CRM: Création d'un cas d'entreprise crédible et le positionner avec le chef de la direction Deuxième partie: CRM liaison avec l'orientation organisationnelle

  • Écrit par : Glen Petersen
  • Date de publication : juillet 18 2013



CRM liaison avec l'orientation organisationnelle

qui a lié les relations statistiques entre le comportement organisationnel et le succès de CRM a identifié l'importance du leadership de la haute direction et de la direction avant le déploiement d'applications de CRM. En d'autres termes, il est important que l'organisation poursuit une stratégie qui est complémentaire de CRM avant que les technologies soient effectivement mis en place. Par conséquent, l'introduction de CRM dans une culture organisationnelle qui ne reconnaît pas ces capacités dans le cadre de son orientation future et le succès est très risqué. CRM représente un coût important à la fois un investissement et une perspective de changement organisationnel. Si la direction ne perçoit CRM comme une stratégie qui est au cœur de son succès, alors où va l'engagement provenir de faire face aux changements qui CRM introduit inévitablement (par exemple, la gestion de la qualité des données, partage de données, les changements dans les mesures de performance)?

Une analyse de rentabilité doit lier CRM avec la réalisation des objectifs de l'organisation, mais cette étape n'est que le début. Crédibilité implique que le document définit clairement les hypothèses concernant la cause et l'effet, plus le mécanisme qui sera utilisé pour évaluer les résultats et déclarer succès. Si l'analyse de rentabilisation ne définit pas comment l'initiative fera la démonstration de son efficacité, alors quel est le fondement de la crédibilité?

Cette   C'est la deuxième partie de la note en deux parties.

partie   une discutés CRM et les avantages qu'il peut apporter à une organisation.

partie   deux aborde la question de la façon de créer un plan d'affaires crédible pour le CRM et   obtenir le PDG engagés dans le processus.

réaliser la liaison: Cause and Effect

La crédibilité est une évaluation subjective de mérite que les individus utilisent lorsqu'ils traitent avec des personnes et des idées. Spécifique à des idées ou des propositions, cette évaluation s'articule autour d'une toile de fond les considérations suivantes:

  • Do     les hypothèses énoncées concernant les causes et les effets apparaissent logique?     Sont des hypothèses implicites importantes il? Y at-il un soutien pour l'argument,     telles que l'étalonnage ou d'autres données objectives?

  •     Est-ce que l'approche et le positionnement semblent appropriés au sein de la culture?     

  •     Y at-il un précédent historique qui se rapporte à cette situation?

  •     Est-ce que la poussée de l'initiative ajustement au sein de modèle mental de la personne de     l'organisation?

  •     Est-ce le bon moment?

  •   Qui
  •     est le commanditaire? Quel est l'enjeu?

Avant   poursuivre cette discussion en ce qui concerne la crédibilité, une note de prudence est en ordre.   Il est possible de vendre CRM au sein d'une organisation grâce à l'énergie   et la passion d'un dirigeant. Grâce à force de détermination et de zèle, une personne âgée   exécutif peut pousser l'initiative à travers la mise en œuvre, mais ce qui se passe après   qui? Si l'initiative n'est pas fondée sur la prise CRM opérationnel, puis le grand   attentes vont pas satisfaits et, finalement, le système se mettra en   désuétude. Donc ce qui a été acquis autre que «empoisonner le puits" pour de futures initiatives?

crédibilité en ce qui concerne la cause et l'effet est augmenté lorsque la relation peut être analysée dans le contexte de l'analyse des processus. L'analyse des processus offre une perspective sur la façon dont les tâches sont accomplies aujourd'hui et ce sera différent dans l'environnement CRM. Quantification des résultats et des mesures significatives ajouter un degré de confort aux conclusions. Confort se transforme en crédibilité grâce à des tests et de l'expérience des opérations pilotes prouver le caractère raisonnable des hypothèses. Initiatives CRM réussis documenter une définition claire de ce que l'organisation va ressembler dans l'avenir et comment il va reconnaître qu'il est arrivé. Un état des mesures et des objectifs pertinents communiquer qu'il y aura reddition de comptes et d'un mécanisme permettant d'évaluer le succès.

crédibilité exige également candeur. La plupart des professionnels reconnaissent que le marché n'est pas un laboratoire où les conditions peuvent être isolés. Une description des facteurs de risque et ce qui peut être fait pour atténuer ces risques est important d'établir une bonne gestion et de crédibilité. Ce concept peut être reporté à l'analyse du ROI lui-même à travers une analyse de sensibilité, qui recalcule essentiellement axée sur les résultats sur l'introduction des hypothèses moins favorables par rapport à l'échéancier et les niveaux de prestations et d'investissement.

