Los sistemas empresariales y su agilidad después de la implementación

Decir que, en general, la implementación de las aplicaciones empresariales no ha sido una tarea fácil sería quedarse corto (consulte The 'Joy' Of Enterprise Systems Implementations). Pero hay que admitir que, durante mucho tiempo, los proveedores de aplicaciones empresariales (y sus revendedores y socios de integración de sistemas [SI]) han dado grandes pasos para facilitar un poco estas implementaciones y garantizar algunas alternativas para antes de la implementación -y flexibilidad para sus clientes (consulte Software Piloting: How Do You Fly This Plane? y CMMS Templates for Effective Implementations).

Primera parte de la serie Los sistemas empresariales y su agilidad después de la implementación.

Es más, los principales sistemas de planificación de los recursos de la empresa (ERP) ofrecen ahora una amplia cobertura funcional que se acerca mucho a las capacidades de primera y al alcance de los procesos que van de punta a punta. Asimismo, han evolucionado en otros aspectos, como lo demuestran las extensiones en los segmentos verticales de la industria; las constantes mejoras a la arquitectura técnica; la capacitación, documentación, implementación y las herramientas de diseño de procesos; las mejoras continuas a los productos; el soporte global y una larga lista de socios de software, servicios y tecnología. Un buen ejemplo sería la plataforma de gestión de aplicaciones de SAP, SAP Solution Manager, que ofrece herramientas y procesos perfeccionados para administrar las carteras de aplicaciones de SAP. Esta plataforma centralizada pretende, mediante la provisión de herramientas, contenido integrado, servicios y las prácticas de excelencia de SAP, ayudar a los clientes en la implementación, la operación y la supervisión de las aplicaciones gracias a una mejor visibilidad de todo el panorama de SAP.

Sin embargo, actualmente el mercado está poblado de aplicaciones que son “estándar, de excelencia y adaptables” en gran medida; la idea general (a veces falsa) es que las aplicaciones estándar ordinarias pueden llevar las prácticas de excelencia a una empresa, sin perder la flexibilidad necesaria para adaptarse a la mayoría de los negocios sin requerir muchas modificaciones. Es posible preconfigurar el software usando tablas, parámetros e interruptores complejos, para que maneje muchas opciones predefinidas y supuestamente “flexibles”. Pero la realidad es que esta flexibilidad que tanto comercializan no quiere decir más que seleccionar de una lista de opciones predefinidas, y si la opción requerida no se encuentra en el menú del vendedor, entonces no está disponible. Si desea obtener más información, consulte Commodity Software, Best Practice and Competitive Advantage.

Además, una vez que se han seleccionado las opciones, la flexibilidad para cambiarlas simplemente no existe o se puede conseguir a un precio considerable. En otras palabras, puede ser posible (ya que en tecnología de la información [TI] casi todo se puede lograr), pero sólo si se cuenta con un ejército de consultores y programadores bien pagados que estén dispuestos a satisfacer los requisitos de cierto cliente. Sin embargo, el punto es hacer que los usuarios sean autosuficientes y que sientan que pueden ajustar el sistema a sus necesidades personales si así lo desean.

Asimismo, este enfoque en la configuración por parámetros limitada conlleva -irónicamente- grandes costos en cuanto al alto nivel de complejidad del código del software, que produce una calidad errática, largos periodos de implementación y dificultades para cambiar el software una vez que se ha implementado. El problema de la flexibilidad puede resolverse para la implementación inicial, pero no para soportar las innovaciones y los cambios constantes al negocio. Una posible solución al problema de las implementaciones largas que se deben a las tablas y los interruptores complejos, pueden ser las plantillas de software y las herramientas de implementación rápida, pero no tratan el problema subyacente de la inflexibilidad que sigue a la implementación (consulte Fast-path Implementations—Are They Good or Bad?).

