La fusión de sistemas de TI dispares y la explotación de canales múltiples

Tratar con canales múltiples

Las empresas que atraen clientes a través de varios canales de ventas se ganan su confianza y el privilegio de repetir negocios. De hecho, parece que durante la época navideña, los clientes de canales múltiples gastan 50 por ciento o más que sus contrapartes tradicionales que usan un solo canal. Por ejemplo, Amazon.com está celebrando su mejor época navideña con un récord de ventas, y presume acerca del número de órdenes que fue capaz de satisfacer. Sin embargo, aunque los canales múltiples son atractivos, siguen siendo territorio sin explorar, salvo para algunas empresas innovadoras.

Tercera parte de la serie Dos grandes vendedores al por menor unen sus fuerzas.

Es importante que los canales múltiples tengan un mejor diseño web y selecciones más grandes de los productos que se ofrecen en línea son importantes para que alcancen el éxito. Sin embargo, hay que comprender que los factores que mitigan los ingresos y la capacidad para satisfacer las órdenes web también son de gran importancia. Un sitio web bien diseñado que tenga capacidades simples de navegación, búsqueda y salida, permite tener el proceso de ventas que mejor se adapte a las necesidades del cliente y del vendedor al por menor, además de tener un buen desempeño y una interfaz de usuario bien diseñada. De hecho, no es posible satisfacer correctamente las órdenes si no se cuenta con una estructura de navegación evidente y capacidades de búsqueda, ayuda y enlace del centro de soporte que apoyen a los usuarios de forma sincronizada. El éxito del comercio electrónico business-to-customer (B2C) de extremo delantero también exige que se tenga buena información sobre los productos y los precios, ya que permite que los clientes por Internet realicen comparaciones. Una diferencia de alrededor de $2 dólares en el precio de venta de un DVD puede tener un impacto importante en el volumen de ventas cuando la competencia está a un clic de distancia.

Para obtener mayor información sobre las ventas por canales múltiples consulte Compras sin límite gracias a las ventas multicanal.

Una vez que el vendedor al por menor ha designado el proceso que utilizará para aprovechar las oportunidades de ventas por canales múltiples, debe construir una infraestructura fuerte que soporte las entregas a tiempo y maneje las devoluciones en lugar de enfocarse únicamente en la reducción de costos. Los vendedores al por menor de canales múltiples deben poder ejecutar a la perfección toda una gama de servicios para obtener, procesar y satisfacer las órdenes que se coloquen por Internet. Por eso, los vendedores al por menor de canales múltiples más exitosos tuvieron que construir un conjunto completo de dichos servicios, tenerlos de forma interna o externalizar algunos de ellos.

Las tiendas al por menor tradicionales de ladrillo y cemento siguen dependiendo de los empleados y los gerentes para dar soporte a sus clientes, mientras que los que utilizan canales múltiples ofrecen el mismo soporte mediante centros de llamadas que cuentan con el personal adecuado para que los clientes no deban esperar durante mucho tiempo. Asimismo, estos centros deben estar disponibles 24 horas al día y deben ofrecer varios servicios financieros, como portales de pago, cuentas mercantiles, vigilancia de fraudes y servicios de pagos de negocios. Si desea obtener mayor información, consulte Differences in Complexity between B2C and B2B E-commerce.

Además de que Amazon es el pionero de las ventas al por menor por Internet, empresas como Best Buy, Staples, Target o Lowe's están adquiriendo nichos. Están capturando el crecimiento y las ganancias de la mercadotecnia mediante canales múltiples que se centra en los clientes, en un mercado competitivo dominado por gigantes de las ventas al por menor como Wal-Mart. A pesar de que Wal-Mart sólo necesita abrir tiendas nuevas para crecer tanto como estos vendedores al por menor, difícilmente cerrará más negocios en el mercado competitivo si da a sus clientes experiencias de compra individuales y personalizadas y satisface sus requisitos complejos.

