Introducción
He leído y he visto mucho material acerca de las técnicas avanzadas para la programación del mantenimiento y me he dado cuenta de que la mayoría de la gente sigue sufriendo con los conocimientos básicos.
Yo era un coordinador de operaciones y mantenimiento que estaba cansado de trabajar en modo reactivo, hasta que entendí las ventajas que puede tener la programación del mantenimiento. Ahora el reto era lograr que todos pensaran como yo. Los expertos de la industria sugieren planear el 80 por ciento del trabajo de forma semanal y cumplir con este programa al menos en un 90 por ciento para poder pasar de un mantenimiento reactivo a uno proactivo.
Sin embargo, alcanzar este nivel de programación y ejecución del trabajo planificado de mantenimiento representa un reto para muchas personas, y yo era uno de esos escépticos. Había visto cómo mi organización del mantenimiento había llegado a un atolladero donde el trabajo urgente era interminable y debíamos luchar constantemente por mantenernos a flote. Eso hacía que la programación de trabajos planificados parecera demasiado lejos; pero las cosas cambiarían.
Se contrató un nuevo gerente de mantenimiento cuya primera orden fue que el trabajo de mantenimiento preventivo planificado (MP) se hiciera diariamente. Al crear programas semanales tendríamos que programar, en primer lugar, todos los MP debidos y después distribuiríamos las horas de trabajo restantes de acuerdo a la prioridad. Como yo estaba acostumbrado al régimen diario de mantenimiento urgente, la idea me pareció un simple proyecto a corto plazo que sólo pretendía crear más trabajo. Sin embargo, el nuevo gerente parecía tener otros planes.
Lo primero que hizo fue sentarse con el departamento de operaciones y explicarles lo que estaba tratando de hacer y las ventajas que ellos podrían obtener. Su plan era hacer que el grupo de operaciones se involucrara en los MP repetitivos de rutina como parte de sus rondas regulares. Mientras hacían sus rondas del área, los operadores podrían revisar que los globos de lubricación tuvieran aceite y reemplazar este último cuando fuera necesario. También podrían realizar inspecciones visuales, tocar los componentes para revisar la temperatura y la vibración y revisar si había ruidos u olores anormales o una fuga en el proceso. Así, el departamento de operaciones empezó a jugar un papel más activo en el rendimiento correcto de sus equipos. Se encargarían de inspeccionar los dispositivos de seguridad alrededor de los acoplamientos y de los árboles y reportarían las anomalías al mecánico o al electricista en turno, quien determinaría la gravedad de la situación. También colocarían ventiladores para ayudar a enfriar un equipo cuando el mecánico en turno estuviese ocupado con otra cosa. Hasta cambiarían los filtros de los ventiladores que se usan para los motores clave. Asimismo se adoptó una política nueva: cualquiera podría colocar una solicitud de trabajo. Ya no formaba parte del trabajo de los supervisores de mantenimiento o de producción; cualquiera podría iniciar el procedimiento.
Con este nuevo enfoque en equipo, se empezaron a programar juntas mensuales con los representantes del departamento de operaciones, el supervisor de operaciones, el coordinador de operaciones o mantenimiento, el planificador, el técnico del área de mantenimiento, el supervisor eléctrico y de instalaciones, el técnico del área electrónica y de instalaciones, el ingeniero de área, el técnico de control de procesos y el técnico de control de calidad. En estas reuniones se definió un proceso para revisar el programa de MP. Se revisó que los trabajos de MP fueran adecuados para las condiciones operativas que existen actualmente en la planta. Muchos de estos MP eran iguales a las recomendaciones originales de los fabricantes y se revisaron las frecuencias para definir si todavía eran relevantes. ¿Un MP semanal o mensual podía convertirse en un MP trimestral o anual? ¿El departamento de operaciones podía encargarse de las inspecciones visuales semanales del equipo que no está relacionado con la producción, como los calentadores y los aires acondicionados? El mantenimiento seguiría siendo necesario para los MP más importantes, como las inspecciones semestrales y las ocasiones en que el departamento de operaciones detectara una discrepancia con la norma esperada. En ese momento, el departamento de mantenimiento se encargaría de la orden resultante.
Así, el mantenimiento pasó lentamente de un modo reactivo a uno proactivo y su eficiencia mejoró de forma drástica. Asimismo, aumentaron la disponibilidad y la confiabilidad del equipo mientras disminuyeron los tiempos muertos y los costos que ellos implican. Se logró un cumplimiento con el programa de aproximadamente el 90 por ciento y, cuando no se cumplía con él, resultaba fácil identificar y documentar la razón.
Los ingredientes clave
La comunicación es un elemento clave para lograr una programación del mantenimiento exitosa. Para ello, es necesario que todos participen, desde el planificador, el programador, el supervisor de mantenimiento, el obrero, el personal del almacén y el supervisor de operaciones hasta el operador que debe mantener la seguridad y tener el equipo listo para el mantenimiento. Cualquier interrupción en esta comunicación reduce las probabilidades de éxito.
