¿Planificación de los requisitos de material tradicional o controlada por la demanda?

La realidad actual de la fabricación

Actualmente, los fabricantes sufren cada vez más presión por reducir los costos y aumentar la eficacia. Sin embargo, esta presión puede llegar a invalidar los enfoques tradicionales de asignación de costos a los productos y planificación de la fabricación por lotes mediante planificación de los requisitos de los materiales (MRP). Asimismo, las empresas que se esfuerzan por servir a sus clientes usando una metodología pura de MRP no siempre pueden satisfacer las demandas de agilidad y capacidad de respuestas que tienen los clientes que se encuentran al final de la cadena de suministro. Para empeorar las cosas, la reducción de los ciclos de vida de los productos hace que aumente la complejidad de la fabricación y la distribución. Para el fabricante, esto significa que debe manejar mejor las demandas y las expectativas de los clientes, y que debe responder a ellas en consecuencia.

Ahora que están de moda los ciclos de vida más cortos debido a los cambios en las tendencias del mercado y al hecho de que los comerciantes tratan de adivinar lo que querrán los clientes indecisos en cada temporada, la cadena de suministro no puede permitirse tener artículos que permanecen en los estantes durante mucho tiempo (bloqueando el capital y acercándose a la obsolescencia). No importa que se trate de productos terminados, componentes o subensambles. Por lo tanto, existe una verdadera necesidad por utilizar nodos en la cadena de suministro para reducir el inventario. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles tienden a ver un aumento en el suministro de productos personalizados, ahora que los clientes pueden seleccionar cualquier detalle, desde el color de la pintura y los interiores hasta los últimos artilugios electrónicos para el tablero. Actualmente no es raro ver que las personalizaciones empiezan a abarcar los bienes producidos en masa, donde se están fabricando ciertas versiones de artículos de distintos tipos que se ponen al alcance del público en diferentes puntos de venta -ya sea comida, bienes de consumo rápidos (FMCG), etc.

Sobra decir que la necesidad de reducir el capital empleado dentro de la empresa de fabricación y la tendencia de externalizar la fabricación en el extranjero -donde es menos costosa-, que normalmente aumenta los tiempos de entrega (algo que los clientes no comprenden), sólo complica el problema que tienen los fabricantes que deben reducir sus costos y aumentar su eficacia. Esto quiere decir que la gestión de los clientes tiene que aumentar bastante su eficacia, para que las mejores empresas permanezcan cerca de sus clientes.

En realidad, la forma para superar estas dificultades y ofrecer un mejor servicio a los clientes puede ser adoptar los principios de fabricación controlada por la demanda. Por ejemplo, los fabricantes pueden acercar el producto al punto de orden tanto como sea posible, anticipándose a las necesidades y efectuando su entrega dentro de un periodo aceptable. La fabricación controlada por la demanda no es un concepto nuevo; los fabricantes japoneses la exploraron en los ochenta. Ahora, el resto del mundo está despertando y se está alejando de la producción en lote, para acercarse a la fabricación controlada por la demanda. Esto se debe a que las demandas vacilantes de los clientes dan lugar a demasiadas demandas en la falta de flexibilidad de los métodos tradicionales de fabricación.

No es nuevo que la optimización dentro de la fábrica ya no es una solución viable, y aunque la externalización puede verse como un elemento importante para reducir el precio de los bienes terminados, ocasiona más problemas, ya que aumenta los tiempos de entrega en un monde donde es necesario reducirlos para satisfacer al cliente.

Además, la fabricación de cualquier cosa -desde teléfonos móviles y computadoras, hasta automóviles y juguetes en los segmentos de fabricación discreta, hasta procesamiento de carnes, fabricación de pintura y elaboración de cerveza en los segmentos de fabricación por procesos- puede implicar procesos del negocio demasiado complejos. De forma concreta, es necesario tener piezas o ingredientes específicos para fabricar componentes, que a su vez, deben configurarse o ensamblarse antes de poder entregar un producto final a un cliente.

Esta es la primera de dos partes que conforman un tutorial.

La segunda parte hablará de la planificación controlada por la demanda.

Programación y pronósticos

Por su parte, el proceso de fabricación puede ser bastante directo, pero está sujeto a requisitos difíciles de programación que son el resultado de tiempos de entrega largos y fluctuaciones en la demanda del mercado. El diccionario APICS define la demanda como una necesidad de cierto producto o componente, que puede provenir de varias fuentes. Puede tratarse de órdenes de venta o pronósticos, un requisito entre plantas o la solicitud de un almacén de sucursal por una pieza de servicio o la fabricación de otro producto. En el nivel de los bienes terminados, los datos de la demanda suelen ser distintos a los datos de las ventas, ya que la demanda no siempre produce una venta. Por ejemplo, cuando no hay inventario en una situación de ventas, no podrá haber una venta. Generalmente, la demanda consta de hasta cuatro componentes: cíclico, aleatorio, estacional y de tendencia.

