IFS hace una poda para seguir reinventándose Tercera parte: impacto en el mercado y recomendaciones a los usuarios

Impacto en el mercado

Hace poco, Industrial and Financial Systems (IFS) (XSSE: IFS), un proveedor sueco de aplicaciones empresariales extendidas que tiene ventas en 45 países y más de 350,000 usuarios en el mundo y cuyos ingresos en el 2003 superaron los $330 millones de dólares americanos, anunció que:

• A principios de enero, según lo acordado con Uniativa Ltda, la empresa que adquirió todo el negocio y 100 por ciento de la acciones de Industrial and Financial Systems do Brasil Ltda el 31 de diciembre de 2004, los socios serían los únicos responsables de la venta y la distribución de IFS Applications en Brasil.
  
  
• A mediados de diciembre, IFS Sverige AB, una filial sueca de IFS, anunció que vendió su software de nómina a Personec y que ambas empresas firmaron un acuerdo de colaboración.
  
  
• En noviembre, IFS anunció que colaboraría con Bentley Systems, Inc. (http://www.bentley.com). Bentley, cuyas oficinas generales se encuentran en los Estados Unidos, adquirirá las aplicaciones esotéricas de diseño asistido por computadora (CAD) que tiene IFS para diseño de procesos, eléctrico, de tuberías e instrumentación. Se espera que el contrato con Bentley tenga un impacto positivo en las percepciones de IFS, que alcanzan un total de unos 6 millones de coronas suecas (aproximadamente $800,000 dólares americanos) en 2004 y 2005.

Además, los negocios con Bentley y Personec, que también están de acuerdo con la tendencia a impulsar a los socios, como mencionamos en la segunda parte, no serían los primeros para IFS. El vendedor entró por primera vez en el campo de gestión de las relaciones con los clientes (CRM) al adquirir, a finales de los 90, Exactium, el antiguo vendedor de CRM de Israel, gracias a su módulo de configuración de productos. Con la venta subsiguiente a Pivotal en el 2000 (consulte What is IFS Up To in the CRM Arena?!) IFS admitió tácitamente que había superado sus capacidades y que había sido demasiado ambicioso con el alcance de sus productos y su expansión geográfica en ese momento.

También a finales de los 90, IFS compró un vendedor estadounidense de gestión de los recursos de la empresa (ERP), Effective Management Systems (EMS), con el fin de convertir su base de clientes del producto Time-Critical Manufacturing (TCM) a sus propias aplicaciones empresariales y obtener una rápida cabeza de playa en los Estados Unidos. Sin embargo, la satisfacción de los clientes con TCM era muy alta y la lealtad de los mismos dificultaba mudarlos de TCM. Debido a que la mayoría de dichos clientes se oponía a la transición, IFS acordó vender la línea de productos TCM en noviembre de 2001. Así se formó la ahora WorkWise, con antiguo personal de EMS. Desde entonces, la empresa se ha enfocado únicamente en la línea de productos TCM y en su base de clientes (para obtener mayor información, consulte A User Centric WorkWise Customer Conference).

Después de un profundo examen de conciencia, la dirección de IFS decidió mantener el enfoque en sus competencias más importantes con respecto a las aplicaciones CAD y de nómina, en lugar de aumentar los dolorosos esfuerzos para desarrollar aplicaciones periféricas para una pequeña fracción de los clientes en Escandinavia, donde no recibirían remuneración alguna. Con la venta de sus aplicaciones CAD y de nómina, es probable que IFS controle los daños posibles y que “mate dos pájaros de un tiro” al 1) apalancar el compromiso que adquirieron Bentley y Personec para formar una verdadera sociedad y una integración de los productos para impulsar la venta de las licencias de ambos mientras simplifican sus operaciones y 2) obtener algo de capital, por poco que sea, para mejorar sus balances.

Aunque como rasgo de diferenciación habría sido tentador -es decir, ningún otro vendedor de ERP tendría aplicaciones CAD nativas para el diseño de tuberías o algo así-, la base de clientes de CAD que tenía IFS era demasiado pequeña como para que el vendedor justificara el desarrollo de sus propias aplicaciones CAD a largo plazo, además de que no tenía suficientes especialistas fuera de la región nórdica para vender y dar soporte eficaz a dichas aplicaciones a nivel mundial. Esta es, posiblemente, la mejor prueba de que IFS se está deshaciendo de su antigua actitud “aquí no se inventó”.

