Los retos de la fusión de Lawson e Intentia

Retos

El nuevo equipo de administración para la compañía creada a partir de la fusión de Lawson Software, Inc. (NASDAQ: LWSN) con Intentia International AB (XSSE: INT B), empezará a trabajar para dicha fusión. Las dos compañías le dan servicio a mercados diferentes, los cuales se espera que se extiendan, sin desguazar la base de clientes del otro, pero combinar dos compañías con problemas de crecimiento de los ingresos y financieros no es precisamente una receta para el éxito. A pesar de que en los cuatrimestres recientes las dos compañías han mostrado un aumento en los ingresos de las licencias y en las ganancias, últimamente, ninguna de las dos compañías, ni Lawson ni Intentia han tenido un desempeño financiero estelar. A pesar de este reciente incremento, en general Lawson ha estado experimentado un declive en los ingresos correspondientes a las licencias (ha bajado casi un 20 por ciento desde el 2002) y ha mantenido las ganancias principalmente por la reducción de costos. Ahora dichos ingresos han incrementado, esta estrategia de gestión de los ingresos y de la reducción de costos puede proporcionar una mejor oportunidad. Por otro lado, Intentia ha estado en una mala racha por años y el último año fiscal en el que tuvo ganancias durante todo el año fue en 1998. La situación financiera de Intentia por lo menos le favoreció a Lawson para adquirir los activos de Intentia a un buen precio, alrededor de 1.2 veces sus ingresos, y para convertirse en un socio un poco más grande en lo que se ha dado a conocer como “fusión de iguales”. Para mayor información acerca del anuncio de la fusión, consulte Las 'nuevas' intenciones de planificación de los recursos de la empresa del software de Lawson.

Cuarta parte de la serie Las 'nuevas' intenciones de planificación de los recursos de la empresa del software de Lawson.

Esta fusión no es una mera consolidación de un vendedor pequeño por uno más viable y grande. La intención es crear una compañía que siga siendo rentable en los dos lados. Sin embargo es discutible si la organización del servicio y de las ventas existentes de Intentia y Lawson le puede vender y dar soporte a los productos del otro. A pesar de que sea favorable que haya poca superposición de la funcionalidad en las líneas de productos, el inconveniente es que los productos le dan servicio a industrias diferentes y a mercados geográficamente diferentes, lo que quiere decir, que el "común denominador " de las sinergias posteriores a la integración y las oportunidades de ventas cruzadas es bajo. Las ventas cruzadas conllevan el reto de preparar al canal de Norteamérica de Lawson para venderle a industrias desconocidas de fabricación, mantenimiento, y distribución. Actualmente, existen, por temporada, tan sólo algunos encargados de la puesta de aplicación de Intentia en la región; lo mismo sucede en cuanto al canal de Europa y Asia Pacífica de Intentia que le ha estado vendiendo y dándole servicio a industrias que no son fabricantes. Tampoco se debe descuidar la posible confusión de marcas en varios mercados; por ejemplo, la marca de Lawson no les sonará conocida a los usuarios prospecto en varios segmentos fabricantes, inclusive en los de Norteamérica, mucho menos en otro sitio.

Los ejecutivos de las dos partes de la fusión han prometido participar de la misma manera en la administración de la nueva Lawson combinada y están comprometidos a desarrollar y darle soporte a los productos actuales de los dos vendedores hasta el año 2010. Sin embargo, a pesar de que esto pueda confortar a los clientes existentes de que sus inversiones no están en peligro, limita la oportunidad de la "nueva" Lawson de lograr un ahorro en los costos significativo a corto plazo a través de una racionalización más enérgica para levantar la condición financiera a corto plazo. Por el contrario, esto requerirá inversiones en las dos líneas de productos complementarios que necesitarán evolucionar y tener un soporte a corto y a mediano plazo, para, con el tiempo, poder tomar ventaja de cualquier oportunidad de alza de las ventas y de las ventas cruzadas hasta que se pueda entregar un producto de la próxima generación más unificado. Al mismo tiempo, la nueva entidad tendrá que mezclar cuidadosamente las diferentes culturas corporativas de las partes de la Luzón, en las que las dos tradicionalmente han estado orgullosas de su producto, y han tenido como resultado una actitud de “no se inventó aquí”.

