La evolución del concepto de EPM
Los cambios que están sufriendo las tendencias en la economía local y mundial, el movimiento mundial de capital humano y la externalización (outsourcing) están haciendo que los negocios busquen maneras para mejorar su ventaja competitiva. Por consiguiente, el desempeño de los empleados se está convirtiendo en una parte clave de la estrategia del negocio. Las empresas del mundo están conscientes de que los empleados son el componente más importante de un negocio y están ejerciendo presión para obtener más valor de los empleados que tienen actualmente. Sin embargo, hasta hace poco, los métodos y las tecnologías que se usaban para medir y cuantificar el desempeño de los empleados eran inadecuadas, en gran medida debido a que esta medición no estaba vinculada con las metas de la empresa. Para solucionarlo, surgió el concepto de gestión del desempeño de los empleados (EPM) como una nueva frontera de la gestión de capital humano (HCM). Los modelos EPM consideran que las personas son el núcleo de la empresa y alinean el desempeño de los empleados con las metas de la misma mediante la colaboración entre empleados y directores y entre recursos humanos y los gerentes de línea.
Los problemas de gestión del desempeño de forma tradicional
Todas las empresas quieren que sus empleados ayuden a mejorar el desempeño de la organización y normalmente dependen del departamento de recursos humanos para realizar la supervisión de su desempeño. Sin embargo, el proceso tradicional que sigue recursos humanos está enfrentándose a los problemas siguientes:
Las evaluaciones tradicionales del desempeño de los empleados se llevan a cabo una vez al año, a pesar de que el desempeño es un problema continuo. Por lo tanto, este método no puede ayudar a evitar los desastres que se presentan a medio camino y que son provocados por los empleados o por directores negligentes que no se apegan a los planes o las metas del negocio.
Falta una coordinación entre el departamento de recursos humanos y los gerentes de línea. No existen plataformas que promuevan la colaboración entre recursos humanos y los gerentes de línea y, con frecuencia, recursos humanos sabe poco acerca de los roles de los empleados o las funciones de los gerentes. No obstante, generalmente es el departamento de recursos humanos quien prepara los formularios de evaluación que resultan ser demasiado generales y estrictos y que contienen términos que se usan en recursos humanos pero que probablemente el empleado no conoce. Es común que se usen valores subjetivos, como rasgos personales, dificultando calificar a los empleados. La medición de la madurez, la actitud, la personalidad, la iniciativa, la responsabilidad y las competencias también puede provocar quejas por parcialidad y discriminación.
No se definen metas o reglas, y cuando se hace, es el supervisor quien lo hace metas. Así, las evaluaciones no corresponden con el objetivo general de la empresa. La evaluación se realiza de acuerdo a la opinión que el supervisor tiene del empleado, y los empleados creen que la retroalimentación que reciben es inadecuada, engañosa, incongruente o subjetiva. Por ello, realizan sus tareas con menos confianza y entusiasmo. Asimismo, cuando no se cuenta con un sistema unificado, surgen problemas cuando el supervisor o el gerente dejan el puesto o son transferidos a otro departamento antes de iniciar el periodo de evaluación.
Históricamente, el departamento de recursos humanos cuenta con menos empleados que los demás departamentos, y la tecnología ha dejado los departamentos en los huesos. En promedio, se cuenta con una persona de recursos humanos por cada 150 a 200 empleados. Esta diferencia tan desfavorable hace que recursos humanos no ponga la atención necesaria a cada empleado. Los gerentes de línea y los empleados se conocen bien, tienen un mayor grado de confianza o al menos están más capacitados para hacer comentarios sobre las competencias de la otra parte, pero no siempre es así entre recursos humanos y los empleados.
Algunos gerentes y supervisores no aprecian la gestión del desempeño porque no se sienten cómodos emitiendo juicios acerca del desempeño de sus empleados. No es fácil decidir a quién premiar por un desempeño excelente o a quién capacitar para que mejore, sobre todo cuando no se cuenta con una metodología para medir el desempeño.
