El caso para la gestión de la asignación de precios

Análisis de la situación

Desde hace mucho tiempo las empresas se han dado cuenta de la importancia de mejorar las ganancias al controlar los costos de la cadena de suministro, como se ha visto en los últimos años en un acercamiento cada vez más estratégico de reabastecimiento, adquisición electrónica y gestión de contratos o gastos (consulte The Hidden Gems of the Enterprise Application Space). Sin embargo, este acercamiento ampliamente estratégico, incluyendo la educación y la disciplina, no se ha aplicado en el lado de las ventas. La forma de pensar bien las cosas recientemente vista en los compradores disciplinados y bien informados y en los directores de compra ha hecho falta cuando se trata de desplegar sistemas de tecnología de la información (IT) para analizar procesos de asignación de precios, optimización de la asignación de precios, educación de la fuerza de ventas y ejecución de precios en los componentes de la cadena de suministro. Otra deficiencia importante es la escasez de proveedores de software para necesidades de la gestión de todo el ciclo de vida de los precios, desde la asignación de precios, la optimización de precios y la gestión de políticas de precios, hasta llevar a cabo el monitoreo, los análisis y el reporteo.

Justificar el “por qué” de la optimización de la asignación de precios y ganancia es muy sencillo, ya que el objetivo es aumentar las ganancias y los márgenes, y casi nadie estaría en desacuerdo con dicho objetivo (consulte Profit Optimization—Can We Possibly Argue with the Objective?). Pero el “cómo” de la optimización no es tan sencillo. Aunque un simple análisis de la ecuación del aumento en las ganancias puede recomendar un aumento en los precios, una reducción en los gastos o simplemente vender más (y todas estas soluciones simples están bien en principio) el problema real es mucho más complejo. Por ejemplo, si uno alza los precios, ¿los clientes seguirán comprando, o se rebelarán?

Por otro lado, si se recortan los gastos drásticamente, ¿la calidad del producto sufrirá como resultado de los trabajadores resentidos, mal pagados, y explotados o los proveedores igualmente resentidos (apuñalados) entregarán productos más baratos pero inferiores? ¿Alejará esto a los clientes? ¿por consiguiente el costo del beneficiario de la garantía aumentará hasta que los gastos aumenten? Además, en varias compañías, existen poco espacio para maniobrar la reducción de costos dentro de la operación, dado que la mayoría de las empresas han vigilado muy de cerca sus costos de adquisición y han evaluado a sus socios comerciales. La opción de vender más tampoco es tan sencilla, ya que nadie puede controlar las necesidades del cliente: no se puede saber si comprarán más. Algunos indicadores muestran que los volúmenes deberían aumentar un 19 por ciento hasta compensar el impacto de la ganancia en un 5 por ciento de la reducción de precios, y tal susceptibilidad de la demanda a la reducción de los precios es muy rara. E incluso si los clientes compraran más, la pregunta sería, ¿se puede entregar este aumento en la demanda?

Por lo tanto, parece que aumentar los precios de una forma justificable es la forma más efectiva para que las empresas aumenten (o mantengan) las ganancias en los momentos de depresión o de aumento económico. Mientras que esto es verdad para la mayoría de los ambientes , es especialmente cierto en el pequeño margen del menudeo y de los establecimientos de fabricación de mercancías, donde los precios y la disponibilidad es lo único que los diferencia de la competencia. Una asignación de precios inteligente y dinámicamente optimizada puede ser la diferencia entre la supervivencia y el fracaso. El conocido reporte de McKinsey & Co. del 2003, The Power of Pricing (el poder de la asignación de precios), mostró que un incremento en los precios del 1 por ciento, en volúmenes constantes de ventas y costos, debería generar un aumento del 8 por ciento en las ganancias operacionales, que es un 50 por ciento más que el impacto de una reducción del 1 por ciento en los costos variables (costos de material y mano de obra), y más de un 300 por ciento mayor que el impacto del incremento del 1 por ciento en el volumen de las ventas, incluso si no se toma en cuenta el hecho de que el aumento de producción sube los costos.