Además, incluso en el frente de la tecnología, en donde los dos vendedores tienen mucho en común, también tendrán que resolver de manera separada las iniciativas de lanzadas para crear un conjunto unificado de la próxima generación de productos (SOA) basados en la arquitectura orientada al software. Por ejemplo, mientras que Intentia ha reescrito su producto en Java, Lawson todavía tiene un lenguaje exclusivo de la cuarta generación (4GL) en el nivel lógico comercial de su arquitectura de tercer nivel. Este lenguaje exclusivo 4GL define la lógica comercial con una herramienta de ingeniería del software asistida por la computadora (CASE) que genera un COBOL ejecutable. Además, Lawson planea utilizar Java, o un lenguaje más intuitivo 5GL llamado Lawson Pattern Language (LPL) que produciría un código de Java en lugar del 4GL, mientras que el nivel de presentación ya utiliza un lenguaje extensible de marcas (XML). El proyecto Landmark que se dio a conocer recientemente, tiene un gran potencial, pero todavía no está probado y necesita racionalizarse con los esfuerzos de desarrollo en Intentia. Para mayor información de la “nueva” tecnología de Lawson, consulte ¿Una nueva plataforma para combatir la 'inflamación' del software?.

Se puede hacer referencia al éxito de las fusiones similares entre Epicor y Scala o SSA Global e Infinium, pero la principal diferencia es que estos vendedores tenían más en común. Tenían una cantidad mucho mayor de sinergias críticas a las de Lawson e Intentia, además, los vendedores adquiridos, Epicor y SSA Global, ya habían superado su situación financiera antes de fusionarse. A pesar de que hay quienes dicen que Lawson e Intentia ya han tenido mejorías, Lawson se verá “entre la espada y la pared” en un ambiente en donde a nadie le preocupa la situación financiera de un vendedor de software. Han tenido que continuar con los esfuerzos de contención de costos mientras mejoran las dos líneas de productos actuales, desarrollan las de la próxima generación, aumentan los ingresos e incrementan el reconocimiento de marca.

Para ello, el nuevo equipo de administración necesitará asentar las primeras ganancias para demostrar la sinergia del trato. La meta principal será desarrollar rápidamente la integración necesaria para darle un empuje a las finanzas de Lawson y a las aplicaciones de recursos humanos (HR), dentro de la base instalada de Intentia, así como integrar los módulos de fabricación y mantenimiento dentro de los de Lawson.

Los equipos de administración de Lawson e Intentia entienden perfectamente los esfuerzos por realizar, y ambos tienen experiencia en revitalizar compañías de software atrasadas. Bertrand Sciard, presidente y presidente del consejo de administración (CEO) de Intentia, que se convertirá en jefe de operaciones (COO) de la nueva compañía y Romesh Wadhwani, quién estará como uno de los presidentes adjuntos, le han, de la misma manera, pavimentado el camino a la “nueva” Lawson. Han reducido el número de mercados de interés, los costos y han enfatizado el crecimiento de los ingresos provenientes de las licencias. Así mismo, Harry Debes el antiguo presidente y CEO de Lawson, y el nuevo equipo de administración regresarán primero a sus competencias centrales y asignarle sus recursos a algunos mercados y productos existentes en los que Lawson ha sido fuerte tradicionalmente. Una vez que se finalice la adquisición, el vendedor espera tener un crecimiento orgánico en los baluartes de salud, menudeo, gobierno y servicios financieros, mientras gana una nueva tracción en las áreas en las que Intentia ha sido fuerte. Otra parte del plan es añadir una nueva fuerza de ventas en el 2006 para manejar un enfoque renovado.

Al igual que Infor, tanto Lawson como Intentia han adoptado una estrategia que se enfoca por completo en industrias específicas, lo que probablemente sea el único camino para competir hoy en día contra la "carrera" entre SAP y Oracle, en especial en un nivel superior. Si se pueden lograr estos importantes cambios, la nueva Lawson tendrá oportunidad de llegar a una posición líder en la parte superior del mercado medio, en el segmento de la planificación de los recursos de la empresa (ERP), y darles a los clientes de esas industrias otra opción viable. Pero para ello, debe definir de manera concisa los mercados de su interés, crear caminos más viables, proporcionarle a su gente un entrenamiento de ventas y productos adecuado, asegurar que tienen la capacidad de cubrir el territorio y ofrecerle a sus clientes una solución completa a sus necesidades, una serie de software específicamente vertical complementado por los servicios de consultoría de Lawson.

