Punto de referencia: ¿cómo me estoy desempeñando?

¿Pero qué es un punto de referencia?

¿Se acuerda de cuando estudiaba gramática o cuando estaba en la secundaria y al final de cada semestre recibía su "boleta de calificaciones"? Algunos lamentaban ese día y otros ¡le daban la bienvenida! De cualquier forma, era el método con el que la escuela les decía a nuestros padres que tan bien (o no tan bien) estábamos haciendo nuestro trabajo de recibir educación. Las boletas de calificaciones realmente era un reporte de punto de referencia. Un punto de referencia, de acuerdo a la definición del diccionario es "un estándar contra el cual algo se puede medir o evaluar". Pero, en realidad es mucho más de lo que sugiere el diccionario.

Todos nos preguntamos cómo nos estamos desempeñando: ¿Estamos haciendo un mejor trabajo que los demás? ¿O no lo estamos haciendo tan bien como los demás? Lo más importante, es ¿estamos haciendo lo mejor que podemos hacer? Es una pregunta natural y adecuada, y la respuesta a tal pregunta se encuentra en nuestro reporte. Y al igual que en la escuela, dicho reporte nos ayuda a enfocarnos en lo que necesitamos mejorar. Sin embargo, en la escuela sólo teníamos cinco o seis materias en las que nos calificaban. En nuestro sector al por menor, podemos encontrar fácilmente cientos de “materias” en las que se nos puede calificar, pero intentar medirlas todas no sólo es imposible sino tonto.

Casi cada categoría del menudeo hoy en día tiene algún tipo de punto de referencia, incluyendo la Asociación de bienes deportivos nacionales (NSGA), la Asociación de joyería nacional (NJA), la Asociación de minoristas de zapatos nacionales (NSRA), y muchas más. Estas asociaciones reconocen que al darles a sus miembros puntos de referencia por las que luchar ayuda a toda la industria. Como minoristas independientes, con frecuencia no tenemos una oficina principal para establecer nuestros objetivos y planificar el negocio. ¡Nosotros somos la oficina principal! El punto de referencia es como tener a una gran corporación detrás de nosotros: nos proporciona una dirección y nos ayuda a hacer lo que necesitamos hacer.

¿Qué hace un punto de referencia?

El punto de referencia significa que medimos el desempeño contra un estándar. Este estándar puede ser cualquier cosa, pero es más significativo si medimos nuestro desempeño en relación a nuestros compañeros, y a otras tiendas de tipo y tamaño similar. El punto de referencia nos da una meta por lograr. Nos ayuda a enfocarnos en nuestro trabajo diario o en las cosas importantes que pueden ayudar a nuestro negocio. Lo más importante para recordar es que el producto final del punto de referencia son clientes y staff felices y satisfechos.

¿Por qué lo debo hacer?

La razón más importante de tener un punto de referencia para las actividades es que nos ayudará a ser mejores minoristas. Nos ayudará a mejorar nuestro servicio al cliente y las ventas. Tenemos la obligación de hacer lo mejor que podamos, para que la tienda no sólo sobreviva sino que crezca.

¿Qué debo poner como punto de referencia?

¿Entonces que puntos de referencia se deben considerar? Como se mencionó, anteriormente, existen cientos de elecciones disponibles, pero en realidad sólo existe un puñado que pueden hacer un gran cambio en nuestro negocio. Algo más que recordar es que los puntos de referencia con frecuencia no son números absolutos. Por ejemplo, imagine que le digamos que un buen punto de referencia de ventas es $900,000 dólares ¿qué le diría eso si operara una tienda pequeña con 800 pies cuadrados de espacio para las ventas? Es casi imposible que una tienda de ese tamaño reciba ventas de ¡$900,000 dólares! Un número más realista para una tienda de ese tamaño sería ventas de $400,000 dólares. Por lo que utilizar un número total de ventas no es una buena idea. Una mejor forma de hacer esta medida más justa es utilizar las ventas por pie cuadrado. Este punto de referencia iguala el desempeño sin importar el tamaño de la tienda.

Los mejores puntos de referencia para que utilicen las tiendas independientes son:

• Transacción promedio (AT)
• Artículos por transacción (IPT)
• Tasa de conversión (CR)
• Ventas por pie cuadrado (SPSF)
• Rotación de inventario (IT)
• Ventas por empleado (SPE)

Todos estos puntos de referencia (medidas) están directamente relacionados a la productividad, esto es la habilidad de hacer más con lo que tenemos. En el menudeo existe un dicho que dice “lo que se mide se hace”. Si no está conciente y mide la productividad de su tienda, entonces ¡sorpresa, no aumenta! Para casi cualquier tienda, lo primero en lo que debemos enfocarnos y mejorar es vender más de lo que tenemos, a los clientes que ya tenemos. Los primeros tres puntos de referencia de la productividad antes mencionados son las herramientas más poderosas que existen en el menudeo. AT, IPT, y CR. Las otras tres medidas también son muy importantes, pero sólo tienen sentido cuando las vemos después de un periodo de doce meses.

¿Cómo comenzar?