Con frecuencia no es necesario incrementar los precios, sino más bien asegurarse de que al final del día, al cliente se le cobre teóricamente el precio adecuado (o algo cercano a ello). La información de la lista de precios nominal corporativa debe estar visible en los sistemas de oficina de gestión, pero el truco es incorporar ajustes de precios en tiempo real, específicos de la transacción y precios dentro y fuera de facturación (como reembolsos y promociones, costos a consignación, publicidad corporativa, descuentos a clientes finales, rechazos de débito, términos de pago o descuentos por pago en efectivo, descuentos de órdenes en línea, penalizaciones de desempeño, costos de las cuentas por cobrar, canalización de asignaciones, cargos de flete, o incentivos de volumen). El verdadero arte se encuentra en discernir el precio real que se le ha cobrado a cada cliente por transacción, después de contabilizar las deducciones reales, muchas de las cuales se presentan después del hecho, desde el precio nominal. Relacionado a esto se encuentra la noción de la “cascada de precios de cartera” que muestra cuánto del ingreso real las empresas realmente guardan en su bolsillo de cada una de las transacciones del cliente, que les ayuda a diagnosticar y captar las oportunidades de asignación de precios.

Esta es la primera de varias partes que conforman esta nota.

En busca de la razón de la asignación de precios

Aunque la mayoría de los ejecutivos de ventas y mercadotecnia por lo general no pueden proporcionar razones rápidas y cortas acerca de dónde vienen los precios reales de sus listas de productos, por lo general escuchamos “es lo que pide el mercado”. O se describe un proceso comercial enrevesado, que en el mejor de los casos involucra a analistas profesionales de asignación de precios que llevan a cabo análisis competitivos y financieros detallados (donde utilizan variables como la demanda, el tipo de comprador y sus preferencias y características del canal de ventas) o cualquier otra evaluación con base en una hoja de cálculo para conjeturar una lista de precios, que luego se comparte con la gente de ventas. Aquí es realmente donde la diversión comienza, ya que el personal de ventas con frecuencia ignora estas listas y ofrecen los productos a precios que, de acuerdo a la corazonada del vendedor, pagará el cliente.

La gente de ventas después de todo solamente quieren vender, dado que las comisiones (incentivos de ventas) por lo general no están basados en los márgenes de ganancia, sino en el volumen. De hecho, la compañía puede (inconcientemente) estar perdiendo dinero en algunas de estas órdenes. Para cerrar una venta, el personal de ventas por lo general aumentan los descuentos de la lista de precios nominal, para poder complacer a sus clientes “más importantes". Por lo que, con frecuencia, los precios de ventas reales son cuestión de prácticas de ventas inconformistas, acercamientos a galope (lo que significa una hábil negociación con concesiones recíprocas). Por lo general, es más productivo para los objetivos personales de un agente de ventas (un mayor total de comisiones) reducir los precios que justificar el precio estándar.

Pero quizás los agentes de ventas hábiles no son los únicos culpables, dado que sus superiores permiten que sus compañías gasten millones de dólares en ganancias e ingresos, simplemente porque no diagnostican realmente (o reconocen) los problemas de la gestión de precios. Varias compañías tienen una evaluación algo imprudente y injustificablemente optimista de sus capacidades de gestión de precios, a pesar de su falta de habilidad para explicar su razón de asignación de precios. Asimismo, los directores a cargo de supervisar la asignación de precios se enfocan en los precios de facturación, que están disponibles, pero rara vez se ve la fuga de ingresos (por ejemplo, cascadas de precios, como descuentos por pagos a tiempo y en efectivo, rebajas de mercadotecnia corporativa; reembolso basados en volumen; gastos de flete, y manejo especial) ya que desgraciadamente no se especifican en las facturas.

Además, estos precios son medidas adecuadas del desempeño de la asignación de precios sólo para las compañías que venden productos y servicios con poca variación en los costos de ventas y entrega de los mismos a los distintos clientes. Sin embargo, es bien sabido que para poder diferenciarse a sí mismas, varias compañías hoy en día están ofreciendo productos personalizados, con frecuencia al unirlos con servicios personalizados específicos para complacer al cliente. En este caso, se debe utilizar el margen para reflejar los costos variables en cada orden, al restarle al precio cualquier costo directo del producto, y los costos que incurren específicamente al darle servicio al cliente en cuestión. Esto ayudaría a las empresas a identificar qué clientes son más rentables (y que vale la pena cuidar), y a cuáles se les debe dar un acercamiento más agresivo, incluso con el riesgo de perderlos. Por ejemplo, últimamente, en el segmento de los químicos, los mercados más reducidos y el aumento de los costos para la materia prima y la energía le a dado a los vendedores la fortaleza de elevar los precios. Hoy en día más productores dicen que están dispuestos a perder aquellos clientes con márgenes bajos o negativos.

Varios productores de químicos últimamente se han enfocado en mejorar los precios de ventas (en lugar de obtener participación en el mercado a precios más bajos). También existe una tendencia creciente hacia contratos estructurados para incluir artículos de valor agregado, como servicios técnicos y de investigación y desarrollo (R&D) para ciertos clientes.