Uno de los objetivos clave de las aplicaciones “estándar, de excelencia y adaptables” ha sido eliminar la necesidad de realizar modificaciones. Si bien muchas empresas han afirmado que éste es su objetivo (y nirvana), las estadísticas demuestran una y otra vez que no es así; de hecho, ponen en evidencia la forma en que la mayoría de las empresas operan su software empresarial en realidad. Hay muchos indicios de que la mayoría de los clientes ERP han modificado sus sistemas “en gran medida”. La verdad sobre las aplicaciones de software estándar es que muy pocas empresas realmente las operan como productos estándar o “como se implementaron”, ya que todos los negocios cambian constantemente, en mayor o menor grado. Las empresas exitosas adoptan cada vez más modelos y procesos del negocio en su esfuerzo por ser mejores estrategas que sus competidores (consulte What's Wrong With Application Software? Business Changes, Software Must Change with the Business).

Estas empresas se han dado cuenta de que existe un conflicto inherente entre la fluidez y la agilidad con la que quieren operar sus negocios y entre la rigidez y el control con el que operan sus sistemas empresariales. Esta incompatibilidad entre los negocios ágiles y los sistemas empresariales estáticos subyacentes ha obstaculizado las iniciativas para cambiar el negocio de forma eficaz y rápida -cambios necesarios para poder aprovechar las constantes oportunidades comerciales. Los cambios son constantes e inevitables, ya sea que la empresa los adopte de forma agresiva o conservadora. Recientemente, algunos vendedores han tratado de habilitar cierto grado de flexibilidad después de la implementación mediante un mayor grado de conectividad y apertura de los productos, acceso a los usuarios y comunicación con ellos a través de roles, mejores herramientas de creación de reportes y analítica, procesos que pueden ser definidos por los usuarios y creación de modelos del flujo de trabajo (consulte Los deseos y las necesidades de los usuarios).

Sin embargo, no se sabe a ciencia cierta si el software que originalmente se creó para ambientes del negocio estáticos puede adaptarse al ambiente dinámico actual, ni cómo lo haría. El hecho es que la mayoría de los sistemas empresariales comerciales de nuestros tiempos tienen arquitecturas imperfectas, son inflexibles y se afianzan a los conceptos antiguos de flexibilidad parcial antes de la implementación y rigidez total después de la misma. En otras palabras, la capacidad para dar soporte a la empresa usuaria para que mantenga su competitividad generalmente implica darle la vuelta al sistema y esperar la siguiente versión que tenga una arquitectura distinta, o implementar un sistema redundante que sustituya el sistema ERP de base. Además del tiempo y los costos adicionales, esto representa una desventaja competitiva para las empresas, ya que constantemente deben pagar el costo de la oportunidad de cambiar su negocio o el costo operativo de darle la vuelta al sistema -o una combinación de ambos. Es más, aunque parezca irónico, los objetivos centrales de la instalación de un sistema ERP (los mejores precios, la integración, etc.) se van erosionando.

Las empresas que se centran en la gente necesitan aún más

En este momento, debemos notar que la mayoría de los sistemas empresariales se diseñaron para atender las necesidades de la empresas que se centran en el material (de gestión de material o que “hacen, mueven y mantienen”), que generalmente requieren que el sistema les proporcione un control común de los procesos en todo el grupo y un sistema de creación de reportes. Para estas empresas que funcionan controladas por las oficinas centrales (y que tienen divisiones que realizan operaciones similares y que operan de acuerdo a procedimientos y reportes estándar), la flexibilidad después de la implementación que ofrecen los vendedores actuales (o la falta de la misma) puede ser suficiente. De hecho, las tablas y los parámetros de los sistemas ERP permiten cambiar o agregar máquinas nuevas, operaciones, almacenes, etc., con relativa facilidad.

