La nueva gestión de incentivos

Las empresas que tienen equipos de ventas grandes, carteras de productos enormes y planes de incentivos complejos y llenos de variables, necesitan ofrecer pagos variables basados en el rendimiento individual o empresarial. Esta necesidad crea oportunidades para una nueva categoría de software empresarial llamada gestión de los incentivos empresariales (EIM) o gestión de las recompensas por incentivos (ICM). Este software debe dar a los directores las herramientas de soporte a la toma de decisiones que los ayudan a modelar diferentes situaciones para las recompensas, medir el impacto que tienen dichos planes sobre el rendimiento de ventas y transmitir con eficacia los objetivos de las recompensas por incentivos a la organización de ventas.

Cuarta parte de la serie Una fuerza laboral más motivada y mejor remunerada.

Si desea conocer los antecedentes de los incentivos y las recompensas, consulte Una fuerza de trabajo más motivada y mejor recompensada. ¿Los incentivos de ventas están en sintonía con la estrategia corporativa? y ¿Por qué son delicados los incentivos y las recompensas?

Las mejores empresas, tales como Callidus Software, Centive (antes Incentive Systems), Incentive Technology Corporation (ITC), que emanó hace poco de Centive (que sigue vendiendo el software en instalaciones CompCentral de Centive), Oracle, SAP, Practique Associates y una de las primeras empresas de este mercado, Synygy, ofrecen soluciones EIM o ICM. En conjunto, permiten tener una ICM poderosa y flexible, ya que automatizan gran parte de las tareas principales relacionadas con las recompensas de ventas.

• modelado de los planes de recompensas desde la estrategia hasta la ejecución
• procesamiento y cálculo de las recompensas por incentivos, desde la transacción de ventas hasta la integración en el sistema de cuentas por pagar
• mantenimiento de varios niveles de jerarquías de la generación de reportes, para tener un soporte completo de la organización
• asignación eficaz de fechas que se aplica a todos los componentes principales del plan de recompensas, que produzca flexibilidad y gestión de los cambios
• soporte de las unidades del negocio que operan con calendarios fiscales diferentes y con otras monedas
• automatización de la resolución de disputas, facilitando la introducción, la investigación y la comunicación de las disputas relacionadas con las recompensas

Por lo general, las empresas de seguros, asistencia sanitaria, servicios financieros y algunas empresas de manufactura (como alta tecnología) son los usuarios principales de las soluciones completas de EIM. Las grandes empresas que cuentan con cientos de empleados de ventas usan estos sistemas para modelar, establecer, administrar, analizar y crear reportes sobre los planes de gestión de incentivos que usan para recompensar a sus empleados y asociados de los canales de distribución que logren los objetivos cuantitativos y cualitativos, tales como cuotas de ventas, hitos para los productos o el territorio y satisfacción de los clientes. Es decir que estos productos permiten que las empresas accedan a los datos de las transacciones, asignen créditos de recompensas a los empleados y los asociados comerciales correctos, determinen las medidas relevantes para las recompensas, los montos y los tiempos de pago y reporten con precisión los resultados de las recompensas. Además, el software analítico adicional permite a los clientes analizar la eficiencia de sus programas de incentivos, que a su vez les da ideas sobre cómo fomentar un mejor rendimiento de ventas. Estos productos, que facilitan una gestión eficaz de los complejos programas de incentivos y recompensas de ventas, deben permitir que los clientes aumenten sus ingresos de ventas, utilicen mejor su presupuesto de incentivos y generen mejoras a la productividad.

