El éxito de las cadenas de suministro en los bienes de gran consumo (CPG) en entregar los productos adecuados, en el lugar indicado y en el momento preciso ha permanecido en la teoría. El enfoque es aun el de hacer productos planificados en los momentos adecuados, en lugar de los productos adecuados. Esto implica una cultura de empuje y constituye un enfoque excesivo en el uso de capacidad y volumen. Por mucho tiempo las cadenas de suministro lineales se han quedado cortas, de varias formas, en términos de entregar la flexibilidad y la respuesta que el cliente necesita para logar mejores resultados netos.
Las compañías CPG también se han dado cuenta que la estrategia de marca no es suficiente, ya que los clientes están más preocupados por los costos y la calidad en varias categorías (en especial en ciertos productos) que en las marcas. Los minoristas de tiendas grandes han desarrollado buenas relaciones con los clientes, y con su poder adquisitivo están convenciendo a los proveedores para entregar un mejor nivel de servicio. Además, la proliferación de marcas de tiendas está disminuyendo las ventas de las marcas tradicionales (lejos están los días de los intercambios donde las compañías CPG sacrificaban el costo por el servicio) ya que la necesidad actual es la de balancear los múltiples objetivos importantes como el costo, el servicio, el inventario y la calidad.
Un área muy importante que potencialmente puede elevar el desempeño o rendimiento empresarial, al igual que contribuir de forma dinámica en la introducción de un nuevo producto en cuestiones de retención de clientes, es la forma en que la compañía suministra y abastece a sus clientes. Es vital obtener visibilidad y agilidad sobre los canales de suministro. Otros requisitos de sobre vivencia en el mercado competitivo de hoy, además de eliminar los silos internos, son: transformar la mirada sobre las cadenas de suministro de la perspectiva de retro-acción a una de redes de suministro de pro-acción, aclarando a través de un enfoque en la demanda; el otro aspecto es fomentar la colaboración con los clientes, al igual que los socios de la cadena de agregación de valor.
Los retos comerciales en el vertical de los bienes de gran consumo
Con diferentes fuentes de presión, las limitaciones en las cadenas actuales de suministro CPG pueden llevar a enfrentar severos retos que resaltan ciertas áreas fundamentales a mejorar. Pero esas no son las únicas dificultades. Las compañías CPG también enfrentan retos específicos inherentes para la industria.
Reducción de la rentabilidad y participación en el mercado
El acercamiento de una estrategia "unitalla" dentro de las cadenas de suministro lineales no ha sido lo suficientemente adaptable para cubrir las operaciones rápidas y cambiantes de los requisitos de productos de bajo costo y gran volumen, y los productos de bajo volumen y alto costo. Los acuerdos generales enfocados a activos y costos han desviado la atención de anticipar y responder a los requisitos del mercado especializados y de nicho, conduciendo a reducir el crecimiento y la rentabilidad. También la intensa competencia de los productos de etiquetado privado, contribuye a la pérdida de participación en el mercado. Además, algunas marcas de bajo crecimiento se convirtieron en objetos de adquisición de otras marcas regionales (y nacionales) más fuertes, contribuyendo al aumento de las complejidades y costos de cadenas de suministro extendidas.
Gestión efectiva de promociones e introducciones a nuevos productos
Con respecto a las promociones y a la introducción de nuevos productos, la falta de comunicación o de una mayor colaboración con los minoristas y los distribuidores (al igual que con los equipos internos) son factores muy importantes en el mal desempeño de las compañías CPG. Un número de compañías CPG no han formalizado procesos internos para justificar y conducir de manera eficiente la demanda de nuevos productos. Asimismo, las compañías tienden a enfocarse más en las ventas iniciales de los productos nuevos (por ejemplo, en los dos primeros trimestres) e ignorar la demanda subsiguiente, que luego proporciona perspectivas parciales de los factores de falla o éxito del producto.
Los costos agregados debido a los requisitos del cumplimiento de normas
Los cuerpos reguladores, incluyendo el departamento de agricultura de los Estados Unidos (USDA), controlan de cerca los sectores de comida y bebidas empaquetadas sobre los siguientes mandatos:
* Regulaciones de análisis de riesgos de puntos de control críticos (HAACP) (registros de control de calidad y acceso de datos de fabricación)
* Requisitos de salud y seguridad ocupacional (OSHA) (mantenimiento de hojas de datos de material seguro [MSDS], prácticas de buena fabricación [GMP], y programas de seguridad)
* Requisitos de etiquetado de país de origen
Aumento del poder de los minoristas
Al fortalecer la ampliación geográfica y las relaciones con los consumidores, los minoristas son capaces de demandar más y más de los proveedores en términos de costos bajos y mejores niveles de servicio. Al igual que con las compañías CPG, los minoristas también buscan las prioridades de una disponibilidad constante en los estantes (al sincronizar los flujos del almacén a las tiendas) y la reducción de mano de obra y existencias excesivas, para poder recortar los costos totales de suministro al menudeo. A pesar de un fuerte enfoque en la reducción de falta de existencia en los anaqueles, los números a continuación indican una oportunidad de aumentar esta métrica, sin la cual tanto los minoristas como las compañías CPG pueden perder negocios. Los requisitos específicos de los canales como las etiquetas nuevas y el tamaño de paletas, las distintas formas de compartir los datos del punto de venta (POS), y (más recientemente) la identificación de radiofrecuencia (RFID) de los productos, significan presiones de costos, recursos y tiempo extra que las compañías CPG no pueden resistir.