El estado de gestión de precios de cualquier compañía no se debe realizar por mera intuición, sino a través de un sistema de medición y evaluación de las prácticas actuales de asignación de precios y su visibilidad a través de la red comercial. Una vez que se entiendan bien los flujos de la asignación de precios, las mejoras potenciales se pueden ver fácilmente, ya que estos procesos se diseñaron antes de que las aplicaciones sofisticadas de software de asignación de precios estuvieran disponibles para guiar y soportar el proceso de asignación de precios. El truco es identificar una fuente de fuga del margen de ganancia que no se haya detectado, ya que la gente de ventas por lo general no comprenden cómo los términos de venta pueden afectar de forma rentable (por ejemplo, probablemente se reducirán las ofertas de una entrega costosa de un día para otro en pequeñas órdenes para aplacar a algunos clientes, si no es que se anula, el margen de la orden individual). Por lo tanto, ya que la disciplina, el entendimiento y la visibilidad se añaden al proceso de asignación de precios, uno puede querer considerar las estructuras cambiantes de comisión de ventas de objetivos de ingresos brutos a incentivos de ventas con base en los márgenes.

Insuficiencia de los sistemas tradicionales ERP

Las finanzas y las aplicaciones de contabilidad de costos reportan y analizan la historia, pero no sugieren alternativas ni entienden las relaciones complejas. Par lidiar con las relaciones complejas como los gastos operacionales, la contabilidad de costos tradicional hace suposiciones más simples (por ejemplo, que los gastos operacionales son proporcionales a la mano de obra, o que todos los productos obtienen la misma cantidad de dólares o porcentaje de gastos operacionales por unidad). Además, para su análisis, la contabilidad y la asignación de costos por lo general utilizan periodos financieros que están lejos de la información en tiempo real que se requiere para el cálculo de la optimización de ganancia.

En otras palabras, la contabilidad tiene un punto de vista contable del mino, mientras que la optimización de la ganancia y la gestión de asignación de precios tienen un punto de vista operacional. Por consiguiente, la primera categoría de software no le ayudará a los usuarios a optimizar su análisis de ganancia/pérdida para discernir cómo deben de asignar mejor los precios para poder cerrar más tratos, o permitirles darse cuenta en dónde se encuentra la fuga del margen en la estructura del producto (nomenclatura [BOM] y operaciones de encaminamiento).

Sin embargo, las aplicaciones de gestión de precios ciertamente requieren información correcta de costos como una entrada, y entre más exacta sea la información de los costos, mejor será la decisión de asignación de precios. Una introspectiva en los costos les permite a las compañías identificar dónde exactamente yace la línea entre la pérdida y ganancia, en lugar de ir en la oscuridad. Una vez que se entienda este punto de ganancia, el precio se puede convertir en un arma para lograr metas más competitivas (como dejar a los competidores fuera del mercado, o vender intencionalmente a un precio más bajo para penetrar en el mercado). Por ejemplo, una lechería sabe que los programas en los que dan leche en las escuelas conllevan a la preferencia de su marca en el supermercado. Por lo tanto, la asignación de precios de estos programas en las escuelas en un punto de equilibrio no significa una pérdida de dinero, si aumenta la participación en el mercado en los supermercados. El truco es saber el punto del precio que concuerda con el punto de equilibrio, que requiere un completo entendimiento de los costos, y por lo tanto del precio.

La optimización de precios y la gestión de demanda deben tener una relación bidireccional. Por un lado, la demanda real del cliente debe ser una parte importante en el proceso de asignación de precios, que debe ser un conocedor del éxito de todas las marcas y los productos en el mercado. Las técnicas de fortalecimiento como el pronóstico avanzado de demanda y el proceso de planificación de operaciones y ventas (S&OP) debe ayudarles a las compañías a entender mejor la demanda real del mercado para sus productos y servicios. Por otro lado, sólo es lógico que el precio sea el factor determinante en moldear la demanda por cualquier producto.

Por lo tanto, las aplicaciones de software especialistas deben tomar en cuenta las condiciones específicas del mercado y comportamientos de compra del cliente para crear precios optimizados en todos los distintos ambientes de los desarrollos de la lista de precios, el desarrollo de la oferta y el descuento promocional. Después de todo, los establecimientos de hospitalidad (aerolíneas y hoteles), donde las variables clave para el control de ganancias son el factor de carga (la ocupación de asientos y habitaciones) y el ingreso promedio por asiento o habitación, han fortalecido las aplicaciones de optimización de ganancia. Estas variables son monitoreadas constantemente, y con frecuencia se modifica el precio (ciertamente de forma más dinámica para las aerolíneas que para algunos hoteles) para cumplir con el objetivo de una ganancia máxima de un tiempo o un vuelo en específico.

