¿Qué conduce a la rentabilidad?

Introducción

Por lo general los negocios ven la mercadotecnia como una forma de arte opuesta a un proceso que se puede medir. Antiguas formas de medir, como viejos patrones de compra, y otros datos se utilizan para proyectar las ventas, que infortunadamente no ayudan a una planificación exacta. La experiencia total del cliente, que va desde las ventas hasta el servicio de campo, comprende el proceso de salir al mercado. Estas funciones definen el sentido del cliente del valor recibido, pero no proporcionan una ventana adecuada de las realidades del mercado.

Segunda parte de la serie Evaluación de los conductores de desempeño de ventas.

Suposiciones de las medidas de procesos del mercado

Las medidas asociadas con el proceso de salir al mercado reflejan una suposición curiosa: parecen asumir que las inconsistencias en el comportamiento funcional tienen un impacto mínimo en el comportamiento del cliente. Esto pudo haber sido una suposición razonable en el pasado, pero el mercado de hoy en día se caracteriza por un comprador mucho más sofisticado. El comportamiento del proceso de salir al mercado impacta los ingresos, los márgenes y los costos. Si cada función busca maximizar su productividad, la suma sería menor a las partes individuales. Una visión funcional de la optimización fuerza una perspectiva interna y lo que se necesita hoy en día es una orientación en el mercado o en el cliente. En otras palabras, ¿qué tipo de medidas proporcionarán tal orientación al mercado? La respuesta es la rentabilidad del cliente. En este contexto, el proceso de salir al mercado se maneja en una base de optimizar la rentabilidad de un portafolio de clientes. A su vez la rentabilidad del cliente está determinada por el comportamiento del cliente.

El método más sencillo para probar esta noción en la organización es calcular la rentabilidad de varios grupos de clientes. En la mayoría de los casos habrá un sentimiento predominante de que el volumen del cliente está ligado a la rentabilidad; sin embargo con frecuencia esto es un error. Por ejemplo, en las tiendas al menudeo, los compradores de alto volumen pueden solamente comprar cuando los artículos tienen un gran descuento y son propensos a regresar artículos una vez que se pudieron revender de forma efectiva lo que conlleva a pérdidas. Para los fabricantes, los clientes de gran volumen por lo general demandan grandes descuentos y otros términos o servicios especiales. Como resultado, cundo se calcula la verdadera ganancia neta los resultados son con frecuencia contrarios a lo que se esperaba.

Valor del tiempo de vida

Otro concepto importante para la rentabilidad del cliente es el valor del tiempo de vida. Un ejemplo directo de esto es el banco que le presta servicios a los adolescentes. Mientras que es muy probable que un adolescente genere muy poco, si es que genera algo, la ganancia para el banco, cuando la misma persona vaya a la universidad y reciba un título, su ingreso aumentará al igual que otras transacciones. Después, podrá requerir una hipoteca u otros servicios. Por lo tanto con el tiempo, la rentabilidad de los cambios individuales, en este caso, aumenta. Por lo tanto para evaluar el deseo de un individuo o compañía, se necesita evaluar su valor del tiempo de vida. (Ver figura 1 y 2)

Figura 1. Ciclo de vida del cliente. Negocio al cliente

Figura 2. Ciclo de vida del cliente. Interempresarial

En ambos de estos ejemplos, el cliente comienza por debajo de cero en la línea de ganancia lo que implica que cuesta más adquirir y darle servicio al cliente que lo que generan las transacciones del cliente en cuanto a la ganancia neta. Con el tiempo, las transacciones aumentan y el cliente se hace más rentable. En el ejemplo del consumidor, el cliente tiene un tiempo de vida físico y en cierto punto deja de ser un cliente. Incluso en un tipo de transacción interempresarial, un cliente puede salirse del negocio o llevárselo a cualquier lado, y con ello crea una curva que se parece al modelo negocio a cliente.

Ahora asumamos que una organización ha calculado la rentabilidad de cada cliente y ha dividido la base de clientes en grupos de acuerdo a una jerarquía de rentabilidad. Luego, asumamos que después de estudiar el comportamiento de de los clientes con rentabilidad más baja y negativa, se determina que se puede idear un programa de mercadotecnia que moverá el 5 por ciento de los clientes negativos dentro de la baja rentabilidad, mientras que se lanza 5 por ciento de los clientes de baja rentabilidad al grupo de los de rentabilidad media (ver tabla 1).

Tabla 1 Valores del cliente

Al mover 5 por ciento de los clientes en cada uno de los grupos de rentabilidad más baja tendrá un rendimiento del 35 por ciento de aumento en la contribución de la rentabilidad y los números reales del resultado neto pueden ser mucho más altos basados en el nivel de costos fijos no incorporados dentro del número de contribuciones rentables. Lo que demuestra este ejemplo es que al entender la rentabilidad de los clientes, es posible crear programas muy enfocados que tengan un tremendo impacto en las ganancias.

Hay que recordar que el problema de alinear los propósitos con respecto al proceso de salir al mercado se causó al aplicar los objetivos de ingresos y costos en suma. Cuando se hace esto, es posible considerar de forma efectiva el impacto en el comportamiento del cliente y por último en la rentabilidad. La rentabilidad del cliente le permite a la organización a entender mejor y predecir el impacto de gastar en todo el proceso de salir al mercado.

