La preparación de los vendedores y la gestión de los contratos federales Segunda parte: tratar con el gobierno federal

Tratar con el gobierno federal

Los neófitos se darán cuenta de que tratar con el gobierno federal es desconcertante y muy diferente al trato con los clientes comerciales. Asimismo, los requisitos adicionales que tienen los reglamentos afectan la forma en que se selecciona, supervisa y paga a los contratistas elegibles; hasta es posible que se pida a la empresa contratista aspirante que revise sus procedimientos internos o que mejore su sistema ERP o de oficina de gestión. Dicho de otra forma, el proveedor seleccionado deberá demostrar constantemente al cliente federal que no hizo trampa en el proyecto y para ello deberá usar datos precisos de los costos y el programa.

Con frecuencia, los contratos federales están llenos de trampas legales para los proveedores inexpertos. Así, muchas empresas que se orientan a los proyectos proporcionan productos y servicios que están cubiertos por los contratos gubernamentales, pero la contabilidad de los proyectos de estas empresas requiere que se usen metodologías sofisticadas para asignar y calcular los costos y las ganancias del proyecto. El gobierno utiliza muchos tipos distintos de contratos que contienen muchas variaciones. Cada una de estas variaciones controla su propio tipo de facturaciones, reconocimiento de los ingresos y requisitos para devolver los reportes al cliente gubernamental.

El gobierno exige que sus contratistas reúnan y asignen los costos de formas específicas. Por ejemplo, de acuerdo a las reglas de la Defense Contract Audit Agency (DCAA), los costos de mano de obra deben registrarse diariamente. Asimismo, un contratista debe mantener un registro de varios contratos simultáneos mientras cumple con las reglas establecidas para diferentes tipos de contratos y mantiene la coherencia de la contabilidad para varios costos indirectos. Para ello, los contratistas gubernamentales han estado usando la medición del valor percibido (EVM), debido a que satisface el requisito que impone el gobierno, que afirma que los contratistas deben mantener un sistema estricto contra estafas que pueda ser validado y auditado, ya que dicho método produce información precisa sobre los costos y el programa.

La diferencia principal entre EVM y los sistemas tradicionales de seguimiento de los costos “presupuestados contra reales” es que el primero puede cuantificar las variaciones del programa y de los costos por separado (por ejemplo, las variaciones de los costos pueden compararse directamente contra el costo planeado del trabajo sin alterar los datos de variación de los costos que pueden provocar los retrasos en la producción). Del mismo modo, el costo por aumento de trabajo se identifica cuando se logra en términos de costos y programa de tiempo. Por ello, la capacidad principal de EVM es la pronta detección y la identificación de las tendencias de las variaciones en el plan, lo que permite realizar un análisis y tomar las decisiones cuando todavía hay tiempo para tomar acciones correctivas (o al menos para estar alerta de las situaciones si el tiempo no permite hacer correcciones). Otra ventaja es que el sistema EVM predice los costos reales en lugar de producir reportes sobre ellos.

Consecuentemente, la defensa y otros mercados son especialmente complejos, ya que algunos requisitos como los reportes EVM representan grandes obstáculos para la entrada. Por eso, el primer paso que deben dar los proveedores contratistas antes de tratar de hacer negocios con el gobierno debe ser una autovaloración detallada. El gobierno exige que todos los contratistas elegibles sean capaces técnica y físicamente de completar el trabajo que se les asigna. Así, antes de otorgar cualquier contrato, el gobierno deberá estar convencido de que el contratista tiene la experiencia técnica para producir los bienes y los servicios especificados en su oferta, que tiene un sistema ERP de oficina de gestión o un sistema contable capaz de separar los costos por contrato y que es factible financieramente.

Esta es la segunda de tres partes que conforman este tutorial.

La primera parte definió el ingreso de los vendedores pequeños en los contratos federales.

La tercera parte hablará de los retos y dará recomendaciones a los usuarios.

Estructura detallada del trabajo

Otro factor de evaluación esencial es la capacidad que tiene el software ERP que se está usando para identificar y acumular los costos por contrato y por estructura detallada del trabajo (WBS), que es una división de las tareas orientada a los productos que acumula los datos de los costos y del programa. APICS define WBS como “la descripción jerárquica de un proyecto en donde cada nivel inferior contiene más detalles”. Un ejemplo sería la empresa que realiza la ingeniería, los prototipos y la producción de un producto especial mucho tiempo antes del embarque final del producto comercial y que quiere recibir anticipos por cada etapa terminada. Con WBS tendría que definir presupuestos –por período y por elemento del costo- para subconjuntos como diseño del software, ingeniería mecánica, prototipos eléctricos, fabricación, ensamble final, etc., donde un gerente de cuenta de los costos del proyecto sería responsable de cada uno de ellos.

Para ilustrar mejor, al iniciar un proyecto especial se definen sus etapas y se asigna un porcentaje del presupuesto a cada una de ellas. Al terminar una etapa, el gerente del proyecto quiere que el equipo del proyecto le demuestre que ha alcanzado su objetivo en un periodo específico y con un costo que esté dentro del presupuesto. Por su parte, el equipo del proyecto también deberá demostrar que “se ha ganado” el costo estimado de esta parte del proyecto. En otras palabras, algunas de las preguntas típicas que surgen diariamente, como “¿Estamos alcanzando las metas del proyecto? ¿Hasta ahora estamos dentro del presupuesto? ¿Cuál es nuestra estimación para terminar en términos de dinero y tiempo? ¿Cómo se comparan el valor percibido y el valor real? ¿Tenemos datos aceptables para obtener anticipos de nuestros clientes por cada etapa terminada?”, deben recibir una respuesta en tiempo casi real.

