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Introducción

Los proyectos y las iniciativas de la tecnología de la información (IT) están a punto de cambiar, o por lo menos, aumentará la barra de la estadística. El cambio se trata de transformar el estado actual al estado deseado. Sin embargo, ¿cuándo y cómo sabemos que se ha alcanzado el estado deseado? ¿Cómo sabemos que ha obtenido el negocio del proyecto IT?

Con frecuencia, cuando las compañías emprenden iniciativas IT como la planificación de los recursos de la empresa (ERP), la gestión de las relaciones con los clientes (CRM), inteligencia comercial (BI), o la gestión de conocimientos (KM), el enfoque es solamente digitalizar las operaciones, reducir los costos de operación, mejorar la productividad y acortar los ciclos de la toma de decisiones. Sin embargo, en general, existen muy pocos (si es que existen) estudios de impacto comercial y análisis hechos en proyectos IT que midan cuanto ha obtenido el negocio en términos de valores tangibles e intangibles como el capital intelectual. Imagine que ha manejado un proyecto IT, después del cual la administración o la junta de directores pregunta cómo se benefició la compañía. ¿Será capaz de presentarles un análisis en el impacto comercial y en el rendimiento?

Medir el rendimiento en un gasto en IT a nivel de la compañía y del proceso es crucial para alinear las estrategias IT con las estrategias comerciales. Al hacerlo, los accionistas tendrán una mejor visión de lo que se esperaba en un principio de la iniciativa IT y los beneficios que se han obtenido. También provoca la sinergia entre las estrategias IT y las estrategias comerciales para cumplir las metas orientadas al negocio.

Al medir las ganancias esperadas de implementar una nueva solución IT, los usuarios pueden eliminar cualquier inversión IT potencialmente pobre. Por lo tanto, es crucial justificar el propósito de un proyecto IT y como se beneficiará la organización con el proyecto.

Preparación del terreno

Cualquier iniciativa o proyecto debe tener objetivos y esperar rendimientos, y las iniciativas o proyectos IT no son la excepción. En la práctica, los objetivos y las expectativas son la base de como planificar y manejar los proyectos estratégicamente para poder lograr los rendimientos esperados.

Para empezar, antes de incluso ver cualquier software o aplicación comercial, piense en lo siguiente:

• ¿Quién se beneficiará con esta iniciativa? ¿El departamento de ventas, operaciones, finanzas o la compañía en general?
  
  
• Con base en quién se va a beneficiar con esta iniciativa, ¿quién debe colaborar en esta iniciativa o proyecto? Involucre al equipo del proyecto y al staff afectado tan pronto sea posible, y prepárelos para la evaluación del rendimiento del capital invertido (ROI).
  
  
• ¿Cuáles son los objetivos o cambios esperados al final del proyecto? Establecer los objetivos ayudará a crear una clara visión de lo que se va a lograr facilitando el monitoreo del proyecto.
  
  
• ¿Qué valores obtendrá la organización con los objetivos establecidos? Por ejemplo, ¿es la meta mejorar la productividad un 5 por ciento? ¿o más? Al establecer los valores esperados, se crea una referencia que se puede utilizar para medir el proyecto.
  
  
• ¿Cuáles son las medidas y las variables para este proyecto? Con base en el factor de la eficacia y la eficiencia, necesita formular las medidas y variables que le ayudarán conjuntamente a medir el resultado.

Al dirigir estas preguntas, una organización puede conducirse hacia un claro camino guiado, y puede estar segura de que el proyecto IT no será etiquetado como “exterminado” o peor aún, “una inversión pobre”. También crea una clara visión de si el proyecto IT constituye una inversión económica o no. Por ejemplo, si la ineficacia de las operaciones le está costando a la compañía $200,000, y después de la evaluación, las soluciones disponibles son de un promedio de $300,000 entonces, la opción a mejorar podrá no tener un sentido económico, o el ROI simplemente se llevará mucho tiempo en lograrse.

Por supuesto, un ciclo más corto de ROI no sólo es deseado, sino también es esencial para que sobreviva la compañía, dada la cambiante naturaleza de los negocios. Los casos que involucran marcos de tiempo más grandes tienen medidas mucho más complejas, ya que las variables involucran un cambio constante. Por ello, por ejemplo, los proyectos CRM ambiciosos con un campo de acción más amplio y una cobertura con un periodo de tiempo más largo no son fáciles de justificar.

Qué evaluar

En cualquier negocio, existen indicadores de desempeño. Ya sean financieros u operacionales o los basados en evaluaciones internas o externas. Al proporcionar una visión macro del desempeño y del crecimiento de la compañía, estos indicadores les dan a los directores y a la administración una percepción de como se está desempeñando la compañía en general, y cuáles son las áreas en las que se deben de enfocar para mejorar.