Cómo llegar a los prospectos y manejar el comportamiento del cliente

Es importante darse cuenta que al evaluar la rentabilidad del cliente y el valor del ciclo de vida le permite a una organización reconocer qué tipo de cliente realmente quiere. La organización de ventas ya no se caracteriza por conseguir cualquier prospecto, sino está obligada a encontrar aquellos prospectos que tengan el mayor potencial de una rentabilidad superior. También hay que resaltar que la rentabilidad aumenta en el grado en el que los clientes muestran cierto tipo de comportamiento, por lo que la idea central del proceso de salir al mercado se convierte en la creación de experiencias que fomentan los comportamientos deseados y reduce la probabilidad de comportamientos negativos. Con el tiempo estas experiencias le permiten a la organización ser capaces de predecir de forma más exacta la causa y efecto y con ello ser capaz de planificar y presupuestar mejor.

¿Cuáles son los comportamientos que están ligados al crecimiento y la rentabilidad? Obviamente, la conciencia del cliente acerca del producto o servicio está ligada al modelo del ciclo de vida. Ellos (los prospectos) necesitan probar el producto o servicio y estar satisfechos, y luego expandir o extender sus compras con el proveedor dado. Siguiendo esta lógica y secuencia, se puede extrapolar lo siguiente:

Conciencia. Incluyendo el número de preguntas, asistencias a eventos, y visitas al sitio Web.

Prueba. Incluyendo el número de pruebas, muestras, RFPs, cotizaciones, evaluaciones, etc., y compras iniciales

Expandir y extender compras. El número de compras repetidas o la frecuencia de las mismas; aumentos en la cartera (las compras actuales contra el volumen potencial); actualizaciones a productos o servicios de un margen de ganancias mayor; uso de herramientas de productividad proporcionadas por el proveedor (por ejemplo, comercio electrónico); estatus favorecido o exclusivo del proveedor; pago a tiempo; nivel de artículos devueltos; nivel de quejas.

Retención. Renovación de contratos de compra, incluyendo servicios como garantías; filosofía de operación para tratar a un proveedor como un socio; acuerdos de socios formales con los clientes; disposición de ser referencia; número de remisiones proporcionadas; no participación en foros negativos; no estar dispuesto a desertar ante un competidor sin importar que tan atractiva sea su oferta; disposición a regresar a ser un cliente después de desertar ante un competidor.

Recomendación. Disponibilidad de recomendar el producto o servicio y/u ofrecer testimonios.

Debe estar claro que esta lista inexhaustiva de comportamientos están directamente relacionados a las curvas del ciclo de vida de las ganancias presentadas anteriormente. Estas medida, junto con la rentabilidad del cliente, proporcionan una perspectiva importante acerca de lo que funciona para la compañía y lo que no. El proceso de salir al mercado se debe estar bien definido para fomentar estos comportamientos de forma efectiva en cuanto a los costos y con ello maximizar la ganancia del portafolio de los clientes. La administración general ya no queda relegada para luchar contra lo que pasa en el mercado. En otras palabras, la toma de decisiones va más allá de las anécdotas del comportamiento del cliente para predecir el análisis.

Al utilizar este nuevo marco de trabajo para entender lo que conduce los ingresos y la rentabilidad, debería ser obvio que al manejar el comportamiento del cliente es la clave para la rentabilidad a largo plazo y que la rentabilidad del cliente del tiempo de vida debe ser una medida de desempeño organizacional fundamental. Las medidas de rentabilidad del cliente y del comportamiento del mismo son las que le permiten a una organización crear una alineación dentro del proceso de salir al mercado. Todas las otras medidas estarán enfocadas ya sea internamente o fallarán al proporcionar una relación significativa de causa y efecto para soportar la toma de decisiones.

Mañana: ¿Cuáles son los conductores de desempeño de la fuerza de ventas?

Con esto concluye la segunda de tres partes que conforman esta serie. En la primera parte se describió el proceso para salir al mercado. En la tercera parte se hablará acerca del desempeño de la fuerza de ventas.

Acerca del autor

Glen S. Petersen es un conferencista, escritor, profesional y gran líder reconocido internacionalmente en las industrias CRM y de comercio electrónico. Como un visionario y primer adoptador de la automatización de la fuerza de ventas (SFA), en 1986, Petersen condujo una de las primeras implementaciones nacionales exitosas de SFA en Estados Unidos. Ha tenido posiciones de dirección a nivel superior con la integración del sistema y las organizaciones usuarias finales. Como consultor, ha desarrollado un gran número de técnicas para facilitar la propiedad para ayudarle a las organizaciones a entender mejor la tecnología, y cómo mejorar un acercamiento de implementación en fases. Antes de fundar GSP & Associates, Petersen fue vicepresidente sénior en ONE, Inc. y Ameridata. Ha escrito seis libros incluyendo Making CRM an Operational Reality y ROI: Building the CRM Business Case.

A Glen Petersen se le puede localizar en gpetersen@competitiveperformance.com