Sin embargo, gracias al conjunto de módulos de CAD IFS Plant Design, una vez que los datos se introducen en la base de datos común, la información se pone a disponibilidad inmediata de los otros módulos de IFS Applications. Ello permite, por ejemplo, reciclar la información, mantenerla coherente y actualizada e introducirla una sola vez. Además, los módulos de CAD contienen una herramienta de dibujo para ayudar en el diseño de procesos e instrumentación, además de tener características que representan una ventaja para todas las disciplinas del diseño, como las formas predefinidas y la funcionalidad de búsqueda. Sin embargo, el producto ha distraído a IFS, sin mencionar la confusión que ha creado entre los clientes prospecto que podrían estar interesados en los módulos de CAD pero que no comprenden bien sus funciones y la forma en que se relacionan con otros módulos de ERP extendido y que lo único que escuchan del personal de IFS es que no deben tomarlos en cuenta salvo cuando formen parte del segmento vertical de pulpa y papel en Escandinavia.

Esta es la tercera de tres partes que conforman esta nota.

La primera parte presentó el resumen del evento.

La segunda parte cubrió los antecedentes de IFS y habló de los retos y la respuesta.

La adaptación al mercado maduro

El análisis que presentamos sobre el cambio de idea de IFS abre el tema de la madurez que ha alcanzado el mercado de software y que vuelve obsoletas las estrategias de crecimiento a cualquier precio de la década de los 90. De forma concreta, el mercado accionario de los 90 percibía las cuentas nuevas como una forma clave para medir el valor de las empresas de software de aplicaciones. Ello dio lugar a un modelo del negocio en el que la obtención de cuentas nuevas era la fuente principal de ingresos. Tanto para el inversionista como para el vendedor, estas “cuentas nuevas a cualquier precio” representaban el modelo correcto del negocio.

Sin embargo los tiempos han cambiado y la penetración en el mercado es tan alta que únicamente existen algunas oportunidades para obtener cuentas nuevas. Además, la incertidumbre económica ha apretado la administración del dinero de la mayoría de las empresas prospecto de usuarios y ha dificultado la venta de sistemas nuevos. Por lo tanto, los vendedores de aplicaciones más exitosos ven sus bases de instalaciones como la fuente principal de ingresos mientras recortan los costos para lograr la rentabilidad. Muchos de ellos, como Bentley y Personec, están compitiendo por los clientes insatisfechos de los competidores. El resultado es un cambio drástico en su modelo del negocio. De forma concreta, el antiguo modelo del negocio en el que se obtenían “cuentas nuevas a cualquier precio” debe convertirse en un modelo de “amor por el cliente”, donde el objetivo estratégico sigue siendo enfocar más recursos en dar servicio a los clientes actuales en lugar de atraer clientes nuevos. Para ello se ha pensado en tres objetivos principales:

1) Alinear la estructura empresarial con las características actuales del mercado (es decir, producir un mercado objetivo más enfocado, ventas de cuentas nuevas basadas en los resultados y operaciones de comercialización, además de mantener el énfasis únicamente en el desarrollo de productos y servicios sensibles mientras se protegen las inversiones existentes en tecnología);

2) Mejorar la estabilidad de las operaciones y el poder de permanencia de la empresa (es decir, alcanzar un crecimiento rentable, acceso al capital y la excelencia operativa y mantener una rentabilidad constante que resulte en un flujo positivo de efectivo) y

3) Aumentar el enfoque en agregar valor, principalmente a los clientes existentes (es decir, redefinir las prioridades de desarrollo y gestión de los productos, enfocarse en el enriquecimiento de la experiencia de propiedad del software en lugar de la experiencia de compra del software y seguir con las mejoras a los productos verticales y del nicho, pero con un enfoque en la calidad y no en la velocidad, el rendimiento del producto y la estabilidad, la profundidad de las funcionalidades y las necesidades de los clientes).