En otras palabras, la automatización de la gestión de los incentivos no sólo debe permitir que los negocios les paguen a sus empleados con mayor precisión, sino que los hacen más responsables, ya que cuentan con mejores capacidades de modelado y generación de reportes (con ellas, pueden reaccionar a los cambios en la dinámica y mejorar las relaciones con sus empleados). Como consecuencia de ello, algunos proveedores de EIM se han alejado un poco de la práctica de proporcionar simplemente soluciones grandes, calculadoras y reductoras de cifras que ayudan a las empresas usuarias a pagarles “bien” a sus empleados, y están tratando (más en el espacio de gestión del rendimiento) de ayudar a las empresas a alinear sus objetivos estratégicos con la realización de las ventas. De esta forma se les puede considerar como la plataforma de ejecución de la gestión del rendimiento de la empresa (BPM) y la gestión del rendimiento corporativo (CPM) (consulte Financial Reporting, Planning, and Budgeting as Necessary Pieces of EPM). Naturalmente, EIM se enfoca en todos los roles que tienen que ver con el cliente y que pueden afectar los ingresos. Las aplicaciones, que inicialmente se usaban para las recompensas del equipo de ventas, están encontrando una forma de ser en los centros de llamadas, las instituciones financieras donde los cajeros realizan ventas cruzadas y adicionales y en situaciones de ventas al por menor donde las recompensas de los empleados están relacionadas con la productividad y la rentabilidad de la tienda.

La siguiente es una descripción simplificada del funcionamiento de una serie EIM: se empieza con la configuración del software para que modele las reglas y la estructura interna de los programas de bonos y comisiones de la empresa usuaria. Entonces, el software importa los datos de ventas y rendimiento de un sistema de gestión o del sistema de planificación de los recursos empresariales (ERP) de la empresa (los módulos de recursos humanos [RRHH] y gestión de las órdenes de servicio y venta) y calcula las comisiones, para alimentar estos datos de nuevo al sistema de nómina de la empresa. Durante este proceso, el software genera reportes para los directores que pueden usarse en auditorías para encontrar los errores y los intentos de fraude -un paso que adquiere especial importancia cuando se trata de ambientes donde uno de los principales gastos es el costo de las ventas.

Además de estas capacidades de vigilancia (que son importantes; las empresas pierden percepciones porque no pueden auditar sus recompensas), los directores pueden usar las aplicaciones en una forma más estratégica para modelar cambios a sus programas de pagos por incentivos, por ejemplo, para poder comprender mejor el impacto financiero que tendrán las reglas nuevas antes de implementarlas. Los usuarios del negocio, que no necesitan estar a merced del departamento de tecnología de la información (TI) y de los programadores, deben poder aprovechar las interfaces gráficas de usuario (GUI) intuitivas con los tan familiares menús de selección y los cuadros de marcado, para implementar rápidamente los cambios que se realicen a las reglas del negocio -desde luego verificando el posible resultado antes de llevar a cabo el pago.

El público de EIM

Naturalmente, son muchas las partes de una empresa que se ven afectadas por EIM y que la necesitan, empezando por la alta dirección. De hecho, los ejecutivos de las empresas tiene dos preocupaciones principales:

1. producir resultados financieros constantes y predecibles y
2. garantizar la satisfacción de los clientes.

Además, el éxito constante depende de que los ejecutivos se mantengan al día con las condiciones del mercado y se ajusten a los objetivos estratégicos del negocio cuando sea necesario. Los ejecutivos deben operar sus negocios con la agilidad que les permita pasar de una iniciativa importante a otra en poco tiempo. Ya sea que la iniciativa clave sea incrementar las ganancias, sacar a un competidor del mercado, reducir los descuentos, expandirse en el extranjero o introducir una nueva línea de productos, los sistemas EIM pueden jugar un papel vital en la alineación de las acciones de la empresa y sus asociados con los dominantes objetivos corporativos.

Con respecto a los programas EIM, los ejecutivos han debido enfrentar varias preocupaciones:

Una capacidad limitada para alinear los programas de recompensas con la dirección estratégica
Los procesos tradicionales manuales y por hojas de cálculo dificultan el descubrimiento de formas para motivar a los empleados de ventas para que lleven a cabo elementos simples de la estrategia corporativa (tal como “vender más producto XYZ”).

