Por todas las razones que explicamos en Anatomía de los procesos de sourcing para menudeo, el problema de cómo hacer que los procesos de sourcing sean más transparentes y cohesivos se ha convertido en una de las principales preocupaciones de muchos minoristas que reciben instrucciones de los superiores para incrementar las ganancias mediante el sourcing directo de productos internacionales a precios más bajos.
Si desea obtener más información y conocer los antecedentes, consulte los artículos La gestión de proveedores y el sourcing a nivel mundial, Las distinciones y ventajas del sourcing estratégico, La promesa de las marcas privadas y Anatomía de los procesos de sourcing para menudeo.
Lo triste es que son pocos los sistemas de tecnología de la información (TI) que soportan por completo las complejidades y los requisitos particulares del comercio global. Existen muchos programas de sourcing anticuados (algunos de ellos son parte de sistemas tradicionales de contabilidad o de planificación de los recursos empresariales [ERP]) que no se diseñaron para tomar en cuenta las fluctuaciones monetarias, los derechos aduanales o las tarifas adicionales de procesamiento que cobran los bancos. Esto ha hecho que gran parte de la contabilidad de estos ítems siga siendo manual. Por eso, no debería sorprendernos que en las empresas a tan sólo algunos años de haber implementado un software, menos del 15 por ciento de su funcionalidad disponible se use regularmente (consulte La erosión de las aplicaciones y de su valor).
Aunque para que las empresas sean mejores estrategas que sus competidores globales es necesario que estén preparadas para hacer sourcing y vender en cualquier lugar, y comprender profundamente las tendencias del mercado de los proveedores globales, los compradores necesitan herramientas mucho más intuitivas para solicitar cotizaciones de los proveedores más confiables, analizar y comparar las respuestas y finalmente manejar los ítems que tienen una ruta crítica, como las evaluaciones y las muestras. Dicho de otro modo, las empresas que quieran responder rápidamente a las demandas de los clientes, tienen que ser capaces de buscar los proveedores y las fábricas globales correctos y establecer estas instalaciones en la red de minoristas de sistemas lo más pronto posible. En cuanto a los principales obstáculos, según un estudio comparativo que realizó Retail Systems Alert Group (RSAG) en noviembre de 2006 –consulte La promesa de las marcas privadas-, el sourcing todavía tiene que enfrentar los retos siguientes:
- la dificultad para encontrar y mantener asociados confiables
- tiempos de procesamiento y periodos de entrega impredecibles
- cadenas de suministro que están repartidas por todo el mundo y que provocan aumentos en los tiempos de reacción
- posibles ganancias que no siempre se concretizan
- vulnerabilidad a las sacudidas que sufren las cadenas de suministro
- falsificadores y desviadores que diluyen el capital de marca
- barreras culturales y lingüísticas
- aumento en el capital de trabajo destinado a los bienes importados
- prácticas laborales justas en los países donde se realiza el sourcing
- inestabilidad política en las regiones donde se realiza el sourcing
La externalización en regiones distantes ha generado muchas dificultades adicionales para los minoristas. Aún cuando se puede recurrir a las conferencias web, los minoristas deben gastar cada vez más dinero y tiempo en establecer una oficina de sourcing internacional, ya que se necesitan al menos algunos meses para lograr que los proveedores nuevos empiecen a funcionar y para lograr que la oficina opere satisfactoriamente. Además, los aumentos en los precios de la gasolina y el miedo de enfermedades epidémicas, como el síndrome respiratorio agudo y grave (SRAG) o la gripe aviar, pueden ser factores que contribuyen a que los ejecutivos viajen menos y dependan más de la colaboración por web (aunque los beneficios que tiene la relación que se establece en reuniones cara a cara no siempre se pueden reemplazar).
Existen otros problemas, como los retrasos o los problemas de comunicación provocados por la diferencia de horarios, días de trabajo y días festivos, que pueden reducir más la visibilidad de la red de suministro y la cercanía de la relación de trabajo, obstruyendo aún más un enfoque eficaz orientado a la demanda (consulte ¿Planificación de los requisitos de material tradicional o controlada por la demanda?). Las diferencias culturales y lingüísticas son también factores que impiden que la externalización tenga éxito, y aún los pequeños malos entendidos o la falta de comunicación pueden resultar costosos.