No es fácil autovalorarse y autocriticarse. La crítica constructiva puede ser algo que los empleados no aceptan fácilmente. Los enfoques de evaluación que se tienen actualmente son de arriba hacia abajo, es decir, sólo los gerentes realizan las evaluaciones, pero los empleados no evalúan a los gerentes. Lo ideal sería que las valoraciones funcionaran en ambos sentidos y fueran interactivas, para que tanto los gerentes como los empleados participaran en el proceso.
Además de estos problemas, los departamentos tradicionales de recursos humanos deben enfrentarse a los retos nuevos de la externalización, los roles complejos de los empleados y el aumento de tamaño de la empresa debido a las fusiones y las adquisiciones. Actualmente, las empresas están implementando software de gestión del desempeño, pero este casi nunca está alineado con la gestión del desempeño de la empresa. Por lo tanto, los gerentes de línea y el departamento de recursos humanos necesitan herramientas específicas para medir el desempeño de los empleados en conjunto con las metas del negocio. EPM trata de llenar ese vacío y se está convirtiendo en uno de los segmentos de gestión de capital humano (HDM) que está creciendo con mayor rapidez. Sin embargo, todavía se encuentra en las primeras etapas de desarrollo, y aunque muchos vendedores están penetrando este mercado, ninguno ha surgido como participante importante con una base de clientes empresariales sólida. Pero esto no significa que estos vendedores no sean ambiciosos, y Cézanne Softare es un ejemplo.
La empresa europea Cézanne Software ha desarrollado algunas soluciones para medir y administrar el desempeño de los empleados. Durante los últimos ocho años, ha diseñado e implementado una gran cantidad de soluciones de gestión del desempeño en Europa, integrándolas con diferentes metodologías. Sus soluciones son utilizadas ampliamente en las industrias de ventas al por menor, farmacéutica, banca, moda y fabricación en Europa, por cerca de 350 empresas y 20,000 empleados.
Actualmente, Cézanne es una de las figuras de recursos humanos que domina en Europa y América Latina, y está tratando de penetrar el amplio mercado de América del Norte. Sin embargo, para convertirse en un participante mundial realmente fuerte, Cézanne debe obtener una participación importante del mercado estadounidense, y para ello debe opacar a sus competidores directos, como Successfactor, Authoria y Halogen, quienes tienen una buena base de clientes en los Estados Unidos. Cézanne puede alcanzar una buena posición en América del Norte mediante mercadotecnia, una mayor visibilidad, una cobertura funcional más amplia y funciones más innovadoras de análisis y gestión de las recompensas.
Sin embargo, los usuarios deben estar conscientes de que EPM es un mercado nuevo y que no existen funciones y características normalizadas para él. Los vendedores de EPM se especializan en distintos aspectos de las funciones relacionadas con el desempeño, así que es vital conocer las prioridades de la empresa. Por ejemplo, CCHKnowledgePoint se enfoca en la gestión del desempeño y las competencias, la empresa canadiense Halogen ofrece soluciones de gestión del desempeño y encuestas, InScope Competency cuenta con una amplia serie de gestión del talento y Kenexa da soporte a la contratación y la gestión del desempeño. Peoplesoft, (adquirida recientemente por Oracle) cuenta con una solución importante de gestión de las competencias llamada ePerformance, Performix se especializa en gestión del desempeño de los centros de llamadas y EPM de Siebel es parte de un sistema de gestión de las relaciones con los empleados.
Debido a que la gestión del desempeño depende mucho de la metodología y a que cada empresa tiene un modelo único, procesos y flujos del negocio que se prestan más a su organización, se prefieren las adaptaciones y no las soluciones unitalla. Del mismo modo, la adaptación y las modificaciones son necesarias para que el modelo de Cézanne funcione con eficiencia de forma que el cliente que tiene mucho capital humano y los usuarios puedan definir metas y competencias. Cézanne se presta más a empresas que buscan una herramienta amplia de gestión latente que sea amplia y profunda y que dé soporte al concepto de pago de acuerdo al desempeño. En general, el tiempo de implementación de Cézanne es relativamente corto comparado con sus competidores, y es adecuado para las empresas medianas y grandes. Sin embargo, cabe notar que es una solución menos competitiva para las empresas grandes que han buscado las soluciones de PeopleSoft, aunque hasta ahora no se sabe con certeza si Oracle seguirá comercializando de forma activa estas soluciones.