Los sistemas de ejecución, planeación, y optimización de de la cadena de suministro han estado disponibles en el mercado por un par de años. Estos sistemas se han puesto en ejecución a través de varios sectores industriales y organizaciones, con grados variados de éxito. En muchos proyectos de la cadena de suministro, una de las funciones más importantes es la de reportes, monitoreo y mecanismos de rastreo de rendimiento, que sigue permaneciendo generalmente intocados. Los proyectos de la cadena de suministro traen consigo completos cambios en la manera de planear, de optimizar, y ejecutar de una organización. Por lo que estos proyectos toman un largo plazo para estabilizarse.
Típicamente, tan pronto como el nuevo sistema de la cadena de suministro entra en funcionamiento, la organización tiende a ser impaciente y desear tener las transacciones básicas -planeación de la producción, planeación y compra de materiales- montadas y funcionando, por lo que tiende a presionar su puesta en marcha. Sin embargo, la organización se centra en los informes de transacción, dejando la optimización, supervisión y gestión de la cadena de suministro, en un segundo lugar.
La mayoría de las organizaciones han estado funcionando con un sistema de la cadena de suministro por una cantidad justa de tiempo, y han avanzado a lo largo de la curva aprendizaje. Es decir, han alcanzado cierto nivel de la comprensión de la gerencia de la cadena de suministro (SCM). Por lo tanto su foco se mueve entones hacia el siguiente nivel de complejidades: supervisión y rendimiento de la cadena de suministro.
A continuación tenemos algunos del los fines más importantes que las empresas están tratando de alcanzar, las funcionalidades requeridas para alcanzar dichas metas, y la tendencia actual de las áreas de reportes, supervisión y gerencia de la cadena de suministro.
1. La estrategia corporativa para la estrategia de operaciones
Las organizaciones están intentando crear un marco para que la gerencia superior ligue estrategia corporativa y estrategia de operaciones. Una vez los ejecutivos del mayor-nivel (CXOs, senior-level executives) decidan sobre los objetivos de una estrategia corporativa, desearan subdividirlos a todos los niveles de la jerarquía de la organización. En cada uno de estos niveles, los indicadores dominantes del funcionamiento (KPIs, key performance indicators) se diseñan alineados con el índice dominante de funcionamiento a nivel superior.
Por ejemplo, el principal oficial de las operaciones (COO, chief operations officer) busca una reducción del 5 por ciento en los costes para el presente año fiscal. Para cumplir con dicho objetivo, el COO puede planear reducir costes de SCM en un 4%. Los costes de SCM pueden ser la responsabilidad del vicepresidente de la cadena de suministro. Los costes de SCM, se pueden analizar a niveles inferiores de KPIs, que pueden ser la responsabilidad de encargados de nivel inferior. Así, la estrategia de las operaciones se modela para alinearla con la estrategia corporativa a nivel superior.
2. Instrumentos y puntajes
Las organizaciones están mirando adelante a los tableros de instrumentos visualmente intuitivos que exhiben el estado actual de KPIs en relación a sus objetivos. Los códigos de color son una ventaja agregada que denota el estado de los KPIs. Las organizaciones requieren una herramienta flexible que permita modelar las tarjetas de puntaje (scorecard) dando diversos pesos a los KPIs.
3. Marco objetivo
El sistema analítico de la cadena de suministro debe poder capturar los valores objetivo de KPIs, y debe proporcionar la funcionalidad para dirigir los objetivos que se decide en el nivel superior, al nivel inferior de la jerarquía de la organización, basado en una cierta lógica predefinida.
4. Benchmarking
Benchmarking es una característica importante para las organizaciones que desean medir su funcionamiento contra los estándares de la industria. Así, el sistema debe poder capturar datos de las varias publicaciones que publican las figuras de KPI de varias industrias.
5. Modelos predefinidos de KPI
Las organizaciones anticipan las ventajas de los KPIs predefinidos que se basan en modelos populares estándares de la industria de la cadena de suministro, tales como el modelo de la referencia de las operaciones de la cadena de suministro (SCOR, supply chain operations reference). Creen que el contenido del sistema tal como sale de la caja (sin modificaciones) ayudará evitando invertir en tiempo de implementación. El sistema debe ser flexible y apoyar cualquier cambio que una organización pudiera desear para realizar a la jerarquía de KPI o en sus fórmulas de KPI.
6. Estructuras flexibles de reportes
El sistema debe tener varios informes predefinidos. La estructura de reportes debe ser flexible de modo que los usuarios puedan modificar los informes agregando o quitando columnas para cumplir con sus requisitos.
7. Funcionalidad de perforado para análisis de raíz
Perforado o “drill-down” es una característica esencial, que posibilita a los usuarios navegar a través de los varios niveles de la jerarquía de KPI. Esto permitirá a usuarios realizar un análisis de causas desde la raíz de cualquier problema de la cadena de suministro, ahorrando tiempo al diagnosticar y corregir problemas. La funcionalidad “drill-down” debe también estar disponible en varias dimensiones, tales como producto, grupo de producto, cliente, grupo del cliente, compañía, región, etc.