Lawson admite que sus soluciones son menos verticales de lo que podrían ser, en especial cuando se les compara con las de Intentia. En concreto, el número de clientes en ciertas industrias han sido el resultado de las circunstancias en lugar de ser el resultado del esfuerzo deliberado y dirigido por el vendedor para entregar una solución que encaje perfectamente. El vendedor ofrece principalmente soluciones horizontales (HR, financieras y de adquisición) con algunas soluciones verticales que extienden sus ofertas. Lawson puede tener una solución más completa en el sector al menudeo, pero esto es más una excepción que una regla general. A pesar de ello, en cada uno de sus verticales de interés todavía existen varias oportunidades a las que el vendedor todavía no se dirige. Sin embargo, para poder ser una compañía de soluciones verticales efectivas, debe ofrecerle a sus clientes las aplicaciones de las misiones críticas y de los verticales específicos que necesitan además de las soluciones ERP de oficina de gestión que proporciona actualmente. Por lo tanto hay tanto una oportunidad y un reto para arreglar esto y con ello aumentar la huella y los ingresos con cada cliente.

Esta es la cuarta de cuatro partes que conforman esta nota. En la primera parte se habló acerca de la fusión. En la segunda parte se habló acerca de Intentia. En la tercera parte se analizó el impacto del mercado.

Alianzas y sociedades estratégicas

Esto le da la oportunidad a la nueva Lawson de tener más alianzas estratégicas con asesores de integradores de sistemas (SIS), y revendedores para beneficiarse de los recursos, la experiencia y la base de clientes de los socios. Tradicionalmente, tanto Lawson como Intentia han sido negligentes al cultivar relaciones estratégicas con integradores de sistemas que también han demostrado tener experiencia vertical. Sin embargo, la principal causa de las prolongadas pérdidas de Intentia es que más de la mitad de sus ingresos provienen de servicios profesionales de los muy bien remunerados (y quizás malacostumbrados por los estándares estadounidenses de los puestos de trabajo) miembros del staff de Intentia. La utilidad bruta de estos servicios ha sido aproximadamente del 10 por ciento, que es demasiado baja para sostener los costos de un desarrollo nuevo del producto.

Así mismo, los integradores necesitan plantillas, conocimientos específicos y otras ideas y creaciones que el vendedor debe proporcionarles, de otra forma terminarán sobre adaptando la solución, lo cual define el propósito de un acercamiento integrado en primer lugar. Intentia y Lawson han concentrado con mucho cuidado sus esfuerzos de ventas en sus mercados tradicionales verticales y depender en los socios para dirigir y desarrollar necesidades industriales particulares, y con ello expandir su huella de funcionalidad.

Además, mientras Lawson e Intentia han proporcionado por mucho tiempo servicios profesionales para asegurar que el cliente esté completamente satisfecho (para “conseguir a un cliente cada vez y mantenerlo para siempre”), los anuncios relativamente recientes de las sociedades de implementación de sistemas enfocados de manera vertical, con, por ejemplo CSC y Capgemini para la industria de la salud y con Answerthink y Deloitte para el sector de automatización de los servicios, debe ser un buen presagio para el éxito continuo de la empresa en el mercado. Estas sociedades pueden ser la señal de que Lawson ha empezado a dirigir las sociedades de integración de sistemas como algo estratégico en lugar de oportunista. También, las sociedades con vendedores conocidos de middleware e integración de las aplicaciones empresariales (EAI), y gestión de aplicaciones e infraestructura incluyendo a IBM, WebMethods, Sun, BEA Systems, le darán a Lawson los juegos de herramientas que ya están disponibles para realizar ajustes y personalizaciones funcionales más profundas. También permitirán una mejor escalabilidad, seguridad y balance de carga, y sobretodo contribuirá a las áreas en donde la compañía tradicionalmente ha ido detrás de los grandes competidores. Otras relaciones estratégicas deben permitirle a Lawson expandir la funcionalidad del producto a través de la oferta de servicios que no son su competencia central, como BSI TaxFactory para los datos de los impuestos estatales y locales.

Por otro lado, el tamaño y la escala de los futuros compromisos puede ser más atractivo para los gigantes de las consultorías y de la integración de los sistemas (SI) y le podrá dar a Lawson un valor real. Cuando los integradores participaron en el pasado, por lo general todos actúan como “cazadores de ambulancias”, y se muestran en el último momento cuando el trato ya se ha decidido, y piden ser introducidos a la cuenta y se interponen en el camino de la relación de Lawson con el cliente. Solamente cuando un socio de servicios está constantemente haciendo campaña a favor de Lawson en el trato y está trabajando con su equipo de gestión de servicios para dividir el trabajo equitativamente, le dará un valor.