Habrá quien afirme que el diseño de dichos ambientes orientados a la manufactura y a la gestión de la cadena de suministro (SCM) busca el control, y que los sistemas empresariales de soporte se diseñaron para oponerse a los cambios (y no sólo debido a las incapacidades arquitecturales y los conceptos del diseño de productos que se usaban cuando se diseñaron e implementaron estos productos). Dicho de otro modo, muchas veces es la gerencia quien exige que se maximice la eficacia de los procesos y se cumpla con las prácticas de excelencia. Asimismo, si bien se pueden realizar grandes inversiones en la infraestructura de gestión de materiales, las necesidades de información (que no necesariamente son mínimas) están orientadas principalmente a un número ilimitado de usuarios.

Es cierto que hay varios factores que dificultan la autocomplacencia de dichos ambientes, como la creciente globalización, los ciclos económicos más reducidos, las presiones por apegarse a los reglamentos, las adquisiciones, las consolidaciones, las ofertas públicas y los requisitos de colaboración y agilidad de los socios comerciales. En poco tiempo nos daremos cuenta de que una implementación inteligente no se trata únicamente de satisfacer las necesidades que son evidentes el día de hoy, sino de satisfacer aquéllas que no conocemos todavía. Así, una de las suposiciones más básicas (y defectuosas) que realizan las empresas con respecto a sus aplicaciones empresariales es que no será necesario realizar modificaciones después de la implementación. Por consiguiente o no, la mayoría de los vendedores empresariales creían en esa suposición de “cero modificaciones” cuando diseñaron sus productos. Sin embargo, es básicamente falsa, ya que hasta los clientes más grandes que utilizan el software de los vendedores más grandes necesitan cierto grado de modificación y agilidad.

La situación se complica un poco más para los proveedores de aplicaciones empresariales que tratan de cubrir las necesidades de las empresas que se centran en la gente, los proyectos y los servicios, que son distintas a aquéllas que se centran en el material. Podríamos llamarlas empresas que “proveen de personal, obtienen y sirven” (y no “hacen, mueven y mantienen”). Para ello, Lawson Software ofrece dos líneas de productos diferentes, Lawson S3 y Lawson M3 (antes Intentia Movex), que se orientan a empresas que “proveen de personal, obtienen y sirven” y “hacen, mueven y mantienen”, respectivamente. En primer lugar, las empresas usuarias que se centran en la gente son diferentes simplemente porque manejan gente y equipos en lugar de productos físicos. Se trata de gestión del conocimiento, las habilidades y la propiedad intelectual, así como de las relaciones (que tienen una naturaleza “fluida”, cambiante). Y en segundo lugar, el éxito en estas empresas se trata de atraer, desarrollar y retener a las personas correctas para crear la mezcla correcta de empleados que permita satisfacer los siempre cambiantes requisitos del nivel de servicio. El sistema empresarial astuto debe ser capaz de optimizar en todo momento la reserva de recursos de la empresa usuaria, no sólo cuando está trabajando en un proyecto.

Desde el punto de vista estructural, las empresas que se centran el la gente están formadas por diferentes unidades u operaciones, cada una con metas y objetivos propios. La gerencia de cada unidad necesita sentirse independiente, y el sistema empresarial subyacente que usa debe estar en sintonía con sus propias necesidades y sus requisitos. Desde el punto de vista geográfico, existen dos tipos de situaciones -desde empresas que tienen una estructura regional o local, hasta empresas que abarcan todo un país o continente, o hasta todo el mundo. Todas estas características de la empresa afectan las necesidades y los requisitos arquitecturales cuando se trata de seleccionar un sistema de información del negocio. En otras palabras, algunos de los requisitos típicos del sistema de empresas centradas en la gente son sistemas del negocio adaptados para cada unidad con distintas operaciones, geografías, objetivos, etc. -pero también la capacidad para dar una visibilidad holística del negocio desde arriba.