La disponibilidad y la uniformidad de las habilidades y la diferencia en las normas de calidad también pueden ocasionar problemas con el sourcing en países lejanos o cercanos. Debido a que, por lo general, las diferencias culturales son menos pronunciadas con las ubicaciones cercanas, y la preocupación sobre la inestabilidad política, y a las fluctuaciones monetarias en algunas regiones, los minoristas estadounidenses prefieren tratar con sus vecinos del Sur o del Norte. Además, alinearse con las leyes de la Unión Europea (UE) puede ser complicado, y estas leyes favorecen el trato con países que ya son o que están en proceso de convertirse en miembros.
El programa de APICS Certified Supply Chain Professional (CSCP) Learning System, Module 2: Building Competitive Operations, Planning, and Logistics de 2007, resume bien por qué una empresa debe pensar seriamente en las ventajas y los riesgos de ensamblar sus productos en otro país. Algunas de las ventajas son mano de obra más barata (dependiendo del país); materiales de más bajo costo; prestaciones de más bajo costo en países donde la asistencia médica es pública; tarifas por derechos favorables (especialmente cuando se trata de materiales nacionales); impuestos más bajos e inversiones de capital más pequeñas (si los activos se transfieren al extranjero).
Sin embargo, las empresas pueden encontrarse con muchos problemas. Algunos de estos retos pueden se costos e interrupciones posibles que se deben a la diferencia de horarios (existe una diferencia de hasta quince horas entre los Estados Unidos y Asia); costos de transporte más elevados y periodos de procesamiento más largos; costos mayores para la gestión de las relaciones para la comunicación, los viajes, etc.; posibles riesgos políticos en países inestables y poco amistosos; costos de cubrirse de los riesgos que implican los tipos de cambio; costos de mantener una responsabilidad hacia el medio ambiente en las cadenas logísticas; costos ambientales de mitigar la contaminación del aire, el agua y por ruido y de evitar el contagio de especies que son propensas a ciertas enfermedades; costos más elevados debido a aumentos en el inventario de seguridad; los costos de mantener existencias en los almacenes o en la línea de proceso; reducción del inventario debido a robo, daños, caducidad, etc.; aumentos en los costos de los seguros contra daños, robo, caducidad, etc.; entre otros. Si desea más información, consulte Understanding the True Cost of Sourcing.
¿Cómo conciliar estos objetivos?
Las ventajas de la mercancía de marca propia pueden ser tales que se vuelven vitales para las estrategias de los minoristas –al grado que la mayoría de ellos ya no puede ignorar el sourcing global. Los problemas que tratamos antes pueden ser especialmente importantes y aún más complejos para las empresas que ofrecen sus servicios de sourcing a otros minoristas independientes. También deben cumplir con los requisitos particulares de facturación y documentación de dichos minoristas, y con la facturación interna y los pagos que realizan los proveedores por bienes que compran a su nombre.
Nuevamente, un paquete astuto de gestión del ciclo de vida de los productos (PLM) y gestión financiera debe poder enumerar todos los elementos (las partidas) de una orden original y, a su vez, habilitar la generación de otros documentos como la carta de crédito, la lista de empaque, el aviso de embarque anticipado (ASN), el talón de embarque, la factura comercial y la factura de servicio. Estos documentos –y la información detallada referente a transportistas, compañías de embarque, país de origen, país exportador, país importador y destino final- son esenciales para cumplir con las normas de seguridad en comercio mundial y para cruzar las aduanas sin problemas. Esta sincronización de todas las partes participantes en la cadena de suministro representaría una mejora importante del desempeño que permitiría acelerar el proceso de comercialización de los productos. Si desea más información, consulte La globalización tiene un gran impacto en la cadena de suministro y en el soporte de la tecnología de la información.
Algunos de los objetivos principales -que a veces están en conflicto- de los he hemos hablado han hecho que los minoristas recurran a soluciones de TI para simplificar sus procesos de sourcing y logística. Uno de los objetivos clave es buscar precios más bajos, que muchas veces implica extender las cadenas de suministro a regiones remotas, donde los costos son más reducidos. Por otro lado está la búsqueda contradictoria para recortar los ciclos, que es algo esencial al igual que el control de la calidad que garantice que las empresas reciben su mercancía a tiempo y de acuerdo a las especificaciones.