En cuanto a los otros segmentos, los compradores y los representantes de ventas han negociado, y seguirán haciéndolo todo el tiempo, mientras que los fabricantes siempre revisarán los catálogos de los competidores y negociarán a través de los distribuidores por un trato dado con un cliente dado. Las propuestas de asignación de precios con frecuencia ofrecen descuentos a pedidos de bienes más grandes y excesos de inventario, y por el contrario, cobran algo extra por artículos y servicios urgentes.

Sin embargo, nuevas herramientas analíticas de software surgieron para combinar y condensar esta riqueza de información. En teoría, les dan al personal de ventas una respuesta afirmativa o negativa más definitiva bastante más rápido cuando se trata de ofrecer asignación de precios específica, mientras que también se da una gestión de más alto nivel de los conductores de pérdidas /ganancias y de la eficiencia comercial. Por lo tanto, en varios ambientes además de las aerolíneas y los hoteles, puede ser más inteligente, rápido y útil para el sistema IT calcular la asignación de precios con base en un análisis sistemático que en pensamientos confusos y emociones humanas (pero por supuesto la gente se puede involucrar ocasionalmente, para hacer caso omiso de estos análisis por razones estratégicas).

En cuanto al sector del menudeo, las reducciones del precio establecido conducidos por la demanda y las promociones han estado en uso por mucho tiempo, incluso en varias tiendas de la esquina (por no hablar acerca de los grandes minoristas), pero ha llegado el momento para que los dueños cambien de los descuentos basados en corazonadas y en dedazos y empiecen a utilizar análisis y reglas comerciales para automatizar y reportar la toma de decisiones de los puntos de venta (POS).

Y sin embargo, no ha habido un impulso real en el mercado de optimización de la asignación de precios, a pesar de la gran necesidad, y los despliegues reales se están quedando atrás del interés del mercado (al menos en términos del interés putativo de los usuarios prospectos). Las razones son múltiples. En primer lugar, incluso las compañías que han implementado exitosamente las soluciones de asignación de precios, y cosechado los beneficios tangibles, han sido reservados al mejorar los mismos, tanto por razones competitivas como por miedo a alejar (o incluso hacer enojar) a clientes que pudieran sentirse expuestos. Y en segundo lugar, existen preguntas acerca de la madurez del producto, la disponibilidad de datos, el riesgo involucrado, los conflictos culturales, etc.

Tampoco ayuda la fragmentación del mercado, con un poco de soluciones de punta que tienen como objetivo solamente a ciertas industrias. La pesada funcionalidad de gestión de descuentos y listas de precios de ERP ha nublado más el espacio, y ha llevado a múltiples vendedores a enfocarse en diferentes nichos o industrias, dejando a casi ningún vendedor entregando una solución de precios integrada, orientada a los procesos comerciales (que cubriría todas las bases del ciclo de vida de los precios de optimización, ejecución y de regulación de precios).

Tampoco ayuda la necesidad de una mejora en los procesos comerciales principales, y el cambio de educación de administración en este dominio. Más compañías deberían dejar pasar un tiempo antes de invertir en tecnologías de asignación de precios. Esto, junto con la necesidad de datos históricos impecables (que tiene que probarse de manera minuciosa), sólo está inflando los precios de la inversión, y frenando el riesgo contra los accionistas, dejándolos que trabajen indefinidamente con enormes hojas de cálculo y silos de datos.

Con esto concluye la primera de varias partes que conforman esta nota.

Acerca de los autores

Predrag Jakovljevic es director de investigación de Technology Evaluation Centers (TEC), con un enfoque en el mercado de las aplicaciones empresariales. Tiene cerca de veinte años de experiencia en la industria de fabricación, incluyendo varios años como usuario de IT/ERP, asimismo es un consultor/implementados y analista del mercado. Tiene una licenciatura en ingeniería mecánica por la Universidad de Belgrado (Yugoslavia), y ha sido certificado por APICS en gestión de inventario y producción (CPIM), y gestión de recursos integrados (CIRM).

Olin Thompson es el director de Process ERP Partners. Tiene más de 25 años de experiencia como ejecutivo de la industria del software. Thompson ha sido nombrado “el padre de Process ERP". Es autor y conferencista, ganador de diferentes premios, de temas relevantes como SCP, e-commerce y el impacto tecnológico en la industria. Se le puede contactar en: Olin@ProcessERP.com