Antecedentes
Dado su tamaño como el vendedor más grande mundialmente de gestión del ciclo de vida del producto (PLM)y su estatus como una fuerza muy importante en Europa para el diseño asistido por computadora 3D (3D CAD) al igual que para PLM, Dassault Systèmes no parece captar la atención y el respeto de los analistas/medios Norteamericanos equivalente a su posición mundial. Desde una perspectiva de mercadotecnia, es una de aquellas situaciones donde la suma de las partes no es necesariamente igual al todo. Una razón clara de esto es el hecho de que los Estadounidenses representan únicamente el 30 por ciento de los ingresos totales de la compañía para el año fiscal del 2005, mientras que Asia representa el 23 por ciento y Europa el 47 por ciento. Aunado a esto, se encuentra la mayoría de la competencia, incluyendo en segundo lugar UGS, así como Agile, Arena, MatrixOne, PTC, que son todas compañías de software con sede en Estados Unidos, y por lo tanto capturan con más frecuencia los encabezados.
Todo esto está a punto de cambiar, sin embargo, debido a que Dassault Systèmes logró un gran éxito con su adquisición recientemente anunciada de $408 millones de dólares en efectivo de MatrixOne, un proveedor líder de soluciones colaborativas PLM para una clientela muy impresionante. El negocio, aprobado por las junta de directores de ambas compañías, no sólo expandirá la influencia de Dassault Systèmes en los ingresos de PLM, sino que también lo llevará al frente como una fuerza Norteamericana en los mercados de CAD y PLM.
La serie de productos de Dassault Systèmes es muy completa, pero algunas veces es vista como compleja y confusa, dadas las similitudes en el nombre del producto. En el 2005 el vendedor del software hizo muchos esfuerzos para fortalecer las ventajas competitivas para cada marca:
Quedan importantes retos que conducir para que se realicen los beneficios de esta fusión. Los más importantes retos serían la racionalización de las series de productos, la unificación de la investigación y el desarrollo (R&D), la continuidad del servicio del producto MatrixOne, al igual que la racionalización de estructuras organizacionales. Fusionar organizaciones nunca es fácil, y como resultado se produce un inevitable periodo de quién es responsable de qué, tanto en los niveles ejecutivos, como dentro de la mercadotecnia del producto, y en la transición de la unión de los planes de desarrollo del producto. En cuanto a la sinergia de R&D, Dassault Systèmes sostiene que tiene un plan de desarrollo de dos años, y que sólo habrá un impacto limitado en este plan. No se delineó un tiempo límite para la racionalización, ni las especificaciones de los retos organizacionales, como la fusión de los numerosos socios de canal de distribución (MatrixOne tiene cincuenta y cuatro socios activos) desarrollados por ambas compañías a lo largo de territorios comunes y áreas de cobertura. Algo que está claro es que el papel de IBM en vender y dar servicio al portafolio de las soluciones unidas aumentará con el tiempo.
Mientras que quizás no sea el primer vendedor de software PLM que viene a la mente en Estados Unidos, Dassault Systèmes es una fuerza importante en el mercado PLM, y garantiza más escrutinio por parte de la comunidad analista de la industria. Los prospectos para el software de la gestión del ciclo de vida del producto de igual manera garantizan revisarlo. Con la adquisición de MatrixOne, es probable que el caso sea un mayor escrutinio. Pero primero el enfoque necesita localizarse en la continua racionalización organizacional de dos compañías con diferentes culturas comerciales. Qué tan drásticamente las estructuras organizacionales de MatrixOne y la cultura comercial interna cambien con el tiempo, y cómo los empleados de MatrixOne reaccionen a la adquisición y a los cambios organizacionales estará por verse. Gartner ya está cubriendo los riesgos de cualquier especulación por parte de Dassault Systèmes de que las entidades unidas los lanzarán dentro del cuadrante del líder. Todavía queda mucho trabajo por hacer. Desde una perspectiva tecnológica del producto, la sinergia R&D puede ser difícil de conseguir en las fusiones tecnológicas de esta naturaleza, y el éxito requiere balance e intercambios. La sincronización de datos de los tres variantes PDM (Enovia, Smarteam, y MatrixOne) puede ser una ardua tarea, y también debe vigilarse de cerca. Mientras se desarrollan tiempos límite de la racionalización del producto, los nuevos prospectos tendrán algunas opciones difíciles, pero el potencial a largo plazo de la serie unida de los productos es considerable.