Sin embargo, muchos vendedores siguen enfocados en gastar la mayor parte de sus recursos en la adquisición de clientes nuevos y no en entregar un valor real a sus clientes actuales. Por ello, la industria general del software tiene niveles muy bajos de satisfacción de los clientes y de rendimiento financiero. Sin embargo, la mayoría de los vendedores tratarán de afirmar que se enfocan tanto a los clientes como a las cuentas nuevas (es posible que algunos hayan logrado este equilibrio). Pero gran parte de ellos lleva tanto tiempo adorando el antiguo ideal de cuentas nuevas acostumbrado en Wall Street que en realidad su modelo del negocio sigue basándose en ese enfoque. En esta cultura, los equipos de ventas, mercadotecnia, soporte e implementación se orientan a la venta y la instalación de cuentas nuevas, mientras que en la cultura de “amor por el cliente” se requieren los mismos departamentos pero varían las habilidades y las actitudes.

Por lo tanto no es fácil que un vendedor cambie el conjunto de habilidades y actitudes, ya que ambas estrategias requieren una mentalidad distinta. Además, si el cambio no resulta exitoso, es probable que los clientes actuales sufran las consecuencias y se enfrenten a personas menos experimentadas y con menos conocimiento. Por ejemplo, en una cultura de obtención de “cuentas nuevas”, la mayoría del personal de servicio recibe capacitación y equipo para instalar cuentas nuevas; por ello, se les facilita hacer que un cliente que no tiene nada llegue a una implementación. Sin embargo, en una cultura de “clientes actuales”, el personal de servicio trabaja para mejorar el valor del software que ya está instalado. Aunque gran parte de las habilidades y los conocimientos son similares, el objetivo para mejorar requiere más experiencia, conocimiento y habilidades interpersonales.

El equipo del vendedor enfrenta el mismo problema (o uno similar), especialmente dentro del departamento de soporte. De forma concreta, cuando se implementa una cuenta nueva, el personal de servicio recibe muchas llamadas de ayuda que son relativamente fáciles. Una vez terminada la instalación la cantidad de llamadas disminuye, pero aumenta la dificultad de las preguntas. Así, el departamento de soporte al software requiere un conocimiento más profundo de los productos.

También es necesario que cambien las prácticas del negocio, ya que los clientes instalados se interesan más en los servicios que los productos. Estos clientes conocen perfectamente las ventajas y las desventajas de ser un cliente y esperan interactuar con el vendedor en una forma que aumente las ventajas y corrija las desventajas. Por lo tanto, con frecuencia quieren una mayor flexibilidad, como puede ser el soporte indefinido de las versiones anteriores (consulte Support for Old Releases-Good for the User but Is It Good for the Vendor?) y una gran cantidad de opciones “a la carta” de los servicios de soporte.

En esta economía que está en crisis, debemos darnos cuenta de que la gente representa un costo enorme para el negocio de las aplicaciones empresariales. Si el vendedor quiere reducir los gastos puede recortar personal, pero en realidad complica la gestión de dos objetivos que están en conflicto: el cambio en la mezcla de conjuntos de habilidades y la necesidad de reducir el número de empleados.

Algunas de las cuentas nuevas que IFS ha obtenido últimamente, que se deben cada vez más a los revendedores que ha contratado (algunos de los cuales son tránsfugas de J.D. Edwards), parecen indicar que las cuentas nuevas siguen siendo el enfoque de la empresa. Este sigue siendo un modelo del negocio que es caro, que tiene una remuneración incierta a corto plazo y por medio del cual la explotación de la base instalada de más de 3,500 clientes en el mundo podría tener un impacto importante en el total de ingresos y los resultados netos de IFS. Es decir que los clientes satisfechos tienden a aceptar distintas formas en que el vendedor puede ofrecerles un valor agregado (traduciéndose en ingresos por licencias nuevas, servicio y soporte), como mejoras, extensiones, servicios de actualización, etc., con el fin de mantener una relación duradera.

Actualmente podemos hablar de SSA Global, Infor Global Solutions, MAPICS, Epicor, Sage/Best Software, Geac, etc., cuya estrategia de reflexión acerca del servicio proactivo a sus clientes actuales y del seguimiento de ese enfoque usando un crecimiento orgánico combinado con un crecimiento mediante adquisiciones, parece ser la fórmula para alcanzar el éxito. El mercado de las aplicaciones empresariales es sin duda un campo maduro y bastante saturado en el que todos los participantes deben ajustar sus estrategias de inversión de las estrategias que se utilizaban en el mercado emergente y en crecimiento de la década de los 90. Esto significa encontrar un equilibrio entre cultivar la base instalada y buscar ansiosamente clientes nuevos.