Los indicadores son como el tablero de control de su automóvil, que le dice que tan rápido va, cuanta gasolina le queda al tanque, si está caliente el motor y cuantos kilómetros ha recorrido. Esta información actual se necesita para tomar las decisiones correctas, por ejemplo, si es necesario buscar la siguiente gasolinera, o si hay que bajar la velocidad. Estas señales preventivas de su tablero de control son apreciadas cuando se utilizan al manejar en terrenos donde son escasos los recursos. Desde una perspectiva comercial, los indicadores incluyen las limitaciones de tiempo, dinero y capacidad de maquinaria y humana. Sin estos indicadores, la administración sólo conocería que tan bien se ha desempeñado la empresa en lo financiero, ya que la mayoría de las compañías se enfocan en los análisis financieros. Sin embargo, esta es una era de ambientes comerciales con intensa información que requieren acciones decisivas y adecuadas a las que se tiene que comprometer el negocio. La falta de información a tiempo y de conocimiento acerca del desempeño de la compañía sólo dará como resultado la inhabilidad de competir de forma efectiva en la industria, e incluso prevendrá establecer metas realistas.

Formar indicadores clave de rendimiento (KPI) para el negocio es una buena forma de empezar este proceso, ya que se debe considerar una iniciativa orientada al negocio para la práctica de las estrategias, de la planificación y de la administración de una compañía,. Los proyectos IT que serán implementados tienen la intención de contribuir con algunos cambios para los indicadores. Por lo tanto, si no existe ningún cambio en los indicadores, quiere decir que el cambio no se está llevando a cabo de la forma adecuada o fue una inversión IT poco pensada.

Cuándo monitorear y medir

La mayoría de los vendedores de software llevan a cabo los análisis ROI al final del proyecto. Sin embargo, esto solo proporciona una vaga evaluación del cambio, ya que no se ha establecido ninguna referencia para tener una base de comparación. En algunos escenarios, el análisis diseñado por el vendedor. Sin embargo, los análisis ROI siempre los tiene que planificar el cliente, ya que el cliente conoce mejor el negocio que el vendedor del software. Un buen comienzo operacional es formular un programa completo del proyecto y planificar actividades claras de ROI que se utilizarán para darse cuenta del verdadero valor del proyecto con el vendedor.

Planifique e incluya las evaluaciones previas y posteriores a la intervención dentro del programa del proyecto del vendedor si no se han incluido, y ejecute el análisis ROI en el proyecto IT. También es adecuado organizar a las partes involucradas, determinar las responsabilidades y formular las medidas de mejora al inicio del proyecto. Al crear grupos de control dentro del staff interno también ayudará a determinar la diferencia en el resultado. Los grupos de control consisten en dos grupos distintos formados por el personal interno. Uno está involucrado en el proyecto IT, y el otro con las negociaciones remotas en el proyecto. Ambos grupos deben tener papeles y responsabilidades de trabajo similares. Esto establece la etapa para comparar las diferencias en el desempeño dentro de la compañía.

Tabla 1. Etapas ROI

La evaluación ROI do debe detenerse después de que termina el proyecto. Debe continuar por lo menos seis meses o más. Cuando se ha completado el arranque con las operaciones en paralelo de los sistemas computacionales en vivo y en operación y se ha migrado al nuevo sistema, las medidas todavía deben continuar. Sin embargo, a veces, las variables utilizadas para medir el rendimiento cambiarán lo que se mide. Un buen plan ROI debe incluir por lo menos de seis meses a un año de análisis. Una buena práctica es revisar el análisis de ROI ya que mide la mejora continua y el estado de la compañía que se espera lograr.

Aislar, aislar, aislar

Por último una evaluación ROI efectiva debe aislar los efectos del proyecto. Ninguna evaluación ROI va a ser exacta si no se aísla. Aislar los efectos del proyecto incluye determinar qué factores externos e internos influirán en el resultado del proyecto. Esto se hace antes de que se lleve a cabo el proyecto y puede incluir:

• Cambios económicos. Por ejemplo, la industria del menudeo es cíclica y se incrementa durante las fiestas decembrinas. Si se implementa un nuevo sistema ERP durante estas fechas para superar la ineficiente toma de órdenes y los problemas de la cadena de suministro, entonces por lo general las ganancias se deben medir en comparación a las de las fechas decembrinas del año anterior. Sin embargo, ¿qué pasa si hay una devaluación y los clientes recortan sus gastos? Eso definitivamente impactará el número de órdenes, y los problemas de la cadena de suministro se verán igual de mal que antes.
  
  
• Rotación del staff. Algunas veces, las operaciones ineficientes crean una historia de una gran rotación del staff. Las ineficiencias pueden provocar que los empleados tengan que trabajar horas extra la mayor parte del tiempo. Cuando el staff se va, se gasta tiempo y dinero para contratar y entrenar a alguien más que lo reemplace. El staff recién entrenado por lo general es más lento en su trabajo en comparación a sus compañeros. Por lo que habrá un impacto negativo en la productividad incluso con un nuevo sistema.
  