Un análisis predictivo del impacto limitado
Es necesario realizar análisis predictivo para pronosticar el impacto que tendrán, por ejemplo, los planes nuevos o modificados. Para complicar más el problema, hay una falta de acceso a los datos históricos; la consolidación de los datos de la hoja de cálculo antes del periodo es tardada y difícil de organizar para realizar un análisis significativo. Por lo tanto, los ejecutivos se ven forzados a crear y modificar planes de incentivos basados en sus corazonadas, y no en hechos o en el impacto financiero que puedan tener.

Desde el punto de vista del director financiero, las recompensas por incentivos representan una partida importante del presupuesto. El personal de finanzas (y finalmente el director financiero) tiene la responsabilidad de explicar con precisión los costos variables de las recompensas, sobre todo aquéllos relacionados con la gestión de los incentivos de ventas. La ley Sarbanes-Oxley (SOX) especifica que las empresas deben justificar correcta y precisamente el dinero que les pagan a las personas por las transacciones (por ejemplo, la venta de un producto). La responsabilidad fiduciaria general que adquieren las empresas hace que sea necesario resolver los siguientes problemas del negocio:

Niveles altos e inaceptables de pagos excesivos
Los departamentos de finanzas deben justificar el desembolso de fondos e identificar los errores y las inexactitudes. Las hojas de cálculo y los sistemas internos no permiten analizar fácilmente las ganancias generadas por los planes de incentivos, dificultando así la identificación de las posibles discrepancias.

La necesidad de contar con herramientas de modelado y pruebas más confiables
Los departamentos de finanzas se preocupan por la rentabilidad y el retorno de la inversión de los programas de las recompensas por incentivos; cuando carecen de herramientas para analizar y predecir la rentabilidad y el valor agregado de los planes propuestos, se exponen a una gestión por “prueba y error” (como sus contrapartes ejecutivas) de los presupuestos de pagos por incentivos.

Contabilidad y auditoría pesadas y propensas a los errores
Los sistemas de hojas de cálculo (y no hablemos de los sistemas manuales) no se prestan a un seguimiento fácil, lo que produce un proceso de auditoría difícil y tardado.

Los ejecutivos y la dirección de ventas, que necesitan herramientas para crear y cambiar los planes de recompensas por incentivos, también necesitan las soluciones EIM por las razones siguientes:

Falta de “agilidad operativa”
Tradicionalmente, los equipos de gestión de ventas han estado limitados a una política de modificación del plan anual, que les impide realizar cambios sobre la marcha a los planes existentes de incentivos de acuerdo al comportamiento del mercado, las introducciones de productos nuevos, las promociones de ventas o los cambios en la estrategia corporativa.

Una escasez de datos puntuales sobre la eficiencia del plan, el desempeño de los empleados y el impacto financiero
Los datos del plan de recompensas deben consolidarse en un formato que lleve al análisis (para comprender correctamente el efecto que tienen los planes de recompensas en el comportamiento del personal y desarrollar planes más eficaces). La dirección necesita herramientas de análisis y generación de reportes que le permitan examinar los datos del plan de forma precisa, puntual y directa; esta información se requiere mediante un mecanismo al que se puede acceder en cualquier momento y en cualquier lugar (la Internet).

Dificultad para manejar las disputas sobre los pagos de comisiones
Por lo general, la dirección de ventas debe peinar las hojas de cálculo para encontrar las transacciones exactas, realizar un análisis de seguimiento y revisar los hechos, revisar las cuentas y el inventario y verificar los registros antes de poder tomar una decisión. Por lo tanto, es necesario que cuente con un proceso más eficaz de resolución de las disputas sobre los pagos que le permita reducir el tiempo administrativo y maximizar el tiempo que pasa realizando actividades que generen ingresos.