Recomendaciones a los vendedores

Por lo tanto, conviene más a IFS desacelerar su crecimiento para asegurarse de que puede mejorar la calidad y refinar la gestión de sus productos (y servicios) y sus procesos de desarrollo, permitiendo que los clientes proporcionen información en cada etapa. La dirección de la empresa debe instituir y fomentar la cultura de “amor por el cliente” y la redefinición de la gestión de los productos y las prioridades de desarrollo, enfocándose en el enriquecimiento de la experiencia de propiedad del software (por ejemplo, aumentar la facilidad de uso o mejorar las funcionalidades que son realmente necesarias) y no de la deslumbrante experiencia de compra. Esta estrategia estaría de acuerdo con el sentimiento general de falta de lealtad de los clientes y permanencia en el poder por parte de los proveedores de aplicaciones empresariales, que ha hecho que los participantes más grandes y poderosos asocien sus estrategias de retención de clientes con nombres pegajosos como la “experiencia total de propiedad” de PeopleSoft (cuyo futuro se presenta incierto bajo la propiedad de Oracle) o el “manifiesto de los 1,000 días” de Lawson Software.

Además, si en realidad IFS quiere ser un participante global, deberá reforzar su imagen empresarial con su fuerza en los segmentos verticales objetivo, no obstante la ubicación. Una solución a largo plazo para el apuro de la imagen global de IFS y de su costo de ventas directas podría ser un cambio mayor en el enfoque que tiene en su canal indirecto en desarrollo, que ha representado uno de los principales factores de éxito para varios vendedores homólogos del mercado medio y que será ejecutado mediante varias sociedades basadas en el mercado o la industria. Sin embargo, el vendedor debe actuar con cautela para que su fuerza de ventas directas no se ponga nerviosa y esté lista para salir a tiempo, sobre todo si quiere lograr el equilibrio perfecto entre los “cazadores” (es decir, quienes buscan cuentas nuevas) y los “granjeros” (es decir, quienes nutren a los clientes existentes). Para obtener mayor información, consulte The Reinvention of Software Vendors and End User Value.

Recomendaciones a los usuarios

El mercado debe agradecer los intentos que ha hecho IFS por mejorar su enfoque, sus finanzas y su estructura de crecimiento rentable, mientras invierte en sus clientes actuales, sus productos y su tecnología y busca posiciones de liderazgo en mercados bien definidos. Los clientes en América Latina deben poner atención, al menos durante el periodo de transición, porque es posible que las mejoras al soporte en el frente por parte de los socios que tiene IFS en ubicaciones remotas y el soporte de respaldo por parte de los expertos internos de IFS representen una ventaja para ellos.

Los negocios de pulpa y papel y de generación de energía que utilizan las aplicaciones de oficina de gestión de IFS y cuyos departamentos de mantenimiento de planta, ingeniería y fabricación deben estar conectados, tendrán una reacción positiva al anuncio que se hizo con Bentley. Tanto los clientes actuales como los prospectos deben evaluar el potencial que tienen las mejoras funcionales combinadas de Bentley, Personec e IFS, ya que pueden ser una manera de agregar valor a sus aplicaciones actuales. Sin embargo, deben tener presente que es posible que otros vendedores de ERP, recursos humanos/nómina o CAD/gestión del ciclo de vida de los productos (PLM) también ofrezcan productos maduros y funcionales en esta etapa.

Acérquese a Bentley y Personec para que le aclaren las habilidades que tienen para dar soporte a sus iniciativas a corto y largo plazo de recursos humanos/nómina, CAD y PLM y para que le den un plan de trabajo claro. Asimismo, ponga mucha atención al desarrollo del mercado, ya que el horizonte competitivo se volverá acalorado y los fabricantes verán más opciones, sobre todo los que busquen una serie completa de funciones para la gestión de los ciclos de vida de sus productos. Las tecnologías paralelas que utilizan ambos vendedores pueden ofrecer a los clientes un costo total de propiedad y costos de capacitación y transferencia de conocimiento bajos. Sin embargo, las experiencias pasadas demuestran que una integración real toma tiempo y casi siempre resulta dolorosa. Asimismo, asegúrese de que IFS, Personec o Bentley ofrezcan un solo contrato y que sean responsables de todos los componentes dispares que tienen los productos que ofrecen.