Por otro lado, la gestión de la demanda es la función que permite reconocer todas las demandas de bienes y servicios que soportan el mercado, e implica asignar prioridades a la demanda cuando falta suministro. La gestión adecuada de la demanda facilita la planificación y el uso de recursos para obtener resultados rentables para el negocio. Es decir, integra la información sobre el surtido y la demanda para optimizar las operaciones. Las aplicaciones de creación de pronósticos, que predicen las actividades en un horizonte semanal, mensual o hasta anual, siguen siendo la parte central, pero la gestión de la demanda es una actividad más amplia que puede abarcar reaprovisionamiento, planificación de las ventas y las operaciones (S&OP), integración con la mercadotecnia, órdenes y sistemas de gestión de las relaciones con los clientes (CRM).

El enfoque tradicional de creación de pronósticos por tiempo calcula los promedios de desempeño anteriores de un flujo de demanda para prever la demanda en el futuro. Sin embargo, los sistemas más sofisticados toman en cuenta factores distintos a la historia de la demanda y emplean métodos estadísticos para evitar la subjetividad. Estas formas complejas de creación de pronósticos definen y predicen el efecto que pueden tener los factores "causales" o "controlados por los sucesos" y los indicadores macroeconómicos en la demanda. Por ello, los avances más recientes en la creación de pronósticos se han enfocado en medir el impacto que pueden tener los precios y las promociones, la introducción y la obsolescencia de los productos y la proliferación de los mismos. Al mismo tiempo, la precisión de los presupuestos mejora gracias a los procesos en colaboración que permiten que los canales de ventas y de distribución trabajen de forma interactiva con los creadores de pronósticos.

De cualquier forma, para planificar y controla este flujo enorme de procesos e información es necesario contar con software sofisticado. Para complicar más las cosas, hay que tomar en cuenta la distribución de los bienes terminados en el mercado, donde entran en juego tantas variables, como los tiempos de entrega, las órdenes de venta, las ordenes internas, los inventarios de producto, los componentes y la materia prima. Hay que tomar muchas decisiones, como cuándo volver a ordenar componentes o piezas, cuánto inventario mantener, etc.

Fue hasta finales de los setenta, cuando las computadoras se empezaron a usar en el proceso de fabricación, que fue posible reducir algunas de estas complejidades. Las herramientas más comunes para planear cuándo y cuánto se necesita volver a ordenar un componente o una pieza, son MRP y los sistemas de punto de reorden (ROP). Recordemos que un sistema ROP es un método de inventario que coloca una orden por un lote, siempre que la cantidad en existencia se reduzca a cierto nivel predefinido, conocido como el punto de reorden. Por otro lado, el programa maestro de producción (MPS) es el programa de construcción anticipado para los artículos que se asignan al programador maestro. Se trata de un conjunto de cifras de planificación que controlan MRP y que representan lo que la empresa piensa producir, expresado en configuraciones, cantidades y fechas específicas.

Finalmente, MRP es un conjunto de técnicas que usa los datos de las nomenclaturas, el inventario y MPS para calcular los requisitos para los materiales y hacer recomendaciones para liberar órdenes de reaprovisionamiento para materiales. Además, debido a que se organiza en periodos, hace recomendaciones para reprogramar las órdenes abiertas cuando las fechas de vencimiento y las fechas en que se necesita el artículo no concuerdan con el periodo. Para más definiciones, consulte el Glossary of Enterprise Applications Terminology.

El impacto que tienen las computadoras en el proceso de planificación

Durante los setenta, las computadoras tuvieron un impacto inmenso en la planificación de los materiales y la gestión empresarial. Este nuevo sistema computarizado, desde la planificación manual hasta el enorme inventario de registros de tarjetas, prometía planificar, crear y comprar requisitos automáticamente de acuerdo a los productos terminados que debían embarcarse, el inventario en existencia actualmente, el inventario asignado a otras órdenes y las llegadas esperadas. El registro, que originalmente se realizaba de forma manual en tarjetas de entrada o salida, vino a ser reemplazado por las transacciones que se efectuaban directamente en las computadoras y las listas de surtido documentadas. Supuestamente, la cantidad de inventario estaba visible para cualquier persona que tuviera acceso a una computadora, y no exigía que el usuario volviera a la pila de tarjetas.

Por lo tanto, MRP representó un gran paso adelante en el proceso de planificación. Por vez primera, la computadora podía calcular la necesidad total y compararla con lo que ya estaba en existencia o lo que debía llegar, todo esto con base en un programa de lo que se produciría, que tenía el soporte de una lista de partes necesarias para ese artículo terminado. Esta comparación podía sugerir una actividad para colocar una orden, cancelar órdenes que ya se habían colocado o simplemente cambiar el tiempo para acelerar o retrasar las órdenes existentes. La verdadera importancia de MRP era que, por primera vez, el planificador podía responder a preguntas como ¿qué?, ¿cuándo? y ¿cuánto?. En otras palabras, en lugar de reaccionar y esperar a que hubiera escasez, el planificador podía actuar y organizar las órdenes por periodos, incluidas las órdenes con varias entregas. De hecho, los sistemas empresariales que se usan actualmente en las empresas más grandes del mundo han evolucionado de los sistemas MRP, que habían logrado, hasta cierto punto, disciplinar los antiguos y caóticos sistemas manuales.