8. Accesos basados en el rol
El sistema debe apoyar el acceso a los datos, KPIs, y a los informes, basado en el papel, se requiere mantener en secreto e integridad de datos. La accesibilidad basada en el papel, debe también apoyar en los varios niveles de dimensiones. Por ejemplo, un usuario puede tener acceso al informe del horario de la entrega solamente para ciertas categorías del producto y ciertas regiones.
9. Simulaciones y escenarios “qué tal si”
La simulación es una característica muy importante, ya que los ejecutivos pueden simular varios panoramas y realizar análisis “qué tal si.” Pueden ver cómo el KPIs se desempeña bajo diversas condiciones. Por ejemplo, el vicepresidente de la cadena de suministro puede cambiar el valor de adherencia KPI del plan de fabricación para ver cómo afecta niveles del inventario. Esto ayudará a fijar el objetivo de KPI en un nivel óptimo.
10. Modelo de predicciones
El modelo de predicciones ayudará al sistema a construir relaciones entre varios KPIs, basado en los últimos datos transitorios. Por ejemplo, el sistema debe poder encontrar la correlación entre los datos pronosticados de KPI y los datos de inventarios de mercancías terminadas, basados en información pasada. El sistema necesita un motor de predicciones para realizar tal análisis. Una vez que las relaciones entre KPIs se hayan establecido, el sistema puede almacenarlas, para ayudar a los usuarios a realizar análisis de la causa de raíz.
11. Alertas
El sistema debe poder generar alertas y enviar notificaciones, por E-mail u otros medios, sobre cambios o problemas, permitiendo así que la persona responsable tome acciones correctivas y oportunas.
12. Flujo de datos
Una herramienta de este alcance y flexibilidad se debe construir en el marco de los datos de almacenamiento, que intrínsecamente apoya algunas de las características discutidas arriba. Los datos se pueden entrar en los datos del almacén (DW, data warehouse) por varios medios. Los enlaces directos se pueden establecer entre el sistema analítico de suministro y los sistemas de transacciones y de planeamiento (es decir, los sistemas de planeación de recursos [ERP] y planeación de la cadena de suministro [SCP]) o los datos se pueden importados al DW a través de fichas "planos" (flan files). (Vea la fig. 1)
Fig. 1 El intercambio de información entre el sistema analítico de la cadena de suministro y otros sistemas dominantes de la empresa.
De acuerdo con mis experiencias trabajando en proyectos de la cadena de suministro con una variedad de compañías, la tabla 1 demuestra cómo los usuarios de compañías clasifican las características de sistema analítico de la cadena de suministro discutidas arriba.
| Funcionalidades |
Funciones esenciales |
Funciones deseadas |
| Habilidad de conectar la estrategia corporativa a la estrategia de operaciones |
Y |
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| Instrumentos y tarjetas de puntajes |
Y |
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| Marco objetivo |
Y |
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| Benchmarking |
Y |
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| Modelos predefinidos de KPI |
Y |
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| Estructura flexible de reportes |
Y |
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| Función drill-down para análisis de causas de raíz |
Y |
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| Acceso por papel (rol) |
Y |
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| Análisis de simulación y qué tal si |
Y |
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| Modelos predictivos |
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Y |
| Alertas |
Y |
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| Flujo de datos |
Y |
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Tabla 1. Calificación de las funcionalidades del sistema analítico de la cadena de suministro.
La cadena de suministro analítica se está volviendo popular, ya que las organizaciones están encontrando las estructuras de tradicionales de reportes incapaces de manejar las complejidades en aumento de su cadena de suministro. Además, la cadena analítica de suministro permite que las organizaciones hagan la alineación necesaria entre KPIs a nivel superior y KPIs de nivel inferior, para que el trabajo de la organización este enfocado hacia una meta y una visión únicas.
Esencialmente, la cadena analítica de suministros es una herramienta que aumentará la velocidad de la toma de decisión, lo cual ayudará a aumentar la flexibilidad y la adaptabilidad de la cadena de suministro, y las organizaciones de la ayuda hacen frente a las incertidumbres del ambiente de funcionamiento.
Las opiniones mencionadas en este artículo no representan necesariamente las opiniones el patrón del autor.
Sobre el autor
Anand Chatterjee es un consultor para SAP India en el área de gestión de la cadena de suministro. El ha trabajado para PricewaterhouseCoopers, General Electric Capital International Services (GECIS) y Tata Research Development and Design Centre (TRDDC). Sus artículos han sido publicados en The Economic Times, Business World, Express Computer, Network Computing y ICFAI Reader. Ha dado conferencias en institutos educativos tales como Indian Institute of Management y the Indian Institute of Technology. Anand tiene un diploma en administración del Indian Institute of Management (Calcutta) y un BEng de Regional Engineering College (Nagpur, India). Puede ser contactado por: anand_chatterjee@rediffmail.com.