Hasta hace poco, la Internet no era tan confiable ni ubicua para soportar redes de suministro tan amplias y la resolución de los problemas que presentan. Sin embargo, últimamente, la Internet ha logrado un nivel de seguridad mucho mayor, así como mejores ancho de banda y conectividad, y esto coincide con las aplicaciones emergentes que están diseñadas para funcionar por Internet y ofrecer datos y eventos en tiempo casi real para manejar y analizar las variables del sourcing global. Por ejemplo, las herramientas de visibilidad de la cadena de suministro que funcionan por web parecen haber ayudado a muchas empresas a mejorar sus tiempos de producción, manejar mejor sus movimientos de inventario y dar seguimiento a la producción y la entrega de productos en tiempo casi real. Además, las herramientas de sourcing por web pueden ayudar a estas organizaciones a identificar proveedores, negociar contratos, embarcar sus manifiestos, simplificar el sourcing mediante la gestión de eventos, colaborar con sus asociados comerciales y planear junto con ellos y finalmente aumentar el número de entregas que realizan a tiempo.
Algunos importadores pueden obtener de Asia tanto artículos costosos como volúmenes de accesorios de bajo costo. Esta situación exige un enfoque integrado en la cadena de suministro y una mayor visibilidad. Nuevamente, la colaboración entre los proveedores, los proveedores de logística, los compradores y los gerentes de producto es esencial para todo el ciclo de vida de los productos. Una serie de software para sourcing astuta debe permitir que los gerentes de producto y los compradores desarrollen fácilmente las solicitudes de cotización (RFQ) que usarán para el sourcing global.
Esta solución también debe poder normalizar monedas, idiomas y tiempos de procesamiento dispares, y calcular automáticamente los costos de importación estimados para comprender claramente y comparar todas las ofertas que haga la competencia. Para estos proveedores competidores, que se encuentran en todo el mundo, la serie debe unir y coordinar detalles como especificaciones de los productos, RFQ, control de calidad, listas de empaque y todas las facturas y los documentos aduanales, a fin de eliminar los errores de captura redundante de datos y acelerar la producción. Esta solución también debe permitir que los compradores y los asociados comerciales colaboren con mayor rapidez para aceptar las órdenes de cambio y responder a los cambios en las condiciones del mercado.
Cuando los proveedores se encuentran del otro lado del mundo, puede ser difícil revisar cómo van las cosas, y todos sabemos que generalmente descubrimos un problema después de los hechos –específicamente, cuando recibimos los bienes. Por lo tanto, si tomamos el análisis anterior del sourcing estratégico, aunque algunas relaciones con los proveedores pueden no tener problemas y “manejarse solas” (es decir que las empresas pueden supervisar ocasionalmente a quienes les suministran artículos de oficina, para verificar que les ofrecen los mejores precios y satisfacen sus requisitos básicos de servicio), es necesario mantener una relación más profunda y más involucrada con los proveedores estratégicos –es decir, los proveedores de bienes al menudeo que deben cumplir con especificaciones, tiempo y costos. Estos proveedores pueden evaluarse usando varios indicadores clave de desempeño (KPI), a modo de cuadro de mando integral holístico. Algunos de estos KPI pueden ser entregas a tiempo, calidad, innovación (salud y tecnología de la organización), capacidad de respuesta y servicio a clientes, seguridad, cumplimiento social, etc.
Hay una clase de proveedores, como Eqos, TradeStone, i2, MatrixOne (ahora parte de Dassault Systemes), New Generation Computing (NGC) y TXT e-Solutions, entre otros, que tratan de combinar de manera holística el sourcing, la PLM y los procesos de gestión de proveedores a lo largo de todos los pasos siguientes:
- Diseño: estudiar las influencias y las tendencias de la moda.
- Especificaciones: diseño e información técnica, que incluye la aprobación de los proveedores
- Selección: identificar el producto correcto que tiene el precio correcto y que es suministrado por el proveedor correcto, tomando en cuenta las cuestiones de las RFQ, los análisis de las respuestas, la creación y la selección de proveedores y las evaluaciones de los productos y los prototipos.
- Compra: manejar el proceso de las órdenes de compra, incluyendo la creación de productos, la creación de órdenes de compra y las evaluaciones de las muestras de los productos.