Le PDG

Pour la plupart des organisations, une initiative CRM nécessitera l'approbation du directeur général et peut-être le conseil d'administration. Malheureusement, de nombreuses équipes de CRM peuvent obtenir une bénédiction initiale du PDG d'enquêter CRM et supposons que cet accord se traduira par une réaction favorable quand ils présentent l'initiative. Cette situation a deux défauts majeurs. Le PDG a peut-être changé les priorités, et, comme indiqué au début de cet article, déploiements CRM réussis sont associés à des situations où la direction a déjà défini le sens de l'initiative. Ne pas obtenir le PDG engagés dans l'initiative précoce peut faire la différence entre le succès et l'échec. Peu importe comment le solide analyse de rentabilisation, si la direction de la haute direction n'est pas en place, l'initiative sera construit sur le sable, et n'aura pas une base solide. La question évidente est de savoir comment tirer le PDG engagés dans le processus plus tôt?

Il ya une façon très simple de démontrer la valeur de CRM à la CEO. Une fois convaincu que la stratégie opérationnelle du sens, le chef de la direction doit évaluer son appétit pour la fabrication de CRM opérationnel. Si la réponse est non, alors peut-être un déploiement fonctionnel peut être pratique, mais sinon, il est préférable d'éviter l'inévitable.

CRM comme une stratégie opérationnelle

Les applications de CRM s'appliquent à la vente, le marketing, les centres d'appels, e-commerce, services sur le terrain, et les organisations partenaires. L'objectif est de concevoir et mettre en œuvre un ensemble de fonctionnalités qui répondront aux besoins de chaque groupe et que les opérations des clients et des interactions sera capturé dans une base de données commune de telle sorte que les données et les analyses seront disponibles pour tout le monde (sous réserve d'un ensemble de sécurité les règles).

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      Performance
  •     de l'organisation des ventes est définie en termes de quota percutant tout en restant     dans le budget.

  •     Performance des départements de marketing est généralement mesurée en termes de produits     et des programmes. Par exemple, mon produit a atteint ses objectifs de profit ou mon programme     x généré conduit.

  •     Les centres d'appels et des services d'assistance sont souvent gérées sur une philosophie de la maîtrise des coûts     où les politiques d'évitement productivité et les risques l'emportent.

Aucune de ces fonctions ne se considérer comme étant client antagonistes mais personne n'est vraiment en regardant le client en dehors du cadre du chiffre d'affaires brut. Le client a besoin pour remplir et désire vivre une expérience positive en termes de perception de la valeur, l'utilisation et les interactions avec l'organisation. La plupart des organisations dépendent des statistiques de satisfaction des clients pour améliorer la qualité globale de l'expérience, mais trop souvent les enquêtes reflètent ce que l'entreprise veut entendre et les scores élevés peuvent ne pas correspondre à la loyauté ou la rétention.

Si CRM fournit des outils pour étudier le comportement de la clientèle et la gestion des processus qui ajoutent de la valeur, alors il doit y avoir une définition de la façon dont l'organisation souhaite exploiter dans ce nouvel environnement et comment il va reconnaître le succès lorsque atteint. La réalité est que la plupart des réussites impliquant CRM ont été au niveau fonctionnel. Peu d'installations d'entreprises ont été couronnées de succès. Lorsque cela s'est produit, il est toujours parce qu'il a été entraîné par un dirigeant de haut niveau, qui avait une vision claire de l'état final recherché et le bénéfice correspondant à l'organisation. Cela implique que la création d'une nouvelle stratégie opérationnelle nécessite l'harmonisation des objectifs et la performance des silos fonctionnels, c'est une responsabilité de chef de la direction.