No obstante, fue necesario hacer algunas suposiciones simplistas para permitir que las computadoras de entonces efectuaran los cálculos necesarios. Una de ellas era que las ordenes deben iniciarse en la fecha más lejana posible si se quería tener el menor inventario y servir a los clientes a tiempo. Este método se conoce como programación hacia atrás, e implica que todas las órdenes se programen hacia atrás a partir de la fecha deseada de término, para calcular la fecha de inicio requerida.

Asimismo, no había tiempo libre en el programa. La desventaja de esta suposición era que si había algún imprevisto en la ejecución del plan, era muy probable que la orden se enviara al cliente con un retraso. Además, si sólo una pieza requerida para el producto terminado estaría retrasada, no había forma para saber automáticamente cómo afectaría a las demás piezas que se necesitaban.

El resultado de correr MRP, que puede tomar varias horas en ciertos ambientes, debe indicar a los planificadores cómo organizar su trabajo mediante la emisión de órdenes de producción. Por defecto, MRP creará órdenes con fechas de vencimiento específicas para los productos y fechas en que deben ser fabricados. Las empresas asignan prioridades a sus recursos de acuerdo a estas fechas de vencimiento. Desafortunadamente, se ignoran otras órdenes, que pueden ser más importantes, y esto puede hacer que la fábrica trabaje tiempo extra. Para ello, sería necesario incluir tiempo libre en el programa usnado tiempos de entrega conservadores y a veces hasta demasiado pesimistas. A pesar de este inconveniente, las ventajas del sistema superaban por mucho los costos. Tanto, que muchas empresas decidieron adoptar las herramientas y las técnicas de MRP. Para más información, consulte el artículo Enterprise Applications—The Genesis and Future, Revisited.

Los límites de MRP

Al combinar MRP con la información de las órdenes de venta reales, sigue siendo la herramienta más utilizada en las industrias de fabricación para rastrear, supervisar y ordenar los volúmenes de componentes necesarios para fabricar cierto producto. Sin embargo, es por estas razones que muchos ambientes de fabricación se han dado cuenta de que MRP no es capaz de manejar una fabricación cambiante y controlada por la demanda, y funcionan mejor cuando la demanda de un producto es constante y predecible. Pero si hay una variación, MRP pierde gran parte de sus ventajas y gana ciertos beneficios de usar enfoques alternativos para la planificación.

De hecho, el defecto principal de MRP es que es demasiado determinista. Es demasiado rígido, ya que no da lugar a las variaciones naturales de la vida real, como enfermedades o huelgas, retrasos en el transporte y los embarques, descomposturas de las máquinas, problemas de calidad que impliquen un desperdicio o una repetición del trabajo y clientes que no colocan las órdenes de acuerdo a los pronósticos. En otras palabras, MRP es un modelo estático de una realidad estocástica que sucede constantemente en la fabricación y que tiene base en las órdenes de ventas, las piezas disponibles, etc. MRP trata de aplicar un alto grado de precisión a algo que es intrínsecamente impreciso.

Una vez más, MRP es un sistema que busca planificar el reaprovisionamiento justo antes de hacer un retiro de inventario, que no funciona en todos los ambientes de fabricación. En el lenguaje de los expertos en logística, MRP es un sistema "de empuje" que programa la producción de acuerdo a los pronósticos y las órdenes de venta, y que por lo tanto, crea planes para empujar los materiales a través del proceso de producción de acuerdo a pronósticos que, por naturaleza, no son precisos. Es decir, los métodos tradicionales de MRP dependen del movimiento de los materiales a través de líneas de producción o centros de trabajo orientados a las funciones, y están diseñados para maximizar la eficacia y reducir el costo unitario mediante la fabricación de productos en lotes grandes. La producción se planifica, programa y administra para satisfacer una combinación de demandas actual y pronosticada, y por ello, las ordenes de producción que se desprendan de las órdenes planeadas de MPS o MRP se "empujan" al taller de la fábrica y al inventario. Los proveedores externos también trabajan para dar soporte a la producción planeada, mientras que la gestión de materiales depende de que se mantenga inventario suficiente, usando un enfoque de fabricación para inventario (MTS) en lugar de fabricación para la orden (MTO) o ensamble para la orden (ATO).

Con esto termina la primera de dos partes que conforman este tutorial.

La segunda parte hablará de la planificación controlada por la demanda.