¿Lograr un crecimiento mediante cuentas nuevas o mayores ventas a las cuentas existentes?

La observación de los eventos recientes

La industria del software de aplicaciones empresariales se ha caracterizado siempre porque una búsqueda constante de cuentas nuevas. Sin embargo, a medida que ha ido aumentando la penetración en el mercado, han disminuido las oportunidades para obtener cuentas nuevas. Ahora existen muchos vendedores que están apostándole al “mercado de reemplazo” como su vehículo para obtener cuentas nuevas. Pero ¿las empresas realmente quieren reemplazar su software de aplicaciones existente?

Primera parte de la serie ¿Lograr un crecimiento mediante cuentas nuevas o mayores ventas a las cuentas existentes?.

Los vendedores de aplicaciones más poderosos han afirmado que quieren mantener sus sistemas de software actuales para hacerles mejoras e integrarlos. Asimismo, Microsoft e IBM han estado diciéndoles a sus clientes que, en lugar de invertir en un gran sistema empacado, pronto estarán disponibles muchas aplicaciones integradas, de funcionalidades cruzadas, que ofrecen todas las características que necesitan los clientes. Se supone que al conectar los servicios web y los componentes nuevos, y al usar la tecnología y los servicios que ofrecen estos vendedores, las empresas podrán obtener toda la flexibilidad que necesitan.

Por ejemplo, hace poco IBM anunció un servicio nuevo que ayudará a que las empresas construyan capacidades para dar soporte a sus objetivos del negocio y enfocarse en el crecimiento, mientras se liberan de los presupuestos de TI estrechos. IBM se enfoca en la nueva arquitectura y los modelos orientados al servicio (SOMA) que se ofrecen a través de IBM Global Services (IGS) para solucionar un problema importante, para encontrar una manera congruente que permita que los negocios desarrollen tecnología más flexible que proporcione el retorno máximo.

SOMA debe ayudar a que las empresas implementen una arquitectura orientada al servicio (SOA), y esto representa una evolución en el cómputo distribuido que tiene base en las normas de la industria. También es un marco de trabajo que debe permitir que las empresas evolucionen para convertirse en negocios por demanda que integran los datos y las aplicaciones con los clientes, los socios y los proveedores (consulte Understanding SOA, Web Services, BPM, BPEL, and More). Por eso, SOMA busca mapear las aplicaciones y la infraestructura subyacentes de una empresa con los procesos del negocio que se relacionan con un área en particular, como los servicios de banca al por menor en una institución financiera.

IBM cita una encuesta reciente que se hizo entre directores generales de empresas y que demostró que una vez más el crecimiento es su prioridad número uno y que el recorte de costos ha pasado a segundo plano. Sin embargo, los departamentos de TI de la mayoría de las empresas no están alineados para implementar rápidamente los proyectos nuevos que les traen un crecimiento. A pesar de tantos años de grandes avances tecnológicos en la energía de procesamiento, el uso de sistemas y el software autónomo, la mayoría de las empresas siguen asignando más del 80 por ciento de sus presupuestos de TI al mantenimiento de los sistemas existentes.

Las empresas que deseen obtener mejoras y un crecimiento deberán tener una mejor visibilidad de sus procesos del negocio y dividirlo en componentes. Ya sea que la empresa esté soportada por un proceso discreto o un proceso del negocio, es de vital importancia realizar mejoras y lograr un crecimiento. Por ejemplo, la metodología Component Business Modeling (CBM) de IBM mapeará los procesos del negocio de una empresa y ayudará a definir cuáles de ellos proporcionan una diferencia estratégica con respecto a los competidores, cuáles son esenciales y cuáles pueden no ser considerados como estratégicos. IGS ha desarrollado una metodología de descomposición funcional, llamada CBMS, que ayuda a que los clientes se enfoquen en los problemas de los procesos del negocio y la interacción de casi veinte industrias verticales y sus sectores secundarios. Sin embargo, las empresas que lo hacen carecen de una infraestructura de TI flexible que dé soporte a los cambios que provocan un crecimiento.