Los administradores de las recompensas son responsables de calcular los pagos de recompensas por incentivos que van al equipo de ventas y a los socios de los canales de distribución, y si bien pasan mucho tiempo asegurándose de que los pagos se emitan con precisión y puntualidad, deben soportar las frecuentes (y a veces furiosas) consultas de la gente a quien están recompensando. Como última defensa entre el diseño y la implementación de los planes de recompensas en un sistema que calcula los pagos, deben enfrentarse a algunas dificultades clave de EIM:

Una capacidad limitada para implementar los planes de recompensas que desean los directores
Cuando los administradores de las recompensas no cuentan con la flexibilidad que les permita soportar los planes de recompensas que sean adecuados para el negocio (los planes que quiere la dirección ejecutiva y que son adecuados para la estrategia general del negocio), deben realizar cálculos manuales o depender demasiado de su tan ocupado personal de TI para que escriba código que permita sortear las limitaciones del sistema.

Una capacidad limitada para consultar o acceder a todos los aspectos de los resultados de las recompensas
Algunos de los resultados de las recompensas son los pagos, el rendimiento de las cuotas, los créditos de ventas o las medidas de rendimiento. También hay que hacer ajustes manuales, cuando sea necesario. En muchos casos, mientras el representante de ventas o el director del canal de distribución cuestiona sus pagos y otros aspectos de las recompensas por incentivos (y llama o le manda correos electrónicos al grupo de administración de las recompensas), encuentra un error que el administrador de las recompensas debe corregir manualmente.

El papel del departamento de TI

Por último, los departamentos de TI suelen ser las víctimas silenciosas de los procesos manuales de gestión de los incentivos, ya que son responsables de crear integraciones a la medida entre los diferentes sistemas de transacciones, nómina, gestión de órdenes, inventario y otros sistemas que facilitan la integración de datos que alimenta los sistemas de gestión de incentivos. También deben producir las fórmulas que ejecutan las hojas de cálculo y hacer las modificaciones que quieren los departamentos de ventas y finanzas. Sobra decir que casi todos recurren a TI cuando necesitan “crear un reporte rápidamente” (aunque todos sabemos que crear reportes personalizados y llevar a cabo las tareas de extracción de datos personalizados para soportar la gestión de las recompensas por incentivos toma tiempo y es costoso), y es una gran carga de trabajo.

Además de la presión en los recursos (el eterno mandato de hacer más con menos recursos), el asunto clave de EIM para TI se relaciona con la carga de trabajo que no tiene nada que ver con TI. Concretamente, muchas veces se pide al personal de TI que genere reportes y reúna los datos que solicitan los ejecutivos, los equipos de finanzas y las organizaciones de ventas, cuando estos usuarios que solicitan estos servicios deberían ser autosuficientes (y deberían ser ellos mismos los analistas de las recompensas, en lugar de pedirle al personal de TI que haga ese trabajo). Por consiguiente, el personal de TI no puede dedicarse a su función principal: mantener los sistemas del negocio, maximizar el valor de la tecnología que se usa en la organización y simplificar la eficacia mediante la innovación.

Lógicamente, el sistema tiene muchos tipos de usuarios y cada uno requiere interfaces o tableros característicos. Por ejemplo, los vendedores deben poder registrarse en sus tableros y ver exactamente en dónde se encuentran (en cuanto a sus objetivos y metas) en este periodo, este trimestre o este año -o si hay subidas. Por lo tanto, podrían ver las comisiones que han recibido hasta esa fecha, sus logros comparados con los objetivos para las cuotas y hasta cómo van con respecto a sus homólogos. Los tableros deben ser interactivos, ya que es posible que los representantes de ventas quieran ver los detalles de las transacciones para saber exactamente cómo se calcularon las comisiones. Si creen que hay un problema o tienen preguntas, deben poder enviar mensajes a su director o al administrador de las recompensas, y dar seguimiento a la resolución del problema.