Por lo tanto, la clave está en maximizar la eficacia general y disminuir los gastos generales, simplificando las competencias centrales y subcontratando las actividades que no son esenciales. A veces tener funcionalidad y carecer de una base tecnológica sólida y flexible no es suficiente para adaptarse a los requisitos que se relacionan con las características organizativas de las empresas que se centran en la gente. Algunos de estos requisitos pueden ser tratar con la descentralización y las responsabilidades que delegan las unidades, las diferentes características demográficas de la empresa y sus usuarios y los requisitos distintos que tienen los usuarios. Nuevamente, estos ambientes son colecciones de un gran número de servicios que un solo conjunto de individuos no puede operar. Aunque es importante establecer directivas para toda la empresa, es necesario dar poder a las personas de cada área de servicio y permitir que todos los gerentes del negocio tengan acceso en línea a información precisa, relevante y actualizada.

Un ejemplo de la forma de tratar los requisitos complejos involucran a los departamentos de abastecimiento divisional que tienen una capacidad de autoservicio para las requisiciones y procesos intrínsecos de revisión y aprobación. Estos pueden surgir de presupuestos delegados, reglas de autorización diferentes, ubicaciones distintas, varias formas de acceso a la información, diferentes tipos de usuarios, socios externos y subcontratistas (outsourcing) y muchos otros factores que complican más la situación. Además, los sistemas que soportan estos requisitos deben soportar también a los usuarios casuales que tienen poca experiencia en informática, ya que la información debe estar al alcance de la mano de todos los que la necesitan -en todos los niveles y desde las ubicaciones remotas. Por otro lado, deben permitir que la información sea actualizada por quienes mejor la conocen.

Gestión del crecimiento y los cambios

La siguiente característica importante de las empresas centradas en la gente es la gestión continua de los cambios y del crecimiento. A veces, los cambios del negocio dependen de fuerzas externas como reglamentos y leyes gubernamentales, demandas de los clientes o los ciudadanos, cambios en la tecnología o los medios de comunicación, presión competitiva o hasta reglas centrales. El pensamiento creativo dentro de estas empresas también puede ser un factor determinante, y éstas pueden tener muchas reacciones, desde un cambio en los tipos y los niveles de los requisitos de información, cambios en la estructura geográfica (filiales nuevas, fusiones, adquisiciones, etc.), hasta cambios dentro de las ubicaciones geográficas en cuanto a “productos” o servicios ofrecidos (o la forma en que se ofrecen).

La naturaleza misma de estas empresas centradas en la gente demanda equipos fluidos y orientados a los proyectos. La composición de dichos equipos cambia constantemente, ya que cambian los individuos y las habilidades que estos deben tener. Los cambios pueden presentarse de muchas otras maneras, y deben ser manejados de forma correcta, rápida y cualitativa. Asimismo, debe ser posible medir, entender y mejorar siempre sobre una base de precisión, puntualidad y relevancia. Para la relevancia, es importante notar que las transacciones por sí mismas no proporcionan la profundidad necesaria sin el contexto analítico y de los procesos del negocio. Asimismo, para complicar más las cosas, lo que es relevante para el director financiero no necesariamente lo es para el gerente del proyecto -lo que es relevante para el departamento A no necesariamente es relevante para el departamento B, y las necesidades de información del día de hoy no serán las mismas del día de mañana.

Estas características han hecho que las empresas centradas en la gente inviertan en una amplia gama de soluciones empresariales. Hay que reconocer que cuanto más grande sea la empresa, más aplicaciones y fuentes de datos tendrá que implementar. Desafortunadamente, los proyectos de TI con frecuencia han sido poco sistemáticos y han carecido de conexión, mientras que los paquetes de aplicaciones han disfrutado de un aislamiento arquitectural (en donde la integración y la facilidad para el cambio eran ocurrencias tardías). Asimismo, hasta hace poco, se sorteaban o ignoraban las normas empresariales, además de que se enfocaban en los procesos individuales y no en el panorama general de los procesos que van de punta a punta del negocio (desde los proveedores de los proveedores hasta el cliente final).