- Producción: supervisar la producción y la calidad, incluso la fabricación y la inspección de lotes de productos.
- Movimiento: dar seguimiento al progreso de los embarques en la cadena de suministro.
- Venta y servicio: supervisar y manejar el ciclo de vida de los productos, que involucra su disponibilidad y su calidad.
El proceso por excelencia es aquel subyacente y omnipresente de “calidad, gestión de riesgo y cumplimiento”, que implica contratar, manejar y supervisar a los proveedores, así como controlar y dar seguimiento al cumplimiento normativo.
El aseguramiento de la calidad como proceso infinito
A diferencia de la dura realidad de los minoristas de nuestra época (donde los procesos siguen dependiendo de las jerarquías y no hay una gestión automatizada del flujo de trabajo), los proveedores de software que mencionamos recomiendan automatizar y supervisar al menos las etapas iniciales del sourcing (desde el diseño hasta la compra). Esto puede tener varias ventajas para los minoristas que colaboren con los proveedores clave para mejorar los procesos interempresariales de desarrollo de productos, y que adopten estrategias conjuntas e innovadoras de empaque y mercadotecnia. A medida que la competencia se vuelve más difícil y el ritmo de la introducción de productos aumenta, la graduación eficaz de las actividades de desarrollo y ciclo de vida de los productos se vuelve obligatoria. La integración de la información previa y posterior a las unidades de mantenimiento de existencias (SKU) es vital, desde facilitar la colaboración con los proveedores clave hasta mejorar la comunicación y reducir la cantidad de errores que se dan en las etapas tempranas del ciclo de vida de un producto.
Así, debido a la integración con sistemas centrales para gestión de datos de los productos (PDM) y compras, desde los primeros pasos del proceso de sourcing, los datos deben introducirse una sola vez en un repositorio único, y deben compartirse con los usuarios y otros participantes como sea necesario. En cuanto a la calidad y la gestión del riesgo, hay que manejar la evaluación de los proveedores desde las primeras etapas y durante todo el ciclo de vida de los productos. Este repositorio, que debe mantenerse centralizado, debe permitir que los proveedores mantengan su propia información relevante (a medida que cambia y desde luego, únicamente los datos que permita el minorista), mientras que debe ser posible crear automáticamente el registro de un proveedor en los sistemas empresariales centrales, una vez que este haya sido aprobado.
Entonces, a medida que el proceso abarca la etapa de producción, debe ser guiado por la gestión de flujo de trabajo y de seguimiento del proceso de gestión de órdenes (para controlar la definición, la confirmación y la aceptación de las órdenes), mientras se supervisan los KPI mediante el proceso de inspección y auditoría. El control y la supervisión no se detienen aquí, debido a la extensión del seguimiento y el flujo para manejar los procesos de logística mediante una integración con proveedores externos de logística. La evaluación constante del desempeño de los proveedores sigue estando en el puerto (por ejemplo, asegurarse de que todo está conforme a las métricas y las recomendaciones de la Organización Intergubernamental para los Transportes Internacionales Ferroviarios). Finalmente, durante la etapa de venta y servicio, hay que supervisar el desempeño de los productos que están en las tiendas. Este proceso de revisión depende del seguimiento y la supervisión de los KPI; donde se da seguimiento al desempeño de cada producto y se comparten los KPI con los proveedores que sea necesario.
La mayoría de los minoristas busca mejorar el desempeño de cada uno de sus proveedores, mientras que los líderes del mercado crear y manejar las relaciones con sus proveedores y buscan formas para mejorar el desempeño de su red general de proveedores globales. La aparición de normas de la industria, programas para KPI más eficaces y herramientas analíticas, permite que las empresas hagan pruebas comparativas de sus proveedores y de los proveedores que no pertenecen a su red. Como dice el refrán, “lo único constante es el cambio”, pero no podemos subestimar la necesidad de hacer planes para los cambios, desde aquellos accidentales e inevitables hasta los cambios empresariales importantes, como movimientos ejecutivos, reestructuración de la organización o cambios en el ambiente competitivo o reglamentario. Los asociados comerciales también deben pensar en los cambios positivos que deben darse dentro de la alianza, ya que la relación con un proveedor sólo puede tener éxito si se incorporan mejoras graduales y continuas.