Por lo tanto Lawson e Intentia tienen que pensar y esforzarse al seleccionar a los socios más adecuados para cada uno de los sectores verticales de su interés para poder evitar una competencia interna; para poder enfocarse aún más en esta sociedad; y para alcanzar una gran cantidad de profesionales críticos entrenados para el sector de la industria. Cuando se trata de la argumentación del staff, los márgenes actuales del 15 por ciento o menos que han obtenido los dos vendedores de los proveedores de servicios de terceros sigue siendo muy bajo y por tanto es inaceptable. Para este tipo de trabajo, deben mejor explorar otros recursos para obtener un mejor precio para los clientes y tener un margen mayor para la nueva Lawson. Actualmente, IBM y Symphony tienen otras relaciones con Intentia y Lawson tiene otras relaciones con Xansa, y más adelante explorarán estas dos ofertas al igual que otras, incluyendo el tener su propia operación.

Además, mientras que la decisión deliberada de la "vieja" Lawson de no ofrecer series de productos fabricados ha sido conocida, la estrategia de CRM de la compañía ha sido obvia. El vendedor partió de los plantes de desarrollar de manera interna una funcionalidad CRM en el 2000, en lugar de hacerlo se asoció con Siebel (consulte, Lawson Software's CRM and ASP Moves— Wise, Bold, Injudicious, Enforced, or Something Else?).

Sin embargo, la sociedad sólo ha tenido un éxito limitado en el sector de las instituciones financieras, y las razones de esto serían las modificaciones muy extensas al sistema y los precios para manejar las necesidades de otros verticales, los cuales por lo general no requieren un sistema de gestión de las relaciones con los clientes (CRM) orientado al producto per se. De hecho, Lawson confirma haber terminado su acuerdo de revendedor con Siebel porque sus clientes, dados los verticales en los que se mueven, no le estaban demandando una solución CRM de Lawson.

Una excepción son los servicios profesionales, donde la solución Service Process Optimization (SPO) de Lawson ya ofrece una fuerte funcionalidad nativa de CRM. Así mismo, la automatización del servicio es un vertical en donde permanece la gestión de oportunidades como la principal necesidad de CRM y donde la alianza con Interface Software jugará su rol (consulte, Interface Software Expands Its CRM Functionality).

Mientras que existe cierta verdad en que por lo general las decisiones e ERP y de CRM se toman de manera separada, los vendedores como SAP, Oracle, o SSA Global no están de acuerdo. Esto da como resultado un gran número de oportunidades perdidas en el futuro, ya que ciertos clientes prefieren soluciones más completas de un sólo vendedor. Solo el tiempo dirá si la funcionalidad adecuada CRM de Intentia para los fabricantes será suficiente para un buen comienzo para darle entrada a Lawson y a las capacidades de gestión para las industrias dispares. De cualquier forma, la estrategia CRM sigue siendo un poco confusa en esta etapa.

Para que Lawson siga siendo competitivo en un mercado que se está consolidando rápidamente necesita incrementar un impulso en los ingresos y mejorar la percepción y la conciencia en el mercado, ya que cualquier inestabilidad e incertidumbre en el inminente proceso de integración puede llevar a una caída en las nuevas ventas de las licencias (aunque los ingresos de las licencias están aumentando actualmente) y a una vulnerabilidad para los varios predadores restantes en el mercado. Sin embargo, ya que el desempeño de los dos vendedores y los reconocimientos mundiales no han sido los más óptimos últimamente (en especial debido a la incertidumbre provocada por las constantes adquisiciones y fusiones), pueden no tener mucho que perder, y esta fusión ciertamente vale la pena.

Recomendaciones para el usuario

Para la mayoría de los clientes, la fusión debe ser un desarrollo positivo, dado que los dos vendedores han reconocido que el mantener su estatus respectivo a la larga no hubiera funcionado. A partir de aquí los clientes deben, a la larga, ganar aplicaciones que ni la compañía hubiera podido desarrollar por sí mismo, y su tamaño incrementado y su posición de nivel 4 significan que se esto debe mitigar cualquier pregunta de la selección del comité acerca de la viabilidad a lo largo de la compañía. Además, esto debe ser una parte muy útil de las mejores prácticas en el desarrollo del producto y de los servicios.

Las soluciones de la “nueva” Lawson deben llegar a ser más funcionales y escalables y se seguirán mejorando. Por el momento, los clientes prospecto y actuales deben evaluar al Lawson actual si son una compañía de mercado medio y se encuentra en la parte inferior del nivel uno (hasta de $2 mil millones de dólares de ingresos), y están dentro de las industrias actuales de servicio del vendedor y del enfoque geográfico y están considerando las aplicaciones comerciales (tanto las que se basan en la Web y las redes cliente/servidor dependientes). Por el contrario, la huella de la funcionalidad actual de Intentia, las innovaciones tecnológicas y el conocimiento y el enfoque vertical deben ser atractivos para las empresas mundiales medianas y grandes similares dentro de las intensas industrias de fabricación, distribución y activos.