  
• Eficiencia del staff con sistemas computacionales y la mentalidad del cambio. Si en general, el staff es ineficiente con los sistemas computacionales, la fase del aprendizaje será más larga para que ellos se adapten y adopten el nuevo sistema al trabajo.
  
  
• Cultura corporativa. La cultura de la organización contribuye de forma significativa al resultado del ROI en cualquier proyecto, en especial en como opera la compañía. Cuando una organización no tiene una cultura de recolectar y analizar los datos tangibles e intangibles pertenecientes a cualquier iniciativa corporativa que emprendan, es muy difícil determinar el nivel de seguridad y exactitud de las variables que influencian.

Estos son tan solo algunos factores que pueden impactar el ROI. Determinar cuáles son los factores solamente lo debe hacer por el equipo interno del proyecto, no el vendedor. ¿Por qué razón? Porque poner al vendedor en una posición de desenterrar los problemas puede dar como resultado una evaluación influenciada.

También es aconsejable llevar a cabo entrevistas y encuestas con el staff interno para establecer otros factores que puedan contribuir con cualquier impacto negativo al negocio durante el proyecto IT.

Conclusión

Obtenga lo invertido. De eso se trata. Cualquier proyecto IT debe proporcionar un cierto nivel de rendimiento ya sea pequeño o grande. Sin embargo, es esencial establecer expectativas claras y razonables en cómo impactará la inversión al negocio y qué valor le traerá. Si los rendimientos esperados se establecen de forma arbitraria, utilizan medidas vagamente diseñadas, o es un ejercicio que la administración hizo a la carrera para evitar que la etiquetaran como “anticuada”, el proyecto va a hacer más daño que bien tanto para el resultado neto como para la moral de la compañía. También atontará a la administración dentro de un falso sentido de seguridad creyendo que existe una “pastillita mágica” para los problemas comerciales en tecnología.

A fin de cuentas todo se reduce a una cosa, "conózcase a usted mismo". Primero clasifique los problemas y los retos comerciales a nivel del negocio antes de empezar un proyecto IT. Ningún proyecto IT es una solución mágica para los problemas o retos de una compañía. Puede ser una herramienta muy poderosa para la administración, pero su papel solo se puede determinar a través de un análisis detallado del negocio, que se debe realizar antes de hablar con cualquier vendedor de software. Conocer su negocio y la información crítica y los indicadores de desempeño que se utilizan en las evaluaciones ROI para los proyectos IT beneficiará a una organización en gran medida. Así mismo, conocer las limitaciones de las ofertas tecnológicas y comerciales creará un ROI realista. Llevar todo hasta el límite solo lastimará al proyecto IT y a la compañía involucrada en el proyecto.

En cuanto a incrementar la credibilidad del ROI, dirija el problema directamente y pregúntese: “¿Está realmente este proyecto IT creando un impacto positivo en el negocio?” Aísle en la manera de lo posible todo lo que pueda influenciar en el impacto de los factores del proyecto. Un ambiente comercial con demasiados elementos afectará el desempeño comercial. Conózcalos de igual forma que conoce cuando el mercado va a cambiar.

No detenga la evaluación inmediatamente después del proyecto. Incluya la evaluación en las juntas de la administración y clasifique las formas para futuras mejoras. La continuidad es la clave para reunir y validar los efectos en un proyecto que son menos aparentes a primera vista. Después de todo, es una iniciativa comercial para mejorar el ambiente y las operaciones, no es una iniciativa IT.

Es tiempo de que las compañías exijan los rendimientos y las ganancias que los vendedores ponen sobre la mesa. Explore sus ganancias y rendimientos. No se enfoque solamente en las características y las funciones de una solución IT. Solamente las ganancias, los gastos y las inversiones pueden asegurar la existencia de una compañía. IT ayuda a dirigir problemas básicos, y la clave para diferenciar a una compañía de otra recae en otros problemas calificativos. Fortalecer correctamente las herramientas IT para dirigir estos problemas le dará a una compañía el enfoque calificativo y cuantitativo que necesita para enfrentar sus preocupaciones comerciales. Después de todo, ¿para qué gastar dinero cuando el negocio no va a obtener nada?

Acerca del autor

Freddy Fam tiene más de ocho años de experiencia como consultor de gestión IT en la industria del software relacionada a soluciones de planificación de los recursos de la empresa (ERP), gestión de las relaciones con los clientes (CRM), inteligencia comercial (BI) o gestión de conocimientos (KM). Consulta y conduce talleres ejecutivos que están diseñados para equipar a los dueños de negocios con los conocimientos acerca de cómo manejar de forma efectiva y eficaz los recursos IT. Se le puede localizar al correo electrónico freddy.fam@famassociates.com