Así, cualquier fabricante orientado a los proyectos que sea contratista gubernamental debe mantener un registro de los artículos y las piezas que se compraron o fabricaron y para qué porción o tarea, al igual que de las fechas en que deben enviarse a la estación siguiente o en que deben embarcarse, además de que debe saber cuánto cuesta y a qué porción del presupuesto debe asignarse.

Para los fabricantes que tienen ciclos de producción largos, WBS aumenta la funcionalidad de control de los proyectos permitiendo un seguimiento más preciso de los costos en el nivel del proyecto, ya que el programa define las cuentas en el nivel del registro y el programa de creación de resúmenes, que permite cobrar los costos en varios niveles y enviar reportes por medio de acumulación de costos desde el nivel más bajo hasta los niveles superiores. Así, la solución permite que cada departamento de la empresa visualice los números en la forma que desea y requiere para poder supervisar el aprovisionamiento y la producción reales del proyecto contra una estimación de las mismas en valor monetario y en tiempo. Ahora, estos departamentos deben ser capaces de sumar los cargos de material, mano de obra, gastos generales, subcontratación y otros cargos directos para cada proyecto y de compararar dichos costos contra el total estimado del proyecto al que se pueden proporcionar varios presupuestos (original, revisado y actual). Al cobrar los costos en las cuentas WBS, los cálculos de los valores percibidos indican si el nivel de cada actividad y de cada acumulación se adelanta o se retrasa con respecto al programa y si está por encima o por debajo del presupuesto en cierto periodo.

En principio, obtener los datos para proporcionar estos cálculos no debe ser difícil porque el sistema de contabilidad de costos del proyecto únicamente tiene que capturar y registrar los costos hasta el final de cada periodo, así como los presupuestos para cada elemento del costo y el costo presupuestado del trabajo realizado (BCWP) de cada periodo. Sin embargo, para hacerlo es necesario “marcar” el cargo de cada costo con un periodo y que exista una cantidad presupuestada para cada elemento de los costos de los periodos.

Ejemplo de soporte de la gestión del proyecto en tiempo real

Al contrario de la mayoría de los productos ERP generales, el producto que ofrece, por ejemplo, Relevant Business Systems, el vendedor del nicho, muestra las capacidades arquitecturales siguientes para dar soporte en tiempo real a la gestión del proyecto y a la medición de las variaciones:

• Los inventarios, los costos, las órdenes del taller, las órdenes de compra, las requisiciones, las recepciones, las órdenes de venta, etc. que tienen una marca de tiempo se pueden mantener por número de artículo, por proyecto y por cuenta WBS;
  
  
• Las transacciones con sus costos, como transacciones de movimiento de materiales y de mano de obra, no son sólo la base para los movimientos “normales” del diario del libro mayor, sino que, en tiempo real, pueden actualizar los componentes de los costos WBS o del proyecto para material, mano de obra, gastos generales, subcontrataciones y demás costos y ventas directos, generales y costos administrativos –que se usan en todos los cálculos de costo real del trabajo realizado (ACWP) y de BCWP, hasta en el nivel de WBS;
  
  
• Se mantiene una referencia cruzada entre la transacción con costos ACWP y el movimiento en el diario del libro mayor y
  
  
• Las transacciones con costos ACWP y BCWP son recientes y actualizadas para el departamento de gestión del proyecto, ya que los movimientos en el diario del libro mayor que emanan de los departamentos normales de oficina de gestión son para el departamento de contabilidad general.

Consecuentemente, a pesar de que las capacidades de WBS de Relevant satisfacen fácilmente los requisitos gubernamentales para EVM, la arquitectura del producto que presentamos antes produce reportes del proyecto de gran flexibilidad, sin estorbar el libro mayor con un plan contable demasiado complejo. Así evita las desventajas principales que surgen al tratar de obligar a los productos ERP generales a que se adapten a un ambiente orientado a los proyectos, como la tan mencionada personalización exagerada, el tener que ir y venir con el libro mayor para extraer datos de WBS para EVM (para terminar con datos en tiempo irreal) y la incapacidad para ver los costos al día en un proyecto específico, comparados con el presupuesto al día de dicho proyecto.

Para quienes no tienen tanta experiencia en la contabilidad de los proyectos, BCWP, ACWP y el costo presupuestado del trabajo programado (BCWS) son sólo algunas de las métricas de los costos de los proyectos. Sin embargo, con ellas es posible medir el desempeño de cualquier proyecto. Por ejemplo, al comparar BCWS y BCWP se obtiene una variación del programa, mientras que la relación de BCWP y ACWP resulta en la variación de los costos.

Con esto concluye la segunda de tres partes que conforman este tutorial.

La primera parte definió el ingreso de los vendedores pequeños en los contratos federales.

La tercera parte hablará de los retos y dará recomendaciones a los usuarios.