Para tratar este problema, las empresas están empezando a adoptar SOA con el fin de construir infraestructuras flexibles basadas en los estándares y dar soporte a un ambiente del negocio que está cambiando rápidamente. Con una SOA, es posible asignar a un vendedor externo los procesos del negocio que no se consideran esenciales o estratégicos para que los ejecute a un costo más bajo. Es posible asignar de esta forma el procesamiento de la nómina u otras funciones que son comunes a todas las empresas que pertenecen a cierta industria, como las imágenes de cheques en servicios financieros. Con ello se liberan los recursos de TI iniciales para que puedan enfocarse en las áreas de crecimiento.

Existen muchas empresas que ya están experimentando las ventajas iniciales que ofrece una SOA, pero que no tienen un plan para implementar la tecnología de forma sistemática en toda la empresa. Sin un plan, las inversiones que se realicen en tecnología no se utilizarán al máximo y se reducirá el número de ventajas potenciales. En otras palabras, todavía no se ha logrado descifrar cómo saber si la empresa está implementando las piezas correctas de la SOA o si está exponiendo los servicios correctos que le traerán los mejores resultados. Por eso, SOMA debe proporcionar un enfoque para construir un marco de trabajo para la SOA que se alinee con los objetivos del negocio y enlace directamente los procesos del negocio con las aplicaciones subyacentes mediante servicios. Con ello, el negocio debe ser capaz de obtener beneficios en menor tiempo.

Una vez que se identificaron las tecnologías que se encuentran por debajo de los procesos del negocio, las divisiones de TI y los gerentes del negocio pueden trabajar juntos para decidir qué sistemas deben ser modificados para que den soporte a los cambios que se harán a las operaciones del negocio. Para ello, es necesario identificar y asignar prioridades a los servicios que el negocio debe desarrollar o exponer para apoyar las mejoras a los procesos del negocio. Por ejemplo, un banco puede decidir enfocar sus recursos de TI en servicios que se relacionan más con las cuentas para la banca en línea, en lugar de construir una infraestructura que dé soporte a más cajeros. Asimismo, si se establece el enlace correcto entre la tecnología y los procesos, es más fácil que las empresas asignen prioridad al trabajo que realizan los departamentos de TI. Es posible que una empresa ya no necesite adivinar qué servicios hay que agregar para obtener el mayor valor, ya que SOMA le daría un enfoque sistemático para construir el plan ideal de implementación de una SOA.

Esta es la primera de tres partes que conforman esta nota.

La segunda parte explorará cómo los “pocos grandes” enfrentan el cambio.

La tercera parte hablará de las opciones que tienen los clientes y dará recomendaciones a los usuarios.

Un análisis de estos eventos

La locura reciente por la consolidación que han experimentado algunas empresas se debe, principalmente, a la gran cantidad de bases instaladas y el aumento en la participación en un mercado que ya está saturado. Concretamente, durante algunos años, los vendedores han impulsado su éxito expandiendo sus cuentas nuevas, pero las cosas han cambiado mucho en los últimos años. Actualmente, la mayoría de los mercados de software de aplicaciones han alcanzado una madurez y tienen una penetración alta que hace que sólo existan algunas cuentas disponibles en ciertas industrias o regiones esotéricas. Si un vendedor de software empresarial quiere mantener la cordura, necesita un nicho que pueda defender o una gran participación en el mercado. Para tener esta última, las empresas necesitan adquisiciones que les permitan crecer y prosperar. A medida que los flujos de ingresos van de las cuentas nuevas a las ventas cruzadas o incitativas, el soporte y los servicios de software, una gran base de clientes y las economías a escala se convierten en factores clave para mantener la salud de la empresa.

Ahora que el mercado del software empresarial ha alcanzado su madurez, las estrategias que tenían los vendedores durante los 90, por medio de las cuales querían crecer a toda costa, ya no funcionan. En el mercado accionario de los 90, las cuentas nuevas eran la métrica que se usaba para valorar a las empresas de software de aplicaciones. Tanto inversionistas como vendedores consideraban que la obtención de cuentas nuevas a cualquier precio era el modelo del negocio correcto y la fuente principal de ingresos. Sin embargo, los tiempos han cambiado drásticamente y ahora existen menos oportunidades para obtener cuentas nuevas. Asimismo, las empresas de usuarios sufren una constante incertidumbre económica y los usuarios se han vuelto más astutos. Ahora, vender sistemas nuevos es mucho más difícil. Por lo tanto, los vendedores de aplicaciones más exitosos actualmente se están enfocando en su base instalada como fuente principal de ingresos, mientras recortan costos para ser más rentables. Como hemos visto en algunas medidas recientes que se han adoptado en el mercado, muchos de ellos están persiguiendo a los clientes actuales o insatisfechos de sus competidores.