la fin du jeu

Il ya un fort attrait intuitive de la notion de CRM. Il est difficile de nier que les organisations ont besoin pour mieux comprendre les clients et le marché et il ya des avantages viables inhérentes aux applications individuelles. Ainsi, les organisations se laisser bercer par la perspective d'en tirer automatiquement des prestations tout largement sous-estimer le coût. Lorsque cela se produit, la hausse des coûts ne sont pas compensées par une confiance en récompenses disproportionnées, donc à un moment ou l'initiative est abandonnée. Dans certaines situations, cela se produit avant que les applications sont déployées dans d'autres cas un manque d'acceptation de l'utilisateur entraîne la décision.

L'   coeur de CRM n'est pas d'être centrée sur le client , mais plutôt d'utiliser   la rentabilité de la clientèle comme un pilote pour la prise de décision et   action. Avant la découverte de cette affirmation, il est utile d'examiner le processus   l'allocation des ressources telle qu'elle est pratiquée dans la plupart des organisations. Le budget   processus se compose essentiellement d'une extrapolation du passé. Le manque de ressources   fonction de la fosse contre la fonction avec des offres arrière-salle, qui sont fondés sur le contrôle interne   politique par rapport au marché. Ce processus de décision a peu d'indications que   à ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas (comme il s'applique au marché)   ou d'ailleurs pourquoi? Sans comprendre par rapport à la cause et l'effet, l'organisation   n'a pas d'autre choix que de suivre l'intuition et anecdote. Il est analogue à l'histoire   sur le VP marketing qui a admis que la moitié du budget de publicité a été gaspillé;   le problème était qu'il ne savait pas quelle moitié.

One   doit assumer que, étant donné la préférence, le PDG préfère être en mesure d'orienter   le navire en bon état Enterprise avec autre chose que l'inertie ou anecdote quelque chose.   CRM fournit les données permettant d'évaluer la rentabilité des clients tout en fournissant les outils   d'affiner les stratégies de marché qui donnent un aperçu sur la façon d'améliorer la rentabilité.   Pour démontrer ce type d'analyse, prenons l'exemple hypothétique suivant:

Supposons   que l'organisation a déployé CRM et a une évaluation raisonnable de client   rentabilité. Supposons aussi que cette même organisation a segmenté ses clients   par la rentabilité et que l'organisation a également identifié client clé   indicateurs de comportement liés à l'achat d'habitudes et de rétention. Après des études   le comportement des clients et à faible contribution négative, il est déterminé   qu'un programme de marketing peut être conçu qui se déplacera 5 pour cent du négatif   clients dans une faible rentabilité, tout en propulsant 5 pour cent de la faible   clients de rentabilité à la rentabilité moyenne.

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L'exemple montre que le déplacement de 5 pour cent des clients de chaque groupe donnera une augmentation de 35 pour cent de la contribution de profits et les résultats réels de la ligne de fond pourrait être considérablement plus élevé basé sur le niveau des coûts fixes non incorporés les numéros de contribution aux bénéfices. Lorsque les organisations sont aux prises avec la façon de tirer parti de la croissance organique, comment un PDG ignorer cette idée?

Ce n'est pas tarte-dans-le-ciel vœu pieux mais il est révélateur de la façon dont les outils de CRM peuvent être mises à profit pour comprendre la cause et l'effet et bien l'allocation des ressources de régler pour obtenir des résultats.

Le PDG et CRM

Si CRM n'était qu'un déploiement de la technologie, le rôle du chef de la direction pourrait être raisonnablement résumer comme l'un des porte-parole et approbateur. Le déploiement d'applications CRM comme une superposition de fonctions et processus existants peut trouver un accord dans certains domaines, mais plus il sera considéré comme une imposition résultant de l'adoption minime. Une panne de CRM est bien pire que simplement le temps et les ressources perdus, il envoie un message à l'organisation par rapport à la direction et l'engagement

.