La información que comparten los asociados debe permitirles colaborar con más eficacia. Es por eso que los minoristas de vestido se encuentran en un ambiente especialmente dinámico, en el que los proveedores aparecen y desaparecen con demasiada frecuencia, y en el que los diseñadores y compradores clave suelen cambiar de empresa. Por lo tanto, su respuesta debe ser múltiple, empezando por formas para cambiar de canales de suministro rápidamente cuando desaparezca un proveedor. Sin embargo, los minoristas de vestido también deben buscar formas para ayudar a que los proveedores importantes tengan éxito y deben tener cuidado de fortalecer las relaciones con las personas que trabajan para los proveedores, no sólo con las empresas mismas.
Por ejemplo, los minoristas de vestido deben reconocer que sus compradores no serán los únicos empleados que se vean directamente afectados por cada relación que entablen con un fabricante de vestido que se encuentre en otra región. Sus encargados de la toma de decisiones de mercadotecnia querrán tratar los problemas de capacidad de respuesta y tiempos, mientras que los gerentes regionales querrán saber qué tan flexible puede ser el proveedor con respecto a las diferencias en las tendencias locales. Los departamentos de TI deben diseñar métodos para compartir la información en tiempo real en todos los puntos de la cadena de suministro, desde la colocación de las órdenes de compra hasta el seguimiento de las entregas en las tiendas y las transferencias de bienes que tienen descuentos. En cada caso, la gente directamente responsable –y directamente afectada- debe participar en el proceso desde un principio.
Aún el simple papeleo puede llegar a representar hasta el 7 por ciento del costo total del comercio internacional. Los minoristas pasan la mayor parte de su tiempo realizando actividades tales como coordinación de los cambios a los documentos con sus proveedores (por ejemplo, cambios a las especificaciones, actividades de trabajo en progreso, revisiones de las fechas de entrega, revisiones de los embarques y las etiquetas, etc.), y esto puede ocasionar retrasos en los tiempos de procesamiento. Además, las preocupaciones con respecto a la seguridad global están en aumento y esto significa que los gobiernos requieren más información (a diferencia de aplicar códigos de nomenclatura arancelaria basada en el Sistema Armonizado y revisar si algo tiene, por ejemplo, componentes de alguna especie animal que está en vías de extinción), y el seguimiento de los componentes se ha convertido en parte esencial de los negocios que cruzan las fronteras.
Desde que sucedieron los acontecimientos del 11 de septiembre en Estados Unidos. La seguridad de los embarques es objeto de escrutinio, de manera que los importadores minoristas han tenido que adaptarse a un mundo diferente de cumplimiento con normas aduanales, ya que el hecho de asegurarse de que los embarques se apegan a los requisitos de seguridad del US Customs & Border Protection (CBP) ha agregado otro nivel de complejidad a la importación de vestido, y ahora los riesgos de fracasar en este cumplimiento son mucho más altos.
Especialmente al haber eliminado las cuotas comerciales y tener una necesidad menor de seguir de cerca los datos para efectos de limitaciones de las cotizaciones, el enfoque de US Customs y los importadores es ahora el cumplimiento con la seguridad. Por ejemplo, desde el 11 de septiembre, US Customs exige que los importadores clasifiquen los ingredientes de todos los bienes obtenidos en el extranjero, por ejemplo, por país de origen de cada material. Últimamente, muchos importadores minoristas han estado buscando una norma de cero tolerancia en sus esfuerzos de cumplimiento social y con la seguridad, y no una norma tradicional del cuidado razonable que se aplica al cumplimiento aduanero y comercial. Algunos esperan lograr las mejores prácticas que los promuevan al nivel 3 de estatus del programa de voluntarios de la Alianza Aduanero-Comercial contra el Terrorismo, que entonces los exentaría de las inspecciones de seguridad que US Customs realiza de manera no aleatoria, y les garantizaría una velocidad de comercialización mayor. Si desea conocer más sobre el tema, consulte Cómo tratar con la complejidad del comercio mundial.
Esta es la quinta parte de la serie La gestión de proveedores y el sourcing a nivel mundial. La sexta parte (la última de la serie) explorará el mercado vertical de los minoristas de vestido y el alto nivel de competitividad que lo caracteriza.
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