Hacer frente a la tecnología

Si tomamos en cuenta el uso de la tecnología para la eficiencia y la diferenciación de la cadena de suministro, esta nueva tecnología será absolutamente necesaria para Sears Holdings, que se creará cuando Kmart Holding Corporation (NASDAQ:KMRT) y Sears, Roebuck and Co. (NASDAQ:S) completen su fusión. Sin embargo, hasta ahora ninguna de las partes ha sido la fuerza dominante en algún segmento de las ventas al por menor ni es reconocida por su competencia en TI o gestión de la cadena de suministro (SCM). Únicamente han realizado inversiones esporádicas en algunas aplicaciones y con muy poco éxito (siendo bastante optimistas). Una estrategia astuta de TI debe ayudar a que cualquier empresa desarrolle una ventaja competitiva fuerte, ya sea que se trate de mejoras al periodo de comercialización, mejor información sobre el comportamiento y las preferencias de los clientes o la creación de una cadena de suministro más eficaz.

Pero con la fusión inminente, es muy probable que los dos gigantes se preocupen por racionalizar todos sus activos de TI, clausurando algunos que son redundantes e integrando el resto sin perder ventas cruciales y datos de inventario, ya que el tiempo y los recursos que tienen no bastarán para hacer otra cosa. Ahora que ya están atrasados tecnológicamente con respecto a la competencia, nos será difícil ver cómo Sears Holdings se adelanta o supera a la competencia.

También debemos recordar que la tecnología mal impulsada había sido una de las principales causas de la quiebra de Kmart. Desde la década de los 80, parecía ser autocomplaciente y no lograba mantenerse al día con los negocios tradicionales en cuanto a servicio excepcional a clientes, innovación constante para mantener su atención y ahorros en los costos. Asimismo, mientras trataba de adquirir la tecnología necesaria para tratar la eficacia de la cadena de suministro, no buscaba obtener un valor de sus soluciones. Por ejemplo, a mediados del 2000, desplegó varios productos SCM, como i2 Technologies y el antiguo EXE Technologies (ahora parte de SSA Global), para lanzar un ambicioso intento de renovación que valía $1,400 millones de dólares en software para mejorar sus sistemas de cadena de suministro. Trató de reducir la escasez de inventario en las tiendas y aumentar la rotación del mismo (consulte i2 Will Come Out Ahead in Kmart Deal). Desafortunadamente, Kmart parecía haber sido víctima de la idea de que las aplicaciones que vienen en paquete y que todo lo resuelven sin necesidad de modificaciones pueden hacer funcionar una empresa compleja de tal dimensión. El proyecto no hacía más que atrasarse. Un año y medio después, antes de que los sistemas funcionaran en vivo, la empresa anunció que abandonaría casi todo su software y que en su lugar adquiriría un sistema de gestión de almacenes (WMS) de Manhattan Associates, con un valor de $600 millones de dólares. Aparentemente, esto tampoco resolvió los problemas que tenía con su cadena de suministro, y se declaró en quiebra a principios del 2002.

Sin embargo, es necesario realizar una inversión importante en software para cubrir con eficacia las necesidades de los compradores por canales múltiples. No podemos imaginarnos el éxito que habría tenido Amazon.com si no hubiera realizado una inversión en aplicaciones. Las empresas complejas necesitan cierto nivel de personalización de sus aplicaciones. Debido al potencial que tienen los canales múltiples, la necesidad de contar con tecnología y todos esos factores, Sears Holdings debe volverse atrevido e innovador tecnológicamente si desea diferenciarse de los demás. A diferencia de las medidas caóticas que adoptó Kmart hace algunos años cuando no estaba en buena situación, Sears debe ver TI como habilitadora del éxito del negocio y no como la solución a todos sus problemas. Un factor a favor de las aventuras fallidas de Kmart es que Sears parece ser más innovador y agresivo cuando se trata de impulsar la tecnología para obtener una eficacia operativa.

De hecho, muchas historias de éxito en los negocios en Estados Unidos han sido fruto de la innovación. Si nos remontamos un siglo, en el caso de Sears, la innovación fue su catálogo por correo. Cuando la empresa inició a finales del siglo XIX, las tiendas rurales generales estaban estafando a sus clientes cobrándoles hasta 100 por ciento más sobre precio de los bienes. Eventualmente los clientes rurales se rebelaron y decidieron gastar su dinero con los pioneros de los catálogos por correo, sobre todo Sears, cuyo modelo podía ofrecer precios más bajos y volúmenes más altos que las tiendas rurales. Asimismo, el sistema estaba respaldado por un servicio postal que mejoraba constantemente. Cuando las ventas por catálogo de Sears alcanzaron su punto máximo, los clientes ordenaban del catálogo por teléfono y recogían los bienes en la tienda más cercana. Desde que se introdujo hace algunas décadas, el área para recoger artículos ordenados por catálogo no ha dejado de tener trabajo.