Un cambio en el modelo del negocio

Este clima nuevo ha producido un cambio drástico en casi todos los modelos del negocio. Concretamente, el antiguo modelo de obtención de cuentas nuevas a cualquier precio debe convertirse en un modelo de amor por sus clientes. El objetivo estratégico sigue siendo enfocar más recursos para dar servicio a los clientes existentes en lugar de atraer clientes nuevos. El pequeño secreto del mercado de las aplicaciones empresariales es que, una vez que una empresa de usuarios ha iniciado un esfuerzo grande de implementación y ha gastado una gran cantidad de dinero en un sistema empresarial importante, no tendrá mucha motivación para realizar otra inversión similar y dar inicio a otro proyecto. Las ventajas que puede ofrecer la automatización de los procesos del negocio no tardan en llegar (cuando llegan), y entonces disminuyen los retornos, haciendo que la compra y la implementación de un software nuevo (mientras el existente siga funcionando bien) no sean viables. Por lo tanto, los vendedores que tienen éxito actualmente han optado por seguir tres objetivos:

1. alinear la estructura de la empresa con las características actuales del mercado. En otras palabras, producir un mercado objetivo más enfocado y basado en los resultados, ventas de cuentas nuevas y operaciones de mercadotecnia y hacer énfasis en el desarrollo sensible de productos y servicios sin dejar de proteger la inversión existente en tecnología;
   
   
2. mejorar la estabilidad de las operaciones y el poder de permanencia de la empresa por medio de un crecimiento rentable, una fortaleza financiera, acceso al capital y excelencia operativa, manteniendo, como resultado, un flujo positivo de efectivo y
   
   
3. aumentar el enfoque en agregar valor principalmente a los clientes existentes. Instituir una gestión redefinida de los productos y prioridades de desarrollo, enfocarse en enriquecer la experiencia de propiedad y no de compra del software y continuar con las mejoras a los productos de segmentos verticales o nichos (aunque enfocándose en la calidad y no en la velocidad, el rendimiento de los productos y la estabilidad, la profundidad de las funcionalidades y las necesidades de los clientes).

No obstante, muchos vendedores se siguen enfocando en la adquisición de clientes nuevos y gastan gran parte de sus recursos en ello. No tratan de ofrecer un valor real a sus clientes existentes. Así, los niveles de satisfacción de los clientes en la industria general de software y el desempeño financiero de los vendedores siguen siendo bajos. De cualquier forma, la mayoría de los vendedores afirmarán que se orientan tanto a las cuentas nuevas como a los clientes.

Muchos de ellos han logrado este equilibrio, pero otros siguen adorando el antiguo ideal de Wall Street de cuentas nuevas, ya que la realidad es que en general siguen teniendo ese modelo. En esta cultura, los equipos de ventas, mercadotecnia, soporte e implementación se orientan a la venta y la instalación de cuentas nuevas, mientras que en la cultura de amor por el cliente, estos departamentos son necesarios pero sus capacidades y sus actitudes pueden ser muy diferentes.

Por lo tanto, para cualquier vendedor que tenga la voluntad será difícil cambiar sus habilidades y sus actitudes, ya que estas dos estrategias exigen un cambio de mentalidad. Asimismo, si no se tiene éxito, es muy probable que sea el cliente existente quien sufra las consecuencias de tratar con gente menos experimentada y que tiene menos conocimientos. Por ejemplo, en una cultura donde se promueven las cuentas nuevas, una gran parte del personal de servicio está entrenado y equipado para instalar cuentas nuevas. Tienen mucha experiencia en hacer que los clientes inicien un proyecto de implementación. Sin embargo, en la cultura que promueve los clientes existentes, el personal de servicio trabaja para mejorar el valor del software que ya está instalado. A pesar de que algunas de las habilidades y el conocimiento son similares, la mejora exige una mayor experiencia, más conocimiento y mejores habilidades interpersonales.