succès commence par la création d'une vision pour l'initiative par rapport à la façon dont il aura un impact sur la capacité de l'organisation à participer à l'avenir et les implications de ne pas prendre cette action. Après avoir créé la vision, l'étape suivante consiste à attribuer un sponsor, gestionnaire de programme, et un gestionnaire de changement. Le parrain doit avoir profits et pertes (P & L) responsabilité et, en fait, pourrait être le chef de la direction, mais ce n'est pas nécessaire pour le succès. Le directeur du programme doit être sélectionné dans l'une des fonctions étant touchés et à la fois le promoteur et gestionnaire de programme doivent être respectées dans l'organisation. Le gestionnaire du changement doit avoir une expérience de la gestion du changement ou de venir du côté de la ligne de l'organisation. Toutes les missions doivent être effectuées sur la base de la sélection des meilleurs candidats possibles pour assurer le succès; l'affectation ne devrait pas refléter qui est disponible. Toute l'organisation prendra ses files d'attente à partir de cette étape.

Une fois que la direction est en place, le PDG a besoin de travailler avec l'équipe et ses rapports directs en termes de cinq grands thèmes:

  1. fonctionnelle     Indicateurs de performance . Comme indiqué précédemment, le non-alignement de l'effort     va diluer si ce n'est pas détruire un déploiement en entreprise de CRM.

  2.   Processus de
  3.     Propriété .     La livraison de la valeur client provient généralement par des procédés qui traversent     lignes fonctionnelles. Quand on ne possède le processus, il est difficile     pour obtenir des résultats significatifs et durables. Cela implique que le chef de la direction assigne     rapports directs à ces processus et examine le rendement des processus ainsi que des     autres rapports financiers.

  4.     Amélioration continue .     Si l'organisation a une culture "tirer sur le messager», puis l'amélioration continue,     qui est au cœur de CRM, sera perdu. Le PDG doit modéliser le comportement désiré.     

  5. faire les bonnes choses pour les bonnes raisons . CRM est un complexe     initiative qui est susceptible de produire des problèmes imprévus. Le succès à long terme     dépendra de savoir si le droit par rapport à la réponse opportune est prise. CRM     est un classique payer-me-maintenant ou payer plus tard-me-décision. Le défi est que l'     payer-me-fait maintenant partie est très visible et le pay-me-tard est souvent noyée dans     perte de productivité, etc

  6.     Cheerleader .     Le directeur général doit être un défenseur très visible et communicateur de l'initiative.

Compte tenu de ces conséquences, chaque chef de la direction doit évaluer la possibilité et le coût en termes réels. CRM peut modifier le profil de la performance de l'organisation, mais les prestations ne sera pas tiré par un simple déploiement de la technologie. Il n'y a pas de raccourcis. Il faut un engagement total et de leadership pour atteindre le succès.

Cette   C'est la deuxième partie de la note en deux parties.

partie   une discutés CRM et les avantages qu'il peut apporter à une organisation.

partie   deux aborde la question de la façon de créer un plan d'affaires crédible pour le CRM et   obtenir le PDG engagés dans le processus.

propos   l'auteur

Glen   S. Petersen est un conférencier internationalement reconnu, écrivain, médecin,   et leader d'opinion dans les industries de CRM et e-business. Comme un visionnaire et   des premiers à adopter l'automatisation des forces de vente (SFA), en 1986, Petersen a mené une   les premières implémentations nationales réussies de SFA aux États-Unis. Il   a occupé des postes de gestion de haut niveau avec l'intégration de systèmes et l'utilisateur final   organisations. En tant que consultant, il a développé un certain nombre de facilitation propriétaire   techniques pour aider les organisations à mieux comprendre la technologie, et comment   rassemblement autour d'une approche de mise en œuvre progressive mono-thread. Avant de fonder   GSP & Associates, Petersen a été vice-président senior chez ONE, Inc. et AmeriData.   Il est l'auteur de six livres, dont CRM leadership et l'alignement dans un Client   Centric mondiale et le retour sur investissement: Bâtir l'analyse de rentabilisation de CRM , sur lequel cette série   d'articles est basée. Il propose également un calculateur de ROI qui aide les entreprises à construire   une analyse de rentabilisation pour le CRM. Il est disponible à www.competitiveperformance.com.

Petersen   détient un baccalauréat et une maîtrise diplôme d'ingénieur et d'un MBA de l'Université   de Chicago.

 
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