse de que alguien cubre sus puestos para que ellos puedan tener tiempo para concentrarse en la implantación. He visto muchos casos en los que se asigna una persona a un equipo de implantación, pero se le dice que tiene que no puede descuidar su trabajo al hacerlo. Esta está muy lejos de ser la situación ideal, porque no se están asignando los recursos necesarios para la implantación. Esto hará que ésta se detenga repentinamente o que tenga que proseguir sin la información adecuada, y esto puede ocasionar muchos problemas al momento de iniciar la operación del sistema.
2. Abarque más de lo que puede
En un proyecto de implantación de ERP, hay dos formas en las que puede tratar de abarcar demasiado en muy poco tiempo. Una de ellas es querer hacer una implantación grande en cuanto a geografía o número de sitios. Algunos proveedores de ERP y proveedores de implantación prefieren un acercamiento “big bang” y empujan a las empresas que tienen varios sitios a iniciar la operación del sistema al mismo tiempo en todos los sitios. Pero muchas veces, esto resulta ser demasiado complicado para la empresa.
En muchos casos, es mejor implantar la aplicación empresarial en uno o dos sitios a la vez. Así, la empresa y los consultores de implantación pueden ir eliminando problemas del modelo y los procesos que decidió el equipo de implantación.
Otra forma de abarcar demasiado es hacer muchos cambios drásticos en la cultura de su empresa, todos al mismo tiempo. Cuando compra software en paquete, no sólo compra tecnología, sino que compra una forma de hacer negocios que puede mejorar la eficiencia de su empresa.
Con frecuencia, algunos elementos de la funcionalidad de la aplicación pueden representar prácticas empresariales en las que actualmente no participa, porque no forman parte de su cultura empresarial o porque su sistema heredado no las soporta. Puede ser que estas mejoras a los procesos y estas mejores prácticas sean buenas oportunidades de desarrollo para su empresa, pero si trata de implantarlas todas al mismo tiempo, puede presionar demasiado a la estructura de gestión y a los empleados de la empresa. Tomar vitamina C es muy recomendable, pero hay que tomar la dosis correcta para no sufrir los efectos secundarios.
Para evitar las interrupciones que pueden presentarse cuando los cambios se hacen rápidamente, lo más sensato es adoptar un enfoque gradual. En la implantación inicial, consulte con sus líderes funcionales para ver si el hecho de agregar distintas funciones nuevas sería mucha carga para ellos. Muchas veces es mejor iniciar la operación de la funcionalidad que ya tiene su sistema heredado y programar funciones nuevas más adelante, cuando realmente esté listo y haya pasado un periodo de estabilización.
3. Duplique su sistema heredado en el software nuevo.
Tratar de cambiar rápidamente es una forma para echar a perder su proceso de implantación de una aplicación empresarial, pero tratar de evitar el cambio también puede ser muy peligroso.
Muchas personas le temen al cambio. Cuando en el equipo de implantación hay personas así, generalmente tratan de expresar sus propias ideas sobre cómo deben funcionar las cosas en la empresa, y muchas veces, son las formas del sistema antiguo. Muchas veces tiene sentido iniciar las operaciones en vivo únicamente con las funciones necesarias para reemplazar el sistema heredado, pero otras veces, este tipo de resistencia al cambio puede detener el proyecto completamente.
Asimismo, cuando la gente quiere duplicar el ambiente actual, puede enfocarse mucho en los detalles; puede ser que los integrantes del equipo tengan una idea específica de cómo tienen que ser las pantallas, qué reportes tienen que tener y qué botones tienen que presionar. La gente que se niega a pasar a un sistema nuevo, se enfoca en las funciones del software y no en los requisitos que tiene la empresa, entonces piden que se le hagan muchas modificaciones al ambiente nuevo, y así inicia una corriente interminable de costos que no representan un beneficio real.
Es importante que un consultor en implantación entienda los procesos actuales y la forma en que se usa el sistema heredado. Por eso, un consultor no sólo preguntará qué procesos se utilizan actualmente, sino por qué se usan. Muchas veces, con estas preguntas se busca asegurarse de que los procesos son realmente necesarios, pero también pueden determinar qué necesidad satisface cada proceso.
Un consultor en implantaciones o un proveedor de aplicaciones tiene que entender que el cliente tiene sus razones para hacer las cosas como las hace. Su trabajo consiste en descubrir por qué las hace así y encontrar la mejor forma para satisfacer esa necesidad subyacente con el software nuevo. El objetivo no es duplicar la forma en que el sistema heredado hace las cosas. De hecho, la mayoría de las veces, la implantación implica flujos de procesos, pantallas y reportes diferentes. La gente que forma parte del equipo de implantación de una empresa tiene que poder pensar en otras alternativas y darse cuenta de que aún cuando las pantallas y los botones del sistema nuevo no son iguales, sí satisfacen los requerimientos de la empresa.