Del mismo modo, existe un problema de la gente dentro del equipo de ventas del vendedor, particularmente dentro del departamento de soporte. Concretamente, cuando se hace la implementación inicial de una cuenta nueva, el personal de soporte recibe muchas llamadas de ayuda que son relativamente fáciles. Una vez terminada la instalación, disminuye la cantidad de llamadas pero aumenta la dificultad de las preguntas. Así, de todos los departamentos, soporte de software es el que requiere un conocimiento más profundo de los productos. Las prácticas del negocio también deben cambiar, ya que los clientes instalados se interesan más en los servicios que en los productos. Los clientes instalados conocen perfectamente las ventajas y las desventajas de ser un cliente y esperan interactuar con el vendedor de manera que aumenten las ventajas y disminuyan las desventajas. Por lo tanto, con frecuencia quieren más flexibilidad, como soporte indefinido de versiones anteriores y una gran cantidad de opciones para los servicios de soporte. El cuidado que se ofrece a este tipo de cliente ha hecho que empresas como TomorrowNow tengan éxito, que, antes de ser adquirida por SAP, era una empresa de consultoría que ofrecía contratos de mantenimiento a los clientes de PeopleSoft y J.D. Edwards.

En esta economía que sigue sin reponerse del todo, debemos darnos cuenta de que en el negocio de las aplicaciones empresariales la gente representa un costo enorme. La forma más efectiva que tiene un vendedor para reducir gastos es un recorte de personal. Sin embargo, esto dificulta la gestión de dos objetivos que están en conflicto: cómo cambiar la mezcla de conjuntos de habilidades mientras se hacen recortes de personal. Controlar un negocio mediante cuentas nuevas sigue siendo un modelo del negocio caro que ofrece un pago incierto a corto plazo. Por el contrario, la explotación de una base instalada de miles de clientes en el mundo puede tener un efecto más profundo. Por ejemplo, tendrá un impacto importante en los resultados netos de Oracle (o cualquier vendedor similar), que recientemente está realizando muchas adquisiciones. Es decir que los clientes satisfechos tienden a aceptar más fácilmente las formas en que el vendedor agrega valor a un cliente con el propósito de mantener una relación a largo plazo. Los enfoques que usó IBM, como mejoras a los productos, extensiones o servicios de actualizaciones, se vuelven mucho más atractivos.

Podemos recordar a empresas como SSA Global, Infor Global Solutions, Epicor, Sage Group/Best Software, Geac Computers, Made2Manage Systems, etc., y sus estrategias de detenerse a pensar en una forma para servir mejor a los clientes existentes. Parece que actualmente la fórmula para el éxito es la construcción gradual de bases de clientes actuales con un crecimiento orgánico y mediante adquisiciones. Para competir en este mercado de aplicaciones tan saturado, es necesario encontrar el equilibrio entre cultivar la base instalada y buscar clientes nuevos. Cada vendedor, incluyendo a Oracle y su absorción de PeopleSoft, tiene que lograr ese balance perfecto entre los “cazadores” que persiguen cuentas nuevas y los “granjeros” que alimentan a sus clientes existentes. Si desea mayor información, consulte The Reinvention of Software Vendors and End-user Value.

Con esto termina la primera de tres partes que conforman esta nota.

La segunda parte explorará la forma en que los “pocos grandes” enfrentan el cambio.

La tercera parte hablará de las opciones que tienen los clientes y dará recomendaciones a los usuarios.

Acerca de los autores

Olin Thompson es director de Process ERP Partners. Cuenta con más de 25 años de experiencia como ejecutivo en la industria de software. Se le conoce como “el padre del ERP de procesos” y escribe y da conferencias sobre temas de obtención de valor a partir de ERP, SCP, e-commerce y el impacto de la tecnología en la industria. Se le puede encontrar en Olin@ProcessERP.com

Predrag Jakovljevic es director de investigación de TechnologyEvaluation.com (TEC) y se enfoca en el mercado de aplicaciones empresariales. Cuenta con cerca de 20 años de experiencia en la industria de la fabricación, incluyendo varios años como usuario privilegiado de TI/ERP. También ha trabajado como consultor/implementador y analista del mercado. Tiene un título en ingeniería mecánica de la Universidad de Belgrado, en Yugoslavia y la certificación en gestión de la producción y el inventario (CIRM) de APICS.