Es necesario identificar el papel que juega cada uno de los participantes, es decir, lo que se espera de ellos y lo que pueden aportar. A continuación presentamos una lista completa de los participantes y los papeles que normalmente juegan.
El planificador se asegura de que exista una planificación del trabajo correcta de acuerdo a los requisitos de las operaciones. También almacena el material y dirige la compra de material y los servicios especiales identificados en la orden de trabajo. Documenta cualesquiera asuntos o requisitos de seguridad, así como la descripción del trabajo que hay que realizar.
El programador se asegura de que las operaciones estén disponibles para realizar el trabajo programado. El supervisor de mantenimiento se encarga de los detalles referentes a quién, qué, dónde y cuándo. El programador también debe asegurarse de que el material y los servicios estén disponibles y de comunicar está información a todas las partes involucradas en los departamentos de mantenimiento, operaciones, etc.
El supervisor de mantenimiento revisa las actividades diarias contenidas en el programa semanal y asigna técnicos, de la mejor forma posible, a las distintas órdenes de trabajo. También determina la capacidad operativa de la semana usando una simple hoja de cálculo Excel, que reenvía al programador. (Puede descargar un ejemplo de estas hojas de cálculo en http://www.pop-ware.com/support/software_downloads.php).
El obrero realiza el trabajo asignado y envía al departamento de mantenimiento los resultados y las discrepancias de planificación o de programación para que ellos puedan realizar un análisis más profundo.
El personal del almacén notifica la recepción de los bienes, cualquier desviación de las normas esperadas y la existencia de empaques dañados al departamento de mantenimiento. Con ello, mantenimiento puede simular el trabajo e inspeccionar el material antes de ejecutar la orden de trabajo y darse cuenta de los daños posteriormente.
El supervisor de operaciones debe recibir la información completa y de forma anticipada para poder liberar el equipo al departamento de mantenimiento. Conoce los programas de producción y puede determinar con la ayuda del departamento de mantenimiento el momento oportuno para liberar el equipo.
El operador es responsable de asegurar el equipo. Para ello debe cerrar el paso y cumplir con los requisitos de bloqueo y purgado, como la preparación de los contenedores para purgarlos y la detección de gases.
Después de identificar los participantes es necesario informarles acerca de las mejores prácticas de programación. En su libro, Maintenance Planning and Scheduling Handbook (Manual de planificación y programación del mantenimiento), Doc Palmer, un ingeniero certificado y un experto en el área de programación del mantenimiento, habla acerca de cómo ser proactivo en las mejores prácticas de programación. Estos son los elementos clave:
- Crear planes de trabajo que contengan información acerca del número de personas necesarias, el nivel mínimo de habilidad que debe tener el obrero, las horas de mano de obra necesarias para cada habilidad y la información sobre la duración del trabajo. Toda esta información es necesaria para la programación avanzada.
- Respetar los programas semanales y diarios tanto como sea posible.
- Desarrollar un programa para una semana. El programador debe crear este programa para cada grupo de personas de acuerdo el número de horas de mano de obra disponibles, un pronóstico que muestre la mayor habilidad disponible y la información referente a los planes de trabajo. Debe asignar trabajo a cada hora de trabajo disponible y permitir emergencias, prioridades altas y trabajos reactivos gracias a la programación de una cantidad significativa de trabajo en las tareas que pueden ser interrumpidas fácilmente.
- Desarrollar un programa diario con un día de anticipación, que debe ser creado por el supervisor del grupo usando el progreso actual del trabajo. Debe utilizar el programa de una semana y una nueva prioridad alta, usando los trabajos reactivos como guía. El supervisor del grupo debe combinar las habilidades del personal con las tareas.
De Maintenance Planning and Scheduling Handbook, por Doc Palmer. McGraw-Hill: New York: 1999.
Una vez que se definieron los roles, es necesario tener reuniones cortas de programación diariamente para actualizar y comunicar las desviaciones del programa. La planificación y la programación son esenciales para la gestión del mantenimiento. Hay que hacer énfasis en que es necesario tomar una actitud proactiva y no reactiva.
Hacer que funcione
Cuando se hayan identificado los grupos y su disponibilidad será posible iniciar el proceso de programación. En primer lugar, el supervisor del área o del grupo completa una hoja de cálculo con la disponibilidad de las operaciones. Esta hoja representa una plantilla común y completa que puede ser utilizada fácilmente por todos los supervisores que tengan un mínimo de capacitación. Ellos pueden registrar la disponibilidad de las operaciones y el tiempo que no se pueda utilizar para efectos de programación (como tiempo de vacaciones y capacitación). El resultado final es el número total de horas disponibles que se pueden programar para cada operación.