Existe una relación entre la capacidad para llevar a cabo este proceso con éxito y la capacidad de la gente que se asignó al equipo de implantación. Es vital que este equipo pueda ver más allá de los elementos superficiales del sistema heredado, y más allá de las pantallas y los reportes a los que están acostumbrados. Tienen que visualizar cómo se logrará que la aplicación satisfaga sus requisitos empresariales subyacentes.
Los integrantes del equipo de implantación tienen que sentirse cómodos al adoptar un enfoque o un proceso ligeramente distinto para cumplir con los objetivos estratégicos que supuestamente debe cumplir una aplicación empresarial nueva. En algunos casos, los integrantes del equipo tienen que tener el poder necesario para sugerir cambios que no están relacionados con la aplicación, pero que ayudarán a mejorar el flujo de procesos y a que la implantación sea menos problemática. Para facilitar las cosas, probablemente sea necesario fusionar ciertos departamentos, o reunir a personas que no trabajan en la misma oficina o el mismo departamento. Cuando se tiene tanto apego al pasado, es difícil darse cuenta de que puede haber un futuro más productivo y simplificado.
4. Trate de descubrir lo que ya se conoce.
La cuarta y última forma para echar a perder el proceso de implantación de las aplicaciones empresariales es descubrir lo que ya se conoce, es decir, no hacer caso de los métodos de implantación establecidos. No obstante qué proveedor de servicios de implantación o el software empresarial seleccione, su equipo de implantación encontrará un método para llevar a cabo la implantación siguiendo ciertos pasos específicos que le asegurarán que tendrá éxito. Este método de implantación ha sido comprobado, y se ha desarrollado gracias a la experiencia con muchas empresas.
Los consultores en implantación y los proveedores de aplicaciones siguen este método porque es adecuado para su enfoque y el software en cuestión. Cada implantador puede tener un método distinto, pero por lo general, hay que seguir cuatro pasos:
- Elaboración de mapas
En esta etapa del proyecto, un consultor identificará los procesos empresariales que quiere implantar y determinará cómo los manejará el software. Por ejemplo, IFS usa IFS Business Modeler, un software para documentar todos los niveles que conforman un proceso, y automatizar la tarea de encontrar diferencias funcionales y llegar a una solución.
- Implantación-Definición
Durante la etapa de implantación-definición, el consultor y el equipo de implantación trabajarán los detalles de los mapas de los procesos. Es posible que tengan que hacer varias sesiones de trabajo para documentar las rutinas, migrar los datos de elaboración de modelos y asegurarse de que los procesos están bien documentados y de que funcionarán.
- Pruebas
Durante la etapa de pruebas, el consultor y el equipo de implantación ligarán todos los procesos y los probarán para asegurarse de que funcionan. Una forma para hacerlo es hacer que el sistema procese las transacciones de varios días, desde el principio hasta el final, en un ambiente de simulación controlada.
- Puesta en marcha
Después de terminar las etapas de elaboración de mapas, implantación-definición y pruebas, es el momento de llevar la aplicación a todos los usuarios de la empresa. En este paso hay que capacitar a los usuarios y asegurarse de que se cuenta con la infraestructura de TI para operar la aplicación, antes de iniciar la operación en vivo.
Todos estos pasos son absolutamente necesarios. Sin embargo, un presupuesto limitado o un tiempo de implantación corto llevan a la gente a pensar en eliminar algunas pruebas o aún la elaboración de algunos modelos. Aún cuando no esté tratando de descubrir algo que ya existe, no le recomiendo que elimine algunos elementos para ver si las cosas funcionan. Esto puede representar un riesgo enorme. Si no se apega al método de implantación establecido, es posible que las cosas salgan mal, durante la semana de arranque de operaciones o, peor aún, después. Generalmente, solucionar los problemas que surgen cuando no se siguen los métodos que han sido comprobados y corregir los errores que se presentan, cuesta más de lo que costaría hacer una implantación detallada y sistemática desde un principio.
Acerca del autor
Jeff Kugler es un consultor de soluciones para las oficinas de Milwaukee, Wisconsin, de IFS North America. Antes de entrar en la industria del software, trabajó en las áreas de fabricación y operaciones. Ha dirigido implantaciones como cliente y como consultor, y es un defensor activo de la fabricación esbelta, tanto dentro como fuera de IFS. Tiene un diploma de ciencias informáticas del Lakeland Collage de Sheboygan. Wisconsin.
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