Aumento del inventario
La fragmentación del cliente también ha conducido a los fabricantes CPG a tener un gran surtido dentro de las categorías. Con mayores expectativas a nivel de servicio, la mayoría de los fabricantes tienden aumentar su inventario de bienes terminados y poder así responder mejor. Junto con un proceso comercial de "hacer para planificar", los inventarios de materia prima y el trabajo en proceso también crecen a niveles muy altos. Aunque la mayoría de los segmentos de la industria han reducido los niveles de inventario poco a poco con mejores procesos de la cadena de suministro, la industria CPG todavía tiene la responsabilidad de un inventario muy grande y las ineficiencias asociadas.
Limitaciones de las cadenas tradicionales de suministro CPG
Como se explicó anteriormente, las compañías CPG siguen enfrentando presiones de varios frentes y no son capaces de entregar de forma eficiente y flexible, debido a las limitaciones inherentes en las cadenas existentes.
Los silos internos, y la actividad de retro-acción
En lugar de tomar una vista holística del suministro, la mayoría de las compañías están más preocupadas sobre las métricas locales y departamentos locales; faltándoles una participación más amplia y un mayor compromiso durante fases críticas como el pronóstico y la planificación de operaciones y ventas. La filosofía es aun la de atacar y tener una reacción inmediata. Los ejemplos típicos incluyen el aumento del volumen de la fabricación para mantener el control de las métricas de costos por unidad y uso de la capacidad; y las ventas se miran independientemente con acuerdos de promociones sorprendentes para los minoristas y los distribuidores, sin entender en cuenta las restricciones del suministro. El efecto palo de hockey (ver figura 2) se aplica a varias compañías CPG, e indica una baja orientación de suministro y una gestión dispar dentro de sus propias cadenas de suministro.
Falta de procesos flexibles para lidiar rápidamente con el cambio
Por lo general, las estrategias SCM tradicionales y los sistemas trabajan mejor durante los estados estables, pero responden pobremente durante las alzas de los nuevos productos, el aumento de la demanda o la promoción de corto plazo. Con la reducción del tiempo de vida de los productos, y la creciente mezcla de productos y canales de distribución, las cadenas de suministro tradicionales son lentas en el cubrimiento de los requisitos de portafolios dinámicos de productos. El enfoque excesivo en el uso de activos y mano de obra, junto con la falta de pro actividad limitan las prácticas de gestión y la retroalimentación dinámica de información, junto con la lentitud en los tiempos de respuesta para los cambios inevitables en el mercado al igual que con los procesos internos.
Las cadenas de suministro tradicionales no tienen en cuenta las señales esenciales de demanda
El indicador tradicional de demanda de pronósticos estáticos puede ser muy desorientador, y no toma en cuenta los cambios recientes en la demanda real. Esta práctica, junto con la incertidumbre inherente en los pronósticos, puede añadirles a los fabricantes costos e inventario no deseados.
Uso de la demanda para conducir las redes de suministro
Hasta hace poco, las compañías CPG habían adoptado medidas de momento para controlar los costos y mejorar los niveles de servicio, y con el tiempo varias de estas iniciativas han sido agotadas. Ahora es el momento adecuado para ver más allá de las prácticas tradicionales y transformar las cadenas de suministro existentes en redes de suministro informadas e iluminadas. Las compañías deben comenzar por enfocarse en todas las formas posibles de demanda por parte de los minoristas, distribuidores, socios de canal de distribución, e incluso los consumidores finales, y utilizar esto como luz guía para dirigir el suministro en la dirección correcta y para instruir a toda la red de suministro con información a tiempo.
En cualquier sistema dinámico como una cadena de suministro, la variabilidad es inherente. Darse cuenta a tiempo de la variabilidad y formular estrategias, procesos innovadores (y la tecnología para responder rápidamente a estas variaciones) coloca a las compañías progresivas aparte de la competencia. Utilizar la demanda para ajustar regularmente el proceso de suministro es la nueva generación de SCM que integra la demanda, el suministro y el proceso del producto a lo largo de la red de clientes y proveedores para balancear los ingresos con los costos. Es un sistema de procesos y tecnologías muy enlazados, que no sólo responde a la demanda, sino que también puede volver a darle forma a la demanda a través de la sólida colaboración con los socios de la cadena de valor en el mercado.