Debido a que el supervisor conoce mejor el estado del grupo, él puede informar al supervisor que desarrolla un programa semanal acerca de las horas que el grupo tiene disponibles. De acuerdo al número de horas disponibles para la programación, el programador podrá insertar los trabajos que están listos para ser programados.
En primer lugar, el programador programa todos los MP debidos para el periodo. Una vez que ha terminado, puede conocer el número de horas disponibles restantes para planificar las órdenes de trabajo de acuerdo a la prioridad. Muchos sistemas de gestión de los activos de la empresa (EAM) y de gestión del mantenimiento (CMMS) dan seguimiento a la disponibilidad de las operaciones y a las horas que quedan después de programar las órdenes de trabajo. Marcan, con color rojo, los lugares en que se reservaron demasiadas operaciones. En este caso, el supervisor del grupo que trabaja con el programador es la persona indicada para decidir qué operaciones son correctas para cada MP. A veces, algún técnico de instrumentos o aprendiz puede realizar alguno de los MP eléctricos, del mismo modo que un mecánico o un aprendiz de mecánico puede ser asignado a las tareas de MP mecánico.
Se agregan las órdenes de trabajo por prioridad hasta que el sistema EAM/CMMS indica que se ha utilizado todo el tiempo disponible para las operaciones de este grupo en particular. Muchos sistemas EAM/CMMS permiten seleccionar si se exportará el programa a MS Project para ser manipulado. Sin embargo, no es necesario que los usuarios utilicen MS Project para realizar la programación. El supervisor del grupo puede tomar la lista de órdenes de trabajo programadas y asignarlas a los obreros diariamente.
No es posible realizar la programación cuando hay falta de información; es necesario que se realicen reuniones semanales de programación con las personas siguientes: el programador, el o los supervisores eléctricos y de mantenimiento, el supervisor de operaciones (o su representante) y una persona del departamento de ingeniería. La comunicación entre estas personas acerca de la definición de las órdenes de trabajo que serán programadas y de la disponibilidad del equipo resulta esencial. La producción y las demandas son vitales, tal como un gerente comercial que debe tratar con un cliente enojado después de un retraso en una entrega debido a una mala programación, o peor, debido a una falla en el equipo.
Las reuniones diarias de programación ayudan a realizar la planificación para el día siguiente y proporcionan un medio para revisar los acontecimientos de las últimas veinticuatro horas. Esto permite tratar las órdenes de trabajo urgentes que surjan. En esta reunión deben participar las personas siguientes: el programador, el o los supervisores eléctricos y de mantenimiento, el supervisor de operaciones (o su representante) y una persona del departamento de ingeniería. La comunicación que se realiza durante esta reunión permite que los supervisores de línea asignen el trabajo del día y proporciona una guía al departamento de operaciones acerca de los equipos que deben ser liberados para el departamento de mantenimiento. Cuando no es posible liberar equipo, se formulan planes de contingencia.
Después de esta reunión, el supervisor de mantenimiento puede repartir las órdenes de trabajo del día y publicar un programa diario del trabajo que se está realizando. Hay que tener en cuenta que los técnicos de mantenimiento no están esperando recibir las asignaciones de trabajo de la reunión de la mañana. Estarán realizando órdenes de trabajo de PM o estarán trabajando en trabajo retrasado del día anterior.
El programa diario proporciona información en colaboración acerca de lo que está sucediendo o va a suceder en la planta. Ayuda a crear un punto de vista general sobre lo que está pasando y el impacto que pueden tener las actividades individuales de cada técnico de mantenimiento.
Conclusión
Muchas empresas han tratado de abordar los inconvenientes que implica la programación del mantenimiento introduciendo tecnologías nuevas y a veces muy avanzadas, cuando en realidad, tratar de automatizar algo que está descompuesto provocará más frustración y culpación. Las posibles ventajas de la automatización de la programación se obtienen estableciendo, en primer lugar, una base de buena comunicación que soporte los procesos comerciales de programación. Al respetar estas bases, la mayoría de las empresas pueden lograr mejoras importantes en sus capacidades de programación del mantenimiento.
Aunque puede parecer extremadamente difícil cumplir al 100 por ciento con el programa de mantenimiento, debe ser uno de los objetivos principales. Lo primero es crear un programa de MP efectivo con comunicación entre todas las funciones que permita que todos estén enterados. Una vez que se acerquen a este objetivo, las empresas se volverán más proactivas con respecto al mantenimiento.
Acerca del autor
Lorne MacDonald tiene más de veintisiete años de experiencia en mantenimiento y fabricación, en varios roles, como planificación y programación de emergencia, especialmente para empresas importantes de pulpa y papel. Durante los últimos seis años y medio en PopWare, Lorne MacDonald ha estado involucrado de forma activa en compromisos de gestión de los activos de la empresa con varios fabricantes grandes de América del Norte y Europa. Para obtener mayor información, visite www.pop-ware.com.