Por otro lado, los directores de ventas y los altos directivos deben tener acceso a un tablero ejecutivo que actúe como sistema de soporte a la toma de decisiones para mejorar el rendimiento del equipo y la eficiencia del plan, donde lo que ven estaría controlado por la configuración de la seguridad. Por ejemplo, un vicepresidente regional de ventas sólo debería poder ver la información de sus subordinados. Este tablero debe proporcionar información en tiempo real que ayude a los directores a ver cómo van sus equipos, quiénes logran sus cuotas, quiénes van retrasados y qué productos se venden mejor en qué territorios.

Asimismo, los directores pueden ver los detalles de los resultados de cada vendedor y compararlos con el resto del equipo. También deben tener analíticos gráficos que les permitan ver cómo se comparan los resultados de su equipo con las diferentes situaciones que se modelaron, por ejemplo, que vuelve al nivel estratégico de gestión de las recompensas de ventas -dar a los directores información a tiempo para que puedan hacer una diferencia. Por lo general, los ejecutivos de ventas usan el software analítico de EIM para analizar el rendimiento de ventas por región, equipo, producto o canal; examinar el crecimiento de los clientes; supervisar los costos de los incentivos de ventas y detectar las tendencias del rendimiento del negocio. Por otro lado, los ejecutivos de mercadotecnia usan el software para analizar los segmentos del mercado; determinar el éxito de los productos por canal o segmento y analizar la eficiencia de los canales de distribución.

Finalmente, la empresa puede establecer los planes de recompensas, las estructuras de la organización, las cuotas, los territorios, las sustituciones, los retiros y los bonos en la mesa de trabajo del administrador. El software debe dar a los administradores un control completo para modelar y manejar toda la estructura de recompensas de ventas, por medio de la cual es fácil crear planes complejos de compensaciones con una lógica sofisticada, ya que el software abstrae todo el código que está detrás. La aplicación debe tener la fuerza suficiente para permitir que los administradores definan varios modelos y los apliquen a los distintos equipos, en muy poco tiempo. Los profesionales de las recompensas usan el software analítico de EIM para analizar la eficiencia de los planes de recompensas, entender las distribuciones de los logros y medir el impacto que tienen los programas nuevos de incentivos. Los reportes y los tableros también ayudan a la gente de finanzas a controlar mejor los descuentos, el costo de ventas, las acumulaciones, etc.

Para resumir, el uso de sistemas caseros inadecuados en ambientes que tienen equipos grandes de ventas y planes complejos de incentivos produce varios problemas típicos:

• cuellos de botella en la introducción y los cambios del plan de incentivos (debido a la falta de graduación y a los datos que no están sincronizados), que producen retrasos en la introducción de productos nuevos o una penetración en el mercado sin el soporte adecuado para los incentivos
• falta de credibilidad con el equipo de ventas (debido a los altos índices de errores en los datos de las comisiones; una resolución lenta de las disputas y una falta de reportes detallados confiables sobre los pagos de comisiones)
• falta de visión de la eficiencia de los planes, así como la incapacidad para pronosticar el impacto que tendrán los cambios propuestos a los planes (ya que los procesos manuales no normalizados, que tienen bancos de información en silos, no pueden adaptarse a la necesidad que tiene la empresa de contar con dicha analítica), que imposibilitan la predicción y el seguimiento de la eficiencia del plan de comisiones para realizar ventas cruzadas y adicionales
• pagos excesivos o insuficientes de las comisiones
• altos costos administrativos
• desperdicio de tiempo para conciliar las disputas frecuentes (gracias a que gran parte de los datos de las comisiones se introducen manualmente y no hay una facilidad automática para rastrear las transacciones de las comisiones)
• falta de capacidad de rastreo y registros de auditorías de las transacciones de los incentivos, debido a que se usan procesos manuales y no hay una normalización (los distintos grupos de la empresa usan procesos diferentes de gestión de los incentivos)

Por lo tanto, el software EIM está diseñado para ayudar a los negocios a tener una mejor gestión financiera de los pagos de los incentivos a los empleados, al mismo tiempo que reducen los errores, promueven la visibilidad, motivan mejor a sus empleados y recortan los costos administrativos.