Características del acercamiento enfocado en la demanda
Esta aproximación fomenta el diseño holístico de todos los procesos de suministro y flujos de información, para poder cuidar la demanda del cliente final en lugar de sólo los requisitos de las fábricas o sistemas de distribución.
En lugar de cadenas de suministro enfocadas en los activos, el acercamiento enfocado en la demanda fomenta una comunicación constante y la corrección de las desviaciones entre los procesos de productos, suministro y demanda.
Requiere que se cambie la gestión y que se vuelva a pensar en la forma en que se llevan a cabo los procesos, para poder dirigir la mejora continua de los objetivos comerciales como tasas perfectas de orden, eficiencias operacionales y sobre todo control de costos. La tabla 1 muestra las diferencias entre los dos acercamientos.
Tradicional |
Enfocado en la demanda |
Enfoque excesivo en los costos |
Balance de múltiples objetivos |
Reabastecimiento continuo |
Reabastecimiento a tiempo conforme sea necesario |
Fabricación de alto volumen, lotes grandes |
Lotes más cortos y flexibles de acuerdo a la demanda |
Falta de información o procesos segmentados |
Completamente integrado para una visibilidad completa de la demanda |
Tabla 1. Acercamiento tradicional VS. enfocado en la demanda dentro de las cadenas de suministro lineales.
Ejemplo del ajuste del suministro hacia la demanda
Una compañía CPG con una gran mezcla/volumen de producto en el sur de Estados Unidos tuvo problemas crónicos con tasas perfectas de ordenes y costos excesivos de operación, por lo general causados por los cambios constantes a la programación maestra de la producción, que a su vez alcanzan un número creciente de cambios en la producción y de material de trabajo erróneo. Después de años de correr procesos segmentados y de enfocarse en el volumen (sin ser capaces de entregar los objetivos críticos antes mencionados), la compañía comenzó a ver más allá de sus cuatro paredes, y formó equipos de fabricación de ventas funcionales para volver a alinear los procesos de suministro.
El equipo se enfocó en dos frentes: El primero fue el rastreo y el entendimiento de los verdaderos patrones de demanda del consumidor hacia los principales productos y a lo largo de todos sus canales. A esto le siguió la reestructuración del tamaño de los lotes para desarrollar mayor flexibilidad y minimizar el impacto de la variación en la demanda. Al asociarse y comunicarse de forma activa con los minoristas y otros distribuidores, el equipo de ventas comenzó a canalizar la inteligencia de demanda, tales como los planes de promoción y (en algunos casos) la información del POS. Adicionalmente, los parámetros de las órdenes se rediseñaron y adaptaron a lo largo de todos los canales para medir exactamente qué era importante para estos clientes.
En el lado de la fabricación, los tamaños de los lotes de los productos de volumen mediano a pequeño se aumentaron para prevenir o evitar los cambios en la programación, y los tamaños de los lotes de productos fijos de alto volumen se redujeron y se empalmaron poco a poco con la demanda, para que los lotes se pudieran mover fácilmente y sin provocar grandes cambios. Esto aumentó la flexibilidad de la capacidad cuantitativa a corto plazo, y por lo tanto la respuesta. Los resultados iniciales de este nuevo diseño del proceso fue un incremento del 9 por ciento en tasas de orden perfectas y un 20 por ciento de reducción en el tiempo de inicio, debido a un menor número de cambios. Además, al adquirir confianza la compañía comenzó a influenciar los planes de reabastecimiento de los minoristas más grandes.
Conclusión
Las compañías CPG no tienen más opción que trabajar constantemente en los objetivos duales de valor al cliente y al accionista. Para cubrir de forma rentable las expectativas del cliente demandante y seguir en la delantera de la competencia, requiere que las compañías CPG reduzcan la brecha entre las capacidades disponibles y requeridas. Centrarse sólo en el cliente, sólo se puede llevar hasta cierto punto y las compañías CPG progresistas se están dando cuenta del valor del entendimiento, uso y sobre todo, de la necesidad de volver a diseñar los procesos para ser mas flexibles y cubrir la verdadera demanda. La única forma para que esto suceda es salirse de las prácticas tradicionales de la cadena de suministro, y transformarlas en un ecosistema donde la verdadera demanda conduce los procesos, sincroniza el suministro y poco a poco elimina los costos no deseados y las ineficiencias.
Acerca del autor
Subramanyam Venkataraman es un consultor profesional con Infosys Technologies Ltd. Tiene diez años de experiencia en la planificación de la cadena de suministro y en renovar procesos comerciales con compañías de productos de consumo en Estados Unidos y Canadá. Tiene un título de maestría en ingeniería industrial de la Universidad de Arkansas (Fayetteville, EUA). Se le puede localizar en subramanyam_v@infosys.com.