Las personas están acostumbradas a trabajar con métodos viejos y quieren continuar con esas formas. Están habituados a trabajar con datos inapropiados, fechas inválidas del sistema y otras "ineficiencias".
Mucha gente prefiere la informalidad a la formalidad. Tienen ciertos vicios.
¿Por qué cambiar estos hábitos a esta altura de la vida?
La implementación de un ERP trae consigo la necesidad de adoptar mayor formalidad en el trabajo y la adhesión a más procesos de los que la gente está acostumbrada.
La verdad es que el mundo es más global, más competitivo y cambia muy rápido. Y en este contexto las empresas necesitan integrarse tanto en los negocios como en los países, industrias y culturas para poder sobrevivir.
La integración de sistemas es esencial. Sin embargo, la integración de personas es un gran desafío.
I. Implementar un liderazgo integrado
Balance entre la demanda y el plan de capacidad operacional.
Un liderazgo integrado describe el modo en que el CEO lidera la estrategia desde arriba hacia abajo (top-down) y replantea desde abajo hacia arriba (bottom up), basado en información honesta, correcta y realista.
Esto requiere que todas las personas se involucren, no solo ventas y operaciones. El desafío es que todos en la organización sean honestos con lo que entregan y que manejen un único conjunto de números.
No quiere decir un juego de números de finanzas, otro de operaciones, otro de ventas, otro de marketing. En algún momento, todas las compañías necesitan "una versión de la verdad".
Un gran desafío es mover a la gente desde una estructura de silos hacia una visión de propietarios de procesos.
II. Asegurar que el equipo gerencial tiene entusiasmo y compromiso con el proyecto.
Hay ejecutivos de primer nivel quienes creen que la implementación de un software puede subcontratarse a terceros. Pero subcontratar una implementación es subcontratar responsabilidades.
Desafortunadamente la implementación es menos seductora que adquirir un negocio o lanzar un nuevo producto. Los "tecnófobos" no quieren involucrarse en proyectos de IT que, generalmente, son largos, aburridos y cargados de conflictos.
Es fundamental para el proyecto que el equipo gerencial lo soporte y lidere el proceso. Las mejores implementaciones ocurren cuando el Gerente General se encuentra activamente involucrado en entender el sistema que se implementará y en ganar el compromiso y entusiasmo de la gente.
III. Asegurar que los datos de la compañía sean precisos
Una causa frecuente de la falla de proyectos de ERP es la pérdida de datos precisos. Datos de inventarios, listas de materiales o asignación de rutas son tres de los culpables claves.
En un ERP integrado todo es necesario para asegurar la confiabilidad y precisión de los datos.
Las cuestiones claves son limpiar los procesos que hicieron crecer los datos malos y asegurar que, luego de la entrada del sistema en producción, habrá disciplina para mantener la calidad de los datos.
Esto significa que alguien de la empresa dedicará tiempo a mantener los datos limpios. Pero, en la actualidad, esto es parte del trabajo de cualquier persona.
A menudo, este es uno de los cambios más significativos que se pasan por alto en las implementaciones. Las personas deberían ser educadas y entrenadas en cómo generar y seguir los requerimientos para asegurar la calidad de los datos. Por ejemplo, cuando algo es retirado del inventario o ingresado, la transacción correspondiente debe tener lugar en el mismo momento.
IV. Asegurar que hay una línea de responsabilidad en el negocio para el éxito del proyecto
Los gerentes de la empresa (Marketing, Operaciones, Finanzas, Producción y las otras) son responsables del éxito de la implementación y funcionamiento del ERP.
EL equipo del proyecto debe responsabilizarse por entregar el mismo en sintonía con el negocio. La clave está en evitar que el equipo trabaje en una torre de marfil desarrollando procesos, sistemas, entrenando gente a usar el producto y demás tareas.
El enfoque correcto para alcanzar las metas puede ser la instauración de un comité de proyecto formado por los gerentes o dueños de procesos, otro equipo formado por funcionales y ambos dirigidos por el gerente general de la empresa.
V. asegurar que el 100% de las personas hayan sido educadas (no entrenadas) en el nuevo sistema y los modos de usarlo
La diferencia entre educación y entrenamiento es crítica. Educar es cambiar el corazón y mente para aceptar la necesidad del nuevo sistema y los procedimientos formales que implica. Esto significa, entre otras cosas, evitar prácticas pobres como operar con doble juego de números (Ejemplo: uno para el presupuesto y otro para propósitos operacionales).
En cambio el entrenamiento, involucra aprender a hacer el nuevo trabajo ya que las personas necesitan comprender cómo hacer algo.