Vayamos ahora a la década de los 90. Sears no vendió nada en línea hasta 1997, y hasta 1999 sólo ofrecía una categoría de productos. Desde el inicio de la revolución de Internet, la estrategia de Sears fue dar al menos una cara al cliente. Quería asegurarse de que no había diferencia entre el Sears en línea y el Sears fuera de línea. Actualmente, los productos que se compran en línea pueden ser recogidos y devueltos en las tiendas, si es necesario. Los clientes también pueden programar en línea sus visitas de servicio a las tiendas. Sears también ofrece visibilidad del inventario en tiempo casi real en todas sus tiendas.

Una de las formas en que Sears ha logrado mantener un solo canal para las ventas por canales múltiples y d automatizar las relaciones con los clientes ha sido poner especial atención a la calidad de los datos de los productos. Para esto, el objetivo es concentrar los datos en una ubicación que funciona como depósito para toda la información de los productos y que controla los sistemas financieros, de logística y legados. Parece que Sears tiene un archivo maestro de vendedores que mantiene las condiciones de pago, la información de los contactos, la información de ruta y preparación del intercambio electrónico de datos (EDI) y los requisitos de seguros, entre otras cosas. En cuanto a gestión de la información de los productos (PIM), Sears ha trabajado con QRS, una empresa que fue adquirida hace poco por Inovis y que trata el problema de la sincronización de datos globales (GDS) entre vendedores al por menor y proveedores (consulte Inovis Delves into PIM by Snatching QRS).

Las descripciones precisas de los productos, las especificaciones, las imágenes, etc. deben dar a los clientes y los socios comerciales la confianza de que recibirán exactamente lo que quieren. Por consiguiente, las categorías de productos que van más allá de los libros, los discos compactos, los DVD o juegos tradicionales se vuelven más populares para las ventas al por menor por canales múltiples. QRS, que mantiene un archivo de 90 millones de códigos universales de productos (UPC), es el puente entre los protocolos dispares de información de los productos que usan los proveedores y el depósito único que prefiere Sears. Si desea obtener mayor información consulte The Role of PIM and PLM in the Product Information Supply Chain: Where is Your Link?.

Sears también ha sido más agresivo que Kmart al buscar otras iniciativas de TI durante los últimos dos años. En el 2003, llevó a cabo un negocio de outsourcing de TI de diez años y un costo de $1,600 millones de dólares con Computer Sciences Corporation (CSC) y también firmó un negocio de licencias con JDA Software y Manugistics por un conjunto más integrado de herramientas que ayudan en la gestión de la mercancía, los sistemas en las tiendas, el reaprovisionamiento, la planificación de la mercancía, la optimización de la reducción de precios y la planificación y los pronósticos.

No es sorprendente cómo los dos vendedores al por menor que se están fusionando han acumulado una enorme cantidad de sistemas distintos. En el 2001, Kmart anunció que para las tiendas estaría comprando máquinas registradoras IBM SurePOS 700 para su sistema operativo de punto de venta (POS). Del mismo modo, en el 2004, Sears afirmó que planeaba instalar máquinas SurePOS nuevas con software POS de 360Commerce en un sistema operativo Microsoft Windows XP Embedded. De cualquier forma, la integración de las aplicaciones de oficina de gestión -incluyendo la mercancía, la planificación de inventario y el software SCM- en sus respectivas oficinas generales será un reto mayor que la fusión de estos dos sistemas POS. Cada vendedor tiene varios sistemas distintos de gestión de inventario, aplicaciones de logística o sistemas de planificación de la mercancía que suman casi cuarenta aplicaciones de vendedores que van desde Caps Logistics (ahora parte de SSA Global), mediante SPS Commerce a Retek (que fue adquirido hace poco por SAP), además de los que mencionamos antes.