Las primeras tres medidas necesitan verse diariamente. Hágale saber a su staff las cifras. Luego, establezca metas y haga que los empleados compitan por incrementar estas cifras. Para calcular el AT; simplemente tome el total de ventas al día (excluyendo el impuesto), y divida el total de ventas por el número de transacciones. Por ejemplo, si sus ventas al día son e $820 dólares y tuvo 50 transacciones, su AT serían de $16.40 ($820 entre 50).

Para calcular el IPT, tome el número total de artículos vendidos al día y divídalo entre el número de transacciones. Por ejemplo, si vendió 200 artículos y tuvo 50 transacciones, su AT serían de 4 (200 entre 50).

Para calcular el CR, tome el número total de transacciones al día, y divídalo por el número de clientes que visitaron la tienda. Por ejemplo, si tuvo 50 transacciones, y 300 clientes entraron a la tienda, su CR sería de 16.6 por ciento (50 dividido entre 300). El CR nos dice a cuántas personas convertimos en compradores. Se puede rastrear al instalar un contador de tráfico en la puerta. La tecnología cuesta alrededor de $800 dólares (http://www.storetraffic.com/), y se paga a sí mismo en aproximadamente tres meses. Varias tiendas dicen que su tráfico está muy bajo. Yo les pregunto “¿Cómo lo saben? ¿Está por debajo del 10 por ciento, del 20 por ciento, del 30 por ciento? Sin un contador de tráfico, realmente no lo saben.

Con estas tres medidas, se puede medir el desempeño contra un estándar (punto de referencia). Por ejemplo, una tienda con buen desempeño debería incrementar el AT, IPT y CR cada semana. Lo más importante no es dónde se encuentra hoy en día, sino el hecho de que está incrementando estos números cada semana. Si estos números no aumentan, puede ser debido al descuido del staff, a que hay demasiado staff o que no es suficiente, a la mezcla inadecuada de mercancía, a una gestión mala de categoría, a la falta de publicidad, o a la colocación o locación de la tienda. No es fácil señalar exactamente la causa, pero un AT o IPT bajo con frecuencia es señal de que no les sugerimos o vendemos a nuestros clientes, mientras que un CR bajo se debe a que no nos estamos acercando bien a los clientes, o a una mezcla incorrecta de mercancías (falta de existencia de lo que mejor se vende o inexistencia de los artículos deseados).

La mejor manera de incrementar AT e IPT es a través de sugerencias, o lo que llamamos “venta educada”. Esto sucede cuando un socio de ventas compromete al cliente y determina cuál es su necesidad real. Para cada cliente, la necesidad será diferente. Si no estamos ahí para ayudarles entonces, ¿para qué estamos ahí? Si estamos ahí para que la tienda se auto sirva, entonces realmente no necesitamos a nadie excepto una cajera, como en una tienda de abarrotes. Referenciar AT e IPT nos permite medir qué tan bien nuestro staff está educando y dándole servicio a nuestros clientes. Si el staff está realmente comprometido con un cliente, y entiende completamente sus necesidades, entonces el AT e IPT aumentará. Estos dos puntos de referencia son invaluables al recordarles a todo el personal de ventas qué tan importante es comprometer y educar a los clientes para que podamos compartirles nuestro conocimiento y para que realicen sus compras de mejor manera.

Se debe practicar una venta sugerida todo el tiempo y volverse parte de la cultura (DNA) de la tienda. Yo sugiero que los dueño elijan un artículo (cuando los clientes no están cerca) y les digan a su staff "¡Dame cinco!, cinco artículos adicionales que le sugeriría al clientes que le gustara este artículo”. Solamente cuando lo practicamos constantemente es que se convierte en una segunda naturaleza saber de inmediato lo que le ayudará a nuestro cliente. Esto no es sencillo: existen demasiados artículos en las tiendas, y muchos pueden mejorar a otros. Nuestro personal de ventas debe estar practicando constantemente y aprendiendo para poder convertir esto en una realidad en la tienda. No es sencillo, y no sucederá con tan sólo desearlo. Establecer el punto de referencia de AT e IPT enfocará a cada empleado de ventas en cada cliente. Y no olvide que lo que "tiene una recompensa se hace". Una vez que comencé a medir estos dos puntos de referencia, tengo que recompensar al staff cuando los supera. La recompensa más poderosa de todas es el elogio. Cada vez que escucho a alguno de mis vendedores practicar la venta sugerida o educada, necesito decirle a dicho empleado “acabo de ver que le ayudaste a ese cliente, quiero que sepas que realmente marcaste una diferencia en su vida (lo que acaba de sugerir no sólo mejorará su desempeño, sino que también les evitará una molestia) ¡lo hiciste muy bien, gracias!” Este elogio, inmediatamente seguido a una venta, no sólo hará que sus empleados se sientan mejor consigo mismos, sino que también aumentará la probabilidad de que lo hagan con cada cliente. Las competencias también pueden ser motivadoras, pero realice competencias grupales. Dígale a todo el staff que cuando el AT suba $2 esta semana, cada uno tendrá un certificado de regalo a un restaurante local, o que hará una donación a su caridad favorita, o que lavará sus autos en el estacionamiento. No tiene que ser un gran premio, sólo algo que les diga “¡buen trabajo!”. No olvide tener competencias y elogios para IPT y CR.