Para ser educada, la gente quiere entender por qué necesita hacer algo. El proceso de educación debería ser liderado por las cabezas de los departamentos y gerentes funcionales.
VI. Usar una prueba o simulación como un método para experimentar y validar el sistema antes de que el ERP ingrese a la etapa de producción
La forma clásica para asegurar la aceptación de un sistema empresarial es ejecutar cuidadosamente guiones y rutinas piloto que prueben que las expectativas previstas para un grupo de transacciones producen los resultados esperados. Sin embargo, esto no prueba la potencia combinada del sistema, los procesos y personas trabajando todos simultáneamente y menos si la gente está preparada para realizar su trabajo en el nuevo escenario.
Típicamente una simulación prueba todos los procesos de negocio y brinda la confianza de que la organización sobrevivirá en el nuevo entorno. Fundamentalmente confirma que el nuevo modelo dará satisfacción a las necesidades del negocio sin niveles inaceptables de riesgo.
La simulación se basa en un volumen representativo de datos para imitar el movimiento del negocio en meses posteriores a la implementación.
Esta simulación no es lo mismo que una prueba de integración. Está diseñada para permitir que cada persona en un nuevo rol o trabajo cómo sus responsabilidades interactuarán con otros.
Algunos especialistas hablan de tres tipos de simulaciones que asisten durante la vida del proyecto:
Una prueba piloto de alto nivel a cargo del equipo de proyecto al finalizar la fase de diseño.
Una prueba piloto a cargo de los gerentes al finalizar las etapas de diseño detallado y construcción del modelo.
Una prueba piloto a cargo de un grupo de usuarios con la prioridad puesta en transferirles la responsabilidad de uso.
VII. Asegurar que el sistema esta basado en funcionalidades estándar
Ciertamente, los ERP modernos poseen una enorme cantidad de funcionalidad construida. Y siempre, para los usuarios, es una tentación construir funcionalidad más compleja dentro de la aplicación.
Sin embargo, en muchos productos de software hay ocasiones donde el sistema "no hace lo correcto" por alguna razón. Por ejemplo, el pronóstico de uso de insumos, es decir, como el sistema reemplaza las previsiones basadas en órdenes y reconoce los pronósticos basados en la demanda. Muy poco productos hacen esto. Y además, pocos usuarios entienden como hacerlo correctamente en su sistema actual. Y aquí se produce un conflicto pues pretenden que el sistema haga lo que ellos no saben explicar como hacer.
Otro ejemplo de conflicto puede ser el deseo de implementar técnicas de Planeación Avanzada de Producción en el que intervienen algoritmos complicados.
La gran tentación es modificar el corazón del sistema para que entregue requerimientos especiales. Pero en la medida que modifique el "core" del producto, está perdiendo uno de los activos más importantes: la integración estándar de la solución. Si usted modifica el corazón del sistema, el costo de propiedad aumenta significativamente.
Seguramente está pensando que todo lo escrito es de sentido común. Si, lo es. Sin embargo, el tema central es que toma tiempo afrontar los cambios de comportamiento que implican los puntos expuestos más arriba.
Si usted está interesado en implementar un software empresarial, tomarse el tiempo para hacerlo no es una opción. Ahora, si lo que busca son beneficios en el negocio, necesita tomarse el tiempo suficiente.
Después de todo, si necesita hacerse un tratamiento de conducto, usted querrá el menor de los sufrimientos como sea posible y que no tenga que repetirse. Y esto sucederá solo si toma el hábito de cepillar y limpiar sus dientes. ¿Es muy difícil?
Sobre el autor:
Daniel M. Aisemberg tiene más de 25 años en empresas de servicios y tecnología. Cursó la carrera de Ingeniería. Es Licenciado en Recursos Humanos, Licenciado en relaciones Públicas y tiene estudios de pos grado en Formulación y Evaluación de proyectos de inversión. Por su trayectoria profesional combina la experiencia y conocimientos en consultoría de software con la gestión comercial y de marketing.
Consultor especializado en Estrategias de: alianzas, canales, generación y detección de demanda, además de evaluación y selección de software ERP. Para empresas como: Grupo ASSA, Novell, Datastream, Infosys, Totvs, IDC, GIRE, Soft Office, Datasul, INFOR, Servgate, Mercap, Compusistem, Inworx, Front Range, Sistemas Activos, entre otros. Escribe para más de una docena de medios de difusión, entre los que se destactan: De Gerencia; Pymes en la Red, Winred, Evaluando ERP, Emprendedores News y otros. Sus artículos son seguidos por más de 35.000 lectores
Socio fundador de IMPLANEX y responsable del Blog Estrategiasb2b, un lugar de reflexión para empresas que venden a empresas.
Para contactarlo: daisemberg@implanex.com