Por consiguiente, dichas empresas se han visto abrumadas por una red de “código espagueti” y “varias versiones de la verdad”, dependiendo del grupo de usuarios (que puede estar compuesto por profesionales de recursos humanos [RRHH], socios comerciales, gestión de programas,directores, compradores, controladores y contadores, etc.). Pero, para cualquier empresa (ya sea que se centre en la gente o no), obtener la información adecuada resulta crucial. Como se mencionó antes, lo importante es la precisión, la puntualidad y la relevancia de los datos. Además, la “única versión de la verdad” debe presentarse de formas diferentes para los distintos grupos, ya que nadie puede cambiar lo que no conoce.

Por ello, es necesario transmitir toda la información de los reportes y los análisis en todos sentidos y de una forma que se adapte a cada público. Por ejemplo, el departamento de finanzas habla de “división”, “tipo de presupuesto”, “propiedad”, “controlador de crédito”, etc., pero el departamento de ventas habla de “vendedor”, “campaña”, “canal”, “mercado”, etc. Asimismo, los encargados de las operaciones hablan de “contratos”, “proyectos”, “órdenes de trabajo” y “actividades”, mientras que compras quiere información sobre “proveedores”, “compradores”, “empleados solicitantes”, “centros de costos”, etc.

Sin embargo, muchos gerentes deben preocuparse porque tienen varias aplicaciones y fuentes de datos desconectadas que no ofrecen un análisis suficiente. Esto no sólo impide que se acepten los cambios al negocio con la rapidez suficiente, sino que puede hacer que se detenga todo el flujo de información, lo que empeoraría la situación. Finalmente, cuando se han tomado las decisiones (con base en información que puede ser vieja e impredecible), el tiempo que toma implementar los cambios necesarios es tan largo que ya habrá ocurrido el cambio siguiente. En otras palabras, los periodos de implementación se vuelven más largos que los ciclos de los cambios.

Para resumir, las empresas centradas en la gente o que “proveen personal, obtienen y sirven” tienen mayores requisitos de soporte completo al negocio, comunicación y reportes complejos, flexibilidad y capacidad de adaptación. Para cubrirlos hay que contar con un sistema funcional altamente integrado (que tenga capacidades sólidas de gestión financiera, presupuestos, nómina, RRHH, planificación de recursos, implementación de recursos, gestión de capacitación y habilidades, contratación, estimación y licitación, seguimiento de los proyectos, control y facturación de los proyectos, viajes, viáticos, abastecimiento, etc.). Y el sistema debe tener una arquitectura sólida. Dicho de otro modo, el sistema debe ser, además de un depósito de datos y transacciones, una aplicación que tenga un solo modelo de datos para el diccionario de datos (que define los atributos técnicos sobre los campos de datos dentro de la base de datos de un sistema empresarial), una lógica del negocio, entrega de información y control de los procesos -que deben abarcar toda la cartera de aplicaciones. Por un lado, el usuario debe ser capaz de introducir todos los datos relevantes en varias formas y las transacciones deben tener varias dimensiones analíticas; por otro lado, los datos y la lógica deben estar conectados de forma más estrecha para poder realizar las alteraciones “inteligentes” con mayor rapidez, facilidad y precisión.

Acerca de los autores

Predrag Jakovljevic es analista senior en Technology Evaluation Centers (TEC), y se enfoca en el mercado de las aplicaciones empresariales. Cuenta con cerca de veinte años de experiencia en la industria de la manufactura, incluyendo varios años como usuario experimentado de TI/ERP, así como consultor/implementador y analista del mercado. Es ingeniero mecánico de la Universidad de Belgrado (en la antigua Yugoslavia) y tiene un certificado en gestión de producción e inventario (CPIM) y en gestión integrada de los recursos (CIRM) de APICS.

Olin Thompson es director de Process ERP Partners. Cuenta con más de veinticinco años de experiencia como ejecutivo en la industria del software, y se le conoce como “el padre” de ERP de procesos. Escribe y da conferencias sobre temas como obtención de valor con ERP, planificación de la cadena de suministro (SCP), comercio electrónico y el impacto que tiene la tecnología en la industria. Se le puede contactar en Olin@ProcessERP.com.