SPSF es el siguiente punto de referencia que necesitamos examinar. La fórmula para calcular este número es el área total de ventas (esto es toda la tienda, excluyendo el almacén, la oficina, el recibidor y detrás de la caja registradora) dividido en el número de ventas anuales. Por ejemplo s nuestra tienda tiene 800 pies cuadrados de área de ventas y nuestras ventas anuales son de $140,000 divididas en 800 es igual a $175 por pie cuadrado. Siempre se calcula esto sobre el marco de tiempo del año. Lo que mide es qué tan productivos somos en el espacio que tenemos. Si las cifra SPSF es muy baja, entonces nos dice que quizás tenemos mucho espacio: estamos pagando rente en exceso, asimismo la estamos llenando de inventario, lo que también es caro. Los puntos de referencia para SPSF son relativamente universales para las tiendas. Considere que Wal-Mart tiene números SPSF en exceso de $300. La regla es que para una tienda independiente de artículos deportivos, si su SPSF es menor a $200 tiene un problema; si están entre los $200 y $300 son moderadamente productivos; $300 a $500 es muy bueno, más de $500 es sobresaliente y superior a $800 probablemente tendrá que cambiarse a una tienda más grande.

IT es el siguiente punto de referencia, y al igual que SPSF se calcula anualmente. La fórmula para calcularlo es dividir el número de ventas anuales entre el inventario promedio en valor del menudeo. Por ejemplo, si sus ventas son de $140,000 y su inventario promedio con un valor al menudeo fue de $85,000 (calculad al sumar el inventario inicial de cada mes y el valor al menudeo y el inventario final del mes pasado en valor del menudeo y dividiéndolo entre 13), entonces su IT sería de $140,000 dividido entre $85,000 que es igual a 1.65 rotaciones de existencia. Al igual que SPSF, existen estándares industriales ara esta medida. Si su rotación de existencia es menor a 3, entonces no está siendo productivo; de 3 a 5 rotaciones es un desempeño bueno; y más de 5 rotaciones realmente está haciendo un buen trabajo. La rotación de inventario afecta a muchas partes del negocio. Cuando la rotación es baja, también tenemos problemas de flujo de caja, inventario viejo y obsoleto, y no se está vendiendo lo suficiente. Cuando la rotación es más alta, tenemos un mejor flujo de caja (ya que podemos pagar las cuentas de lo que se está vendiendo), con frecuencia tenemos nuevos artículos para mostrarles a los clientes y utilizamos menos espacio en la tienda. La mejor forma de mejorar IT es compara menos. Antes de escribir una orden pregúntese: “¿Cuánto me llevará vender esto?” Recuerde es fácil escribir 48 en una orden de compra, pero no es tan fácil encontrar 48 clientes en un mes que quieran ese artículo en específico. Intente comprar únicamente lo que puede vender en sesenta días (treinta es mejor).

El último punto de referencia que discutiremos es SPE. Esta medida nos dice qué tan productivos somos con nuestra gente anualmente. Este punto de referencia es completamente interno, ya que puede variar de tienda a tienda. La fórmula para calcularlo es dividir el número de ventas anuales entre el número de empleados equivalente a tiempo completo (FTEs). (Esto se calcula al tomar el número total de horas trabajadas por todos los empleados en el año, y dividir dicho número entre 2,080). Por ejemplo, las ventas anuales fueron de $180,000 y el número total de horas que cada quién trabajó durante ese año fue de 6,200, entonces el FTE sería igual a 6,200 dividido entre 2,080 o 2.98, lo que se dividiría entonces entre $180,00 para dar $60,402 como SPE. Lo que es importante no el número absoluto, sino que se incremente año con año. No es bueno si contrato más empleados cuando el SPE está decayendo. Con el tiempo, si continúa el descenso quedaría fuera del negocio. Pídale a su contador que lo calcule por los últimos cinco años y vea cuál es la tendencia.

¿Cómo puede ayudarme?

Un punto de referencia puede marcar la diferencia en la forma en la que opera su tienda. Las primeras tres medidas que se discutieron pueden incrementar la satisfacción del cliente y las ventas, mientras que las otras tres pueden mejorar los resultados operativos. La combinación de los seis lo convertirá en un ¡mejor minorista!

Acerca del autor

Jim Dion es fundador y presidente de Dionco Inc., Chicago (EUA). Es un conferencista, entrenador, autor y consultor internacionalmente conocido, y es uno de los expertos líderes de Norteamérica en la tecnología del menudeo, en la mercadotecnia, operaciones, tendencias de consumo, ventas y servicio al menudeo.

Dion ha impartido clases en la Universidad de Laurier, la Universidad de Ryerson, en la Academia Internacional de mercancía y diseño de modas en Chicago. También es autor del manual de ventas al menudeo Retail Selling Ain’t Brain Surgery, It’s Twice As Hard. Además, es co-autor de Start and Run a Retail Business. Se le puede localizar en el correo electrónico jimdion@dionco.com.