En el caso de Federated Department Stores (NYSE:FD) y The May Department Stores Company (NYSE:MAY) (aunque también se puede aplicar a Kmart y Sears), la supervivencia a largo plazo depende del éxito de la transformación del canal de ventas al por menor en un destino preferido para los bienes de vestido y artículos para el hogar modernos pero de bajo costo. Por eso, la empresa combinada debe mejorar sus operaciones de aprovisionamiento y sourcing de marcas privadas impulsando las tecnologías más recientes de planificación y gestión del ciclo de vida de los productos (PLM) para traer marcas nuevas de ropa al mercado en pocas semanas y no en pocos meses. Asimismo, también deben tener cuidado con la tecnología. Actualmente, las tiendas departamentales May pueden buscar transacciones, y esto es conveniente para los clientes que devuelven mercancía sin un recibo. De cualquier forma, aunque estas capacidades eran impresionantes hace algunos años, ahora se han vuelto una práctica común.

Conclusiones y recomendaciones

El tiempo dirá si los equipos de gestión de Sears Holdings y Federation/May están de acuerdo con una estrategia inteligente y coherente y una mejor ejecución, y si sus culturas se mezclarán lo suficiente como para alinear sus objetivos estratégicos. Al igual que con todas las fusiones y las adquisiciones, su éxito dependerá de la ejecución efectiva y la planificación adecuada en todos los niveles. Sin embargo, si tomamos en cuenta las grandes diferencias de procesos legados del negocio y culturas que tienen estos vendedores al por menor, no será difícil predecir un desastre.

Sin embargo, el éxito no será algo imposible, siempre y cuando la nueva dirección esté lista para retar las predicciones que se han hecho con respecto a las ventas al por menor y empiece a construir un plan integrado para el futuro. Deben buscar la relevancia y no disminuir las ineficacias o impulsar su hoja de balance mediante las ventas de bienes raíces. El nuevo equipo de dirección no debe dejar pasar la oportunidad para combinar los ahorros tradicionales en la eficacia sin realizar mejoras en los procesos de las áreas críticas para las ventas al por menor e inversiones inteligentes en las tecnologías de gestión de la cadena de suministro (SCM) y gestión de las relaciones con los clientes (CRM). Esto causará un nivel nuevo de diferenciación y producirá una competencia más fuerte, al igual que un mejor rendimiento financiero.

Las prácticas actuales de TI que implican registrar las ventas, hacer respaldos periódicos, mantener definiciones actuales de los virus e impulsar paquetes analíticos adecuados para la toma de decisiones se están volviendo poco adecuados frente a las capacidades de la competencia. Esto se aplica particularmente a las tecnologías futuras y futuristas de ventas al por menor, como las auto cajas, los estantes y los carros “inteligentes”, los quioscos dentro de las tiendas, los asistentes digitales personales (ADP) de los clientes, las aplicaciones de ventas asistidas por analíticos, las soluciones POS sin contacto o varias opciones inventivas de pagos con firmas o autentificaciones digitales (consulte The Store of the Future). El resultado es que se necesitarán menos empleados de servicio a clientes para cubrir las necesidades y los negocios combinados podrán recortar costos y mejorar la satisfacción de los clientes y su percepción.

A corto plazo, la nueva dirección debe mantener un enfoque en sus clientes respectivos y la rentabilidad. Debe aumentar aún más la conciencia en el mercado para convertirse en un nombre más conocido en sus mercados objetivo y para ser el destino de ventas al por menor de todos los clientes. Sin embargo, aunque la evaluación de las opciones de sinergia en TI y en los procesos del negocio relacionados no detiene las inversiones justificadas en aplicaciones empresariales, debe ser una prioridad clave en la planificación de las operaciones después de la fusión. Una vez más, el tiempo dirá por qué la dirección casi no habló de esto en su anuncio de la fusión. Probablemente no se dan cuenta de su importancia, o, si somos más optimistas, puede ser que informen de esto al mercado una vez que hayan evaluado sus opciones con más detenimiento.

De forma más general, los vendedores al por menor deben empezar con una comprensión de lo que generará la mayor cantidad de ingresos y ganancias en los canales múltiples. Hacer de los sitios web lugares de compras por Internet no debe ser privativo de otros canales. Al contrario. La capacidad de uso de las tiendas web debe ser tratada primero, pero debe seguir un enfoque en PIM, GDS y la infraestructura de visibilidad del inventario entre los canales. Se trata de las preferencias individuales para comprar por Internet, sin embargo, es cierto que los vendedores al por menor por canales múltiples atraerán negocios nuevos a condición de que sigan ofreciendo un buen servicio, una amplia selección de productos y servicios e incentivos de precios razonables.