Sin embargo, hasta que la fusión no sea completada y la nueva organización de servicio se establezca, todas las industrias que se mencionaron anteriormente se pueden beneficiar de la evaluación del rubro de estos vendedores y del lugar geográfico, ya que el enfoque industrial y las capacidades de la compañía varían significativamente en los diversos mercados geográficos. Además, aunque Intentia y Lawson son generalmente competitivos en la velocidad de la implementación, en el costo total de propiedad (TCO), y en la funcionalidad intuitiva de la interfase de usuario (por ejemplo, la herramienta de “Drill Around” de Lawson para el acceso a los datos de las aplicaciones cruzadas y sus aplicaciones “Self-Service Applications” basadas en roles en la Web), los usuarios deben estar concientes de que estos productos son intrínsecos para implementar los cuales dependen de factores clave de éxito que son aplicables a todos los otros productos ERP importantes (que por lo general dependen de la naturaleza humana). Un producto sólido enfocado a la industria no puede ayudar mucho sin una compra genuina de parte de los usuarios. Así mismo, una oferta vertical bien ejecutada necesita mostrar una combinación de sociedades con otros vendedores de software, asesores e integradores de sistemas y tener plantillas industriales específicas que reflejen un profundo entendimiento de las idiosincrasias particulares de la industria.

Como se vio anteriormente, los productos de Lawson (y en un grado mucho menor los de Intentia) todavía se construyen sobre componentes exclusivos y conforme a los estándares de la industria. Con el tiempo, con forme evolucionan los estándares de la industria, se va a requerir que el vendedor vuelva a diseñar los productos para incorporar nuevos estándares de la industria. Por ello, los usuarios de versiones más antiguas deben acercarse a Lawson y preguntar acerca de las mejoras más importantes desde finales de los años 90 y por su próximo esfuerzo de actualizar un producto que se basa en un navegador, que proporciona una conexión a aparatos inalámbricos, que se basa 100 por ciento en Java y que tiene interfases que habilitan XML.

Los usuarios existentes deben considerar que sus inversiones actuales en aplicaciones empresariales estén fuera de peligro hasta el año 2010, excepto en algunas instancias de productos que son muy antiguas y tienen ventanas limitadas de un soporte continuo. En este caso se recomienda negociar algún trato de actualización. Sin embargo, los usuarios existentes de sistemas viables deben continuar monitoreando y evaluando el estado financiero de los vendedores tanto antes como después de que la transacción se haya cerrado. Cualquier inclusión de costos prolongada que no tenga una línea de crecimiento limitará la habilidad de Lawson de cumplir con su ambiciosa estrategia de producto a largo plazo. En caso de que no exista una mejora aparente, o si hay erosiones financieras en un año, los usuarios tendrán que limitar aún más las nuevas inversiones con el vendedor. Esto puede llevar a un círculo vicioso. Sin embargo, ahora Lawson es rentable, los ingresos están creciendo nuevamente, y su encuadre es sólido, lo que puede permitirle hacer inversiones adicionales necesarias para la innovación y la oportunidad de mercado.

El entregar una profundidad en algunos verticales de interés debe ayudarle a Lawson a mejorar la satisfacción del cliente, a reducir cualquier calidad del producto y problemas de entrega de soluciones sobresalientes y seguir siendo competitivo, pero esta decisión con un enfoque estrecho puede hacer que algunos clientes se sientan mal atendidos y olvidados. Los usuarios existentes deben poner mucha atención a los planes futuros del vendedor para los productos actuales y futuros, a la tecnología, a los servicios y sociedades y tratar de influenciar estas estrategias al expresar sus necesidades a través de los grupos de atención al cliente y los grupos especiales de la industria. Si algunos clientes sienten que no se cubrirán sus necesidades verticales específicas, a pesar de darle a conocer sus preocupaciones al vendedor deben lógicamente limitar sus inversiones a largo plazo y buscar alternativas. Para más recomendaciones generales, consulte Qué hacer cuando su proveedor de servicios es víctima de una adquisición.

La información detallada de los productos de Adonix se puede ver en Technology Evaluation Centers en http://erp.technologyevaluation.com/es/ y/o http://hr.technologyevaluation.com/es/, http://scm.technologyevaluation.com/es/, y http://financial.technologyevaluation.com/es/.