Análisis de la mercadotecnia
Las medidas estratégicas que ha tomado SAS Institute (consulte la segunda parte de esta serie) responden a la necesidad de que las series modernas de business intelligence (BI) accedan a las medidas del negocio y las presenten a las áreas de ventas, servicio a clientes, cadena de suministro, finanzas, compras e inventario, entre otras. Además de estas funciones, las series de BI deben permitir el uso de bloques de construcción de información como base para las comparaciones, los cálculos, las proporciones y las métricas. Los usuarios deben poder combinar la medidas del negocio de forma dinámica para derivar indicadores clave del desempeño (KPI), como rentabilidad de los productos, análisis de los márgenes, proporciones entre los libros y las facturas, retorno de la inversión y otras métricas esenciales. Las empresas de fabricación deben estar al tanto diariamente de ciertos datos, como la situación del inventario, los artículos rechazados, la producción, las ventas reservadas, el estado de la orden, los embarques a tiempo y los niveles de las garantías. En cada una de estas categorías, es posible que los usuarios quieran analizar los números y las tendencias para descubrir las causas y encontrar los artículos, las regiones, los socios de canal de distribución o los clientes que están involucrados.
Tercera parte de la serie La lucha por mantener el liderazgo.
La alianza de SAS con Amdocs (NASDAQ: DOX) y su sociedad con Aprimo pueden ser, por muchas razones, algunas de las pocas oportunidades donde tanto los vendedores como los clientes pueden salir beneficiados. Al incluir inteligencia relacionada con los clientes, los proveedores y la tecnología de la información (TI), SAS logró obtener un alcance funcional de sus productos que va más allá de las soluciones de BI financiero para adherirse a una visión holística de la gestión del desempeño corporativo (CPM). Sin embargo, la empresa deberá enfrentar una fuerte competencia en varios segmentos verticales del mercado, donde existen otros vendedores importantes de BI, como Cognos y Business Objects. Creemos que SAS podría fortalecer aún más su posición y penetrar en segmentos más verticales si adoptara una estrategia más sólida de sociedades con fabricantes de equipo original (OEM) o vendedores independientes de software (ISV). Esta estrategia permite que terceros añadan su experiencia vertical en ciertas industrias y sus herramientas y ventanillas al motor analítico de SAS. Los conjuntos de software resultantes podrían revenderse a empresas grandes que pertenecen a esos segmentos verticales del mercado medio.
Además de la competencia constante que representa un grupo de empresas de BI tradicional o de empresas del mercado de los conjuntos estadísticos, como SPSS y S-Plus de Insightful, SAS debe enfrentar a su más reciente enemigo, Siebel, quien diseñó Siebel Enterprise Analytics desde cero, pensando en la integración de los datos. En dos años, este producto dejó de tener unos cuantos adoptadores tempranos y se convirtió, en el 2004, en lo que podría ser la línea de productos más grande y de crecimiento más rápido del vendedor.
Obviamente, durante mucho tiempo, Siebel ha sido el archirival de gestión de las relaciones con los clientes (CRM) de Aprimo en el ámbito de la gestión de la mercadotecnia de la empresa (EMM), aunque también le ha planteado algunos retos a Amdocs en el espacio de los centros de llamadas y servicio a clientes, en el sector de las telecomunicaciones. Siebel y Amdocs son los dos vendedores punto com más grandes de CRM que quedan, y la competencia con Amdocs se volvió más intensa cuando Siebel adquirió a eDocs, el proveedor de facturación y autoservicio de los clientes a mediados del 2004. La reciente intrusión de Siebel en el mercado de BI podría hacer de ella una empresa semi pura de CRM. En cualquier caso, todo parece indicar que existe una relación intrínseca entre CRM y BI, que podría ilustrarse en los mercados de centros de llamadas y servicio a clientes y automatización de la mercadotecnia (consulte el artículo Marketing and Intelligence, Together at Last y Analyze This).
A pesar del reto que representan Siebel y otros rivales, la medida que tomó SAS para establecer sociedades, sobre todo con Amdocs, debe satisfacer la necesidad creciente que tienen los proveedores de servicios de comunicación (CSP) de buscar relaciones con los clientes más rentables. Hasta hace poco, los sistemas dispares de Amdocs, como facturación, CRM, gestión de órdenes, mediación, etc., bloqueaban la información vital, haciendo que los CSP dudaran su valor. Gracias a la colaboración entre Amdocs y SAS, ahora los CSP pueden reunir dicha información y realizar análisis útiles para medir el clima del mercado y el temperamento de sus clientes, y ajustar y crear los servicios en consecuencia. De la misma forma, si esta colaboración resulta exitosa, los vendedores encontrarán una mayor rentabilidad. SAS podrá fortalecer su posición en el mercado de las telecomunicaciones y aumentar su presencia funcional de CRM, mientras que Amdocs podrá hacer avanzar su estrategia de automatización de la mercadotecnia y justificar su cambio de dirección ante sus clientes actuales. Si desea obtener más información, consulte la tercera parte de la serie Una revisión de la mercadotecnia.
Esta es la tercera de tres partes que conforman esta nota.
La primera parte habló de SAS y la segunda trató las alianzas, las sociedades y las adquisiciones.
Los retos
Si SAS desea competir con las empresas más importantes de BI y almacenes de datos y los vendedores de planificación de los recursos de la empresa (ERP) que están penetrando en estos mercados, debe abrir más sus productos para que puedan emplear las herramientas de terceros con mayor facilidad. Asimismo, al igual que Cognos, Hyperion o Business Objects, debe aprovechar la mala posición tecnológica de BI de algunos vendedores para promover las relaciones con ellos, en lugar de verlos como adversarios.
Es posible que SAS tenga que ajustar un poco más su modelo del negocio. Actualmente, sigue proporcionando software principalmente bajo un modelo de licencias anticuadas de unidad central, obteniendo más de la mitad de sus ingresos de las tarifas por licencias anuales, que representan hasta la tercera parte del costo inicial de las licencias para sus productos. A pesar de que esto representa un ingreso constante para SAS, puede no ser una opción atractiva para muchos clientes prospecto. Por ello, SAS debe pensar en adoptar un modelo más común de licencias de software empresarial que tenga costos anuales de soporte que representen cerca del 15 por ciento de los costos de las licencias. Con este producto nuevo, SAS 9, la empresa podría estar reconociendo que el antiguo modelo que utiliza para vender un conjunto de herramientas complejas y capacitar después al personal interno de sus clientes para que utilicen la herramientas, debe extenderse a varios niveles de la empresa de usuarios. Asimismo, SAS debe explotar otros signos positivos, como modificaciones personalizadas de acuerdo al segmento vertical, más consultoría y más funciones de fábrica para todas las áreas de un proceso del negocio.
Recomendaciones para los usuarios
Todos los negocios y las sociedades de SAS deben hacer que las empresas de comunicaciones, sobre todo aquéllas que actualmente utilizan Amdocs o Xchange, vean la alianza de SAS como algo positivo. Pueden esperar ofertas de CRM y BI más ajustadas, diseñadas para la industria de las comunicaciones. Asimismo, la sociedad entre SAS y Amdocs es una alternativa viable a otras empresas de automatización de la mercadotecnia, como Chordiant, Epiphany, Teradata y Unica. Las empresas que actualmente usen soluciones dispares de SAS y Amdocs querrán pensar en aprovechar la integración creada previamente para ampliar los módulos de Amdocs con las herramientas de analíticos de pronósticos y extracción de datos de SAS, para mejorar la intimidad con los clientes (como las oportunidades de ventas cruzadas y adicionales en el centro de contactos). Para obtener más recomendaciones para los usuarios de Amdocs, consulte la tercera parte de la serie Una revisión de la mercadotecnia.
Finalmente, las empresas que estén buscando herramientas de BI y analíticos deben evaluar sus procesos y dejar de suponer que las herramientas genéricas les darán toda la funcionalidad que buscan. La implementación de herramientas nuevas debe incorporarse a la estrategia de entrega de información general de la empresa y debe involucrar información tanto estructurada como no estructurada. Hay que analizar cuidadosamente si las herramientas que ofrece el proveedor actual de ERP, CRM u otro podrán satisfacer las necesidades de la empresa. Asimismo, las empresas deben estar conscientes de la forma en que los vendedores afirman tener experiencia vertical. Deben asegurarse de que los vendedores que evalúan tienen la experiencia necesaria en la industria de las comunicaciones y deben tomar en cuenta la experiencia que tienen en los pequeños segmentos verticales relevantes, si quieren asegurarse de que se comprenden los modelos específicos del negocio, los flujos de trabajo y los procesos y que el sistema nuevo puede enfrentarlos en consecuencia. Después de todo, una funcionalidad específica exige, más que simples cambios cosméticos, cambios estructurales esenciales al código.
Con esto termina la tercera